人員配置與團隊建設(shè)

人員配置與團隊建設(shè)目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、人員配置的定義 2\o"CurrentDocument"二、人員配置的任務(wù) 2\o"CurrentDocument"1、物色合適的人選 2\o"CurrentDocument"2、促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮 2\o"CurrentDocument"3、充分開發(fā)組織的人力資源 3\o"CurrentDocument"三、人員配置的流程 3\o"CurrentDocument"四、人員配置的原則 3\o"CurrentDocument"1、經(jīng)濟效益原則 3\o"CurrentDocument"2、任人唯賢原則 3\o"CurrentDocument"3、因事?lián)袢嗽瓌t 4\o"CurrentDocument"4、量才使用原則 4\o"CurrentDocument"5、程序化、規(guī)范化原則 4\o"CurrentDocument"五、人員配置的方法 4\o"CurrentDocument"1、以員工為標準進行配置 4\o"CurrentDocument"2、以崗位為標準進行配置 4\o"CurrentDocument"3、以雙向選擇為標準進行配置 4\o"CurrentDocument"六、人員配置的工作 5\o"CurrentDocument"1、確定人員需要量 5\o"CurrentDocument"2、選配人員 5\o"CurrentDocument"3、制定和實施人員培訓計劃 5\o"CurrentDocument"七、人員配置的實施計劃 6\o"CurrentDocument"八、團隊建設(shè) 6\o"CurrentDocument"1、團隊建設(shè)的定義 6\o"CurrentDocument"2、團隊建設(shè)的方法 6\o"CurrentDocument"3、團隊建設(shè)的危險信號 8\o"CurrentDocument"4、團隊建設(shè)的誤區(qū) 10\o"CurrentDocument"5、團隊建設(shè)的核心法則 12\o"CurrentDocument"6、團隊建設(shè)的統(tǒng)一原則 12\o"CurrentDocument"7、團隊建設(shè)成功的表現(xiàn) 13\o"CurrentDocument"九、團隊建設(shè)的重要性 1418十、團隊建設(shè)的建議18一、人員配置的定義人員配備是組織根據(jù)目標和任務(wù)需要正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標和各項任務(wù)完成的職能活動。是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標，采用科學的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現(xiàn)人力資源與其他物力、財力資源的有效結(jié)合而進行的一系列管理活動的總稱。二、人員配置的任務(wù)1、物色合適的人選組織各部門是在任務(wù)分工基礎(chǔ)上設(shè)置的，因而不同的部門有不同的任務(wù)和不同的工作性質(zhì)，必然要求具有不同的知識結(jié)構(gòu)和水平、不同的能力結(jié)構(gòu)和水平的人與之相匹配.人員配備的首要任務(wù)就是根據(jù)崗位工作需要,經(jīng)過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員.2、促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮要使職務(wù)安排和設(shè)計的目標得以實現(xiàn)，讓組織結(jié)構(gòu)真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統(tǒng)正常運行的有力手段，必須把具備不同素質(zhì)、能力和特長的人員分別安排在適當?shù)膷徫簧?只有使人員配備盡量適應(yīng)各類職務(wù)的性質(zhì)要求，從而使各職務(wù)應(yīng)承擔的職責得到充分履行，組織設(shè)計的要求才能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的功能才能發(fā)揮出來。3、充分開發(fā)組織的人力資源現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決于人力資源的開發(fā)程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內(nèi)在潛力，實現(xiàn)人員與工作任務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到人盡其才才盡其用，從而使人力資源得到高度開發(fā)。三、人員配置的流程1、制定用人計劃，使用人計劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目標任務(wù)和組織機構(gòu)設(shè)置的要求。2、確定人員的來源,即確定是從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配人員。3、對應(yīng)聘人員根據(jù)崗位標準要求進行考查，確定備選人員。4、確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用于組織需要。5、將所定人選配置到合適的崗位上。6、對員工的業(yè)績進行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、升遷、降職或辭退.四、人員配置的原則1、經(jīng)濟效益原則組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純?yōu)榱私鉀Q職工就業(yè)，而是為了保證組織效益的提高。2、任人唯賢原則在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發(fā)展壯大，走向成功的關(guān)鍵。3、因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。4、量才使用原則量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的,一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。5、程序化、規(guī)范化原則員工的選拔必須遵循一定的標準和程序?？茖W合理地確定組織員工的選拔標準和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。只有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事,才能選聘到真正愿為組織的發(fā)展作出貢獻的人才。五、人員配置的方法1、以員工為標準進行配置按員工崗位測試的每項得分，選擇最高分任用，缺點是可能同時多人在該崗位上得分較高,結(jié)果僅擇一人，另外忽略性格等因素,可能使優(yōu)秀人才被拒門外.2、以崗位為標準進行配置從崗位需求，為每個崗位選擇最合適的人。此方法組織效率高但只有在崗位空缺的前提下才可行.3、以雙向選擇為標準進行配置就是在崗位和應(yīng)聘者之間進行必要的調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。此方法，綜合平衡了崗位和員工兩個方面的因素，現(xiàn)實可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求,效率高。但對崗位而言，可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排在本崗位上，對員工而言，可能出現(xiàn)不能被安排到其得分最高的崗位上的情況.六、人員配置的工作1、確定人員需要量確定人員需要量的主要依據(jù)是設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型。職務(wù)類型指出了需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量則告訴我們每種類型的職務(wù)需要多少人。構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的職務(wù)可以分成許多類型。比如：全體職務(wù)可分成管理人員與生產(chǎn)作業(yè)人員;管理人員中可分成高層、中層、基層管理人員；每一層次的管理人員又可分成直線主管與參謀或管理研究人員；生產(chǎn)操作人員可分成技術(shù)工人與專業(yè)工人,基本生產(chǎn)工人與輔助生產(chǎn)工人等等。如果為一個新建的組織選配人員，只需要利用上述職務(wù)設(shè)計的分類數(shù)量表去直接向社會公開招用、選聘。如果對現(xiàn)有組織機構(gòu)的人員配備重新調(diào)整，就應(yīng)在進行了組織的重新設(shè)計后，檢查和對照企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況,找出差額，確定需要從外部選聘的人員類別與數(shù)量。2、選配人員為了保證擔任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識和技能,必須對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇.待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會。從外部新聘員工或從內(nèi)部進行調(diào)整，各有其優(yōu)勢和局限性。3、制定和實施人員培訓計劃組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓；組織發(fā)展所需的管理人員要求現(xiàn)在就開始準備。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途.人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作.培訓,既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴大的需要,也是為了實現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動、環(huán)境等的

特點,利用科學的方法,有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓，特別是有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓.七、人員配置的實施計劃按照以下流程進行人員配置的安排：集配置需求信息擬定配置計劃審核配置計劃上報總經(jīng)理歸檔配置計劃劃信息給相關(guān)部門人力資源主管收\行政人事部經(jīng)叭總經(jīng)理審批配置'人力資源主管\反饋配置計集配置需求信息擬定配置計劃審核配置計劃上報總經(jīng)理歸檔配置計劃劃信息給相關(guān)部門八、團隊建設(shè)1、團隊建設(shè)的定義團隊建設(shè):企業(yè)真正的核心競爭力。團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題,達到共同的目標。團隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結(jié)、提高的活動.2、團隊建設(shè)的方法團隊建設(shè)是公司發(fā)展的根本保障，團隊運作是業(yè)內(nèi)人士長期實踐的經(jīng)驗總結(jié)，至今沒有一個人是在團隊之外獲得成功的。團隊的發(fā)展取決于團隊的建設(shè)。團隊建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面進行：2.1.組建核心層團隊建設(shè)的重點是培養(yǎng)團隊的核心成員.俗話說”一個好漢三個幫",領(lǐng)導人是團隊的建設(shè)者,應(yīng)通過組建智囊團或執(zhí)行團，形成團隊的核心層，充分發(fā)揮核

心成員的作用,使團隊的目標變成行動計劃，團隊的業(yè)績得以快速增長。團隊核心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導者的基本素質(zhì)和能力,不僅要知道團隊發(fā)展的規(guī)劃，還要參與團隊目標的制定與實施，使團隊成員既了解團隊發(fā)展的方向，又能在行動上與團隊發(fā)展方向保持一致。大家同心同德、承上啟下，心往一處想，勁往一處使.2。2.制定團隊目標團隊目標來自于公司的發(fā)展方向和團隊成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力,也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。核心層成員在制定團隊目標時，需要明確本團隊目前的實際情況，例如：團隊處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段?團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標時，要遵循目標的SMART原則：S——明確性，M——可衡量性，A—-可接受性，R--實際性，T--時限性.2。3。訓練團隊精英訓練精英的工作是團隊建設(shè)中非常重要的一個環(huán)節(jié)。建立一支訓練有素的銷售隊伍，能給團隊帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質(zhì)、改進服務(wù)質(zhì)量、穩(wěn)定銷售業(yè)績。一個沒有精英的團隊,猶如無本之木，一個未經(jīng)訓練的隊伍,猶如散兵游勇，難以維持長久的繁榮.訓練團隊精英的重點在于：建立學習型組織:讓每一個人認識學習的重要性，盡力為他們創(chuàng)造學習機會，提供學習場地，表揚學習進步快的人,并通過一對一溝通、討論會、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍,使團隊成員在學習與復制中成為精英。搭建成長平臺:團隊精英的產(chǎn)生和成長與他們所在的平臺有直接關(guān)系，一個好的平臺,能夠營造良好的成長環(huán)境，提供更多的鍛煉和施展才華的機會。培育團隊精神團隊精神是指團隊的成員為了實現(xiàn)團隊的利益和目標而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風，它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣。團隊精神強調(diào)的是團隊成員的緊密合作。要培育這種精神，領(lǐng)導人首先要以身作則，做一個團隊精神極強的楷模;其次,在團隊培訓中加強團隊精神的理念教育;最重要的，要將這種理念落實到團隊工作的實踐中去.一個沒有團隊精神的人難以成為真正的領(lǐng)導人，一個沒有團隊精神的隊伍是經(jīng)不起考驗的隊伍,團隊精神是優(yōu)秀團隊的靈魂、成功團隊的特質(zhì)。做好團隊激勵銷售是一種與拒絕打交道的行為，團隊建設(shè)是容易與別人的觀念發(fā)生沖突的工作，直銷事業(yè)是需要一定時間的堅持才能成就的事業(yè)，每個人要做好這一切，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是自己，因此,每個團隊成員都需要被激勵，領(lǐng)導人的激勵工作做得好壞，直接影響到團隊的士氣，最終影響到團隊的發(fā)展.激勵是指通過一定手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性,使其主動自發(fā)地把個人的潛力能發(fā)揮出來,從而確保既定目標的實現(xiàn)。直銷事業(yè)的管理特點是用激勵代替命令,激勵的方式多種多樣：樹立榜樣、培訓、表揚、獎勵、旅游、聯(lián)歡、慶?；顒拥?。3、團隊建設(shè)的危險信號隨著社會分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束，團隊合作提到了管理的前臺.團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛,如果不引起管理層的重視,團隊建設(shè)將會前功盡棄。精神離職這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為:工作不在狀態(tài),對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作,個人能力在工作中發(fā)揮不到30％,行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面,上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領(lǐng)導指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率.針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通,用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài),下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。超級業(yè)務(wù)員團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性,個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨當一面,在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時，常常令組織的領(lǐng)導者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之,采用有別于團隊其他成員的特殊政策,超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的,長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力，引導團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速地瓦解團隊組織。團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大,個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別,超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導者正確領(lǐng)導、全面溝通,把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。非正式組織團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因,一是團隊的領(lǐng)導故意行為;二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作,能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化管理,在團隊發(fā)展過程中,基本上向有利于團隊的方向發(fā)展,但長期而言，會降低管理的有效性,團隊的精神、工作效率會低下,優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織,其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠.這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果.4、團隊建設(shè)的誤區(qū)4.1、誤區(qū)一：“團隊利益高于一切”團隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團體主義.團隊利益對其成員而言是整體利益,而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調(diào)團隊利益,就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名,行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。4。2、誤區(qū)二：團隊內(nèi)部不能有競爭在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候,團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣,打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。4.3、誤區(qū)三團隊內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)的。這就直接導致了管理制度的不完善,或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好,但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩(wěn)定。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺,久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。4。4、誤區(qū)四犧牲“小我"換“大我”很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我,放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神,就是個人主義在作祟。誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義,但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實,團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作,而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置.只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現(xiàn)自我,最大程度地發(fā)揮個體潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。5、團隊建設(shè)的核心法則一、聽話照做，不折不扣，立即執(zhí)行.二、全力以赴，成功與借口不能并存。三、使命，為使命而工作，為使命而非為金錢工作四、珍惜，珍惜你所擁有的并抱持感恩之心。五、傾聽,專注于聽進，聽懂。六、團隊精神，沒有完美的個人，只有完美的團隊，忠誠是最大的美德。七、先思后動，考慮周全，而后行動，避免犯錯。八、言行一致，實事求是。說到，做到。九、形象，為成功而穿著，為勝利而打扮。十、認真、用心、努力、負責任；凡事都應(yīng)該遵循的原則。十一、絕不講負面消極，專注于正面積極。十二、絕對服從，鐵打的團隊，鐵打的紀律。十三、別人講話不插嘴，尊重別人就是尊重自己。6、團隊建設(shè)的統(tǒng)一原則團隊需做到五個統(tǒng)一:統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的行動、統(tǒng)一的聲音。統(tǒng)一目標目標是團隊的前提，沒有目標就稱不上團隊，因為先有了目標才會有團隊。有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步統(tǒng)一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，并為達成目標而努力的工作。統(tǒng)一思想如果團隊的思想不統(tǒng)一，你說東他說西,就像人在做思想斗爭時會降低行動效率一樣，團隊思想不統(tǒng)一也會降低效率.統(tǒng)一規(guī)則一個團隊必須有它的規(guī)則，規(guī)則是告訴團隊成員該做什么，不該做什么。不能做什么是團隊行事的底線，如果沒有設(shè)定底線，大家就會不斷的突破底線，一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的.統(tǒng)一行動一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協(xié)調(diào)，讓行動統(tǒng)一有序，使整個流程合理的銜接，每個細節(jié)都能環(huán)環(huán)緊扣.統(tǒng)一聲音團隊在做出決策后聲音一定要相同，不能開會不說，會后亂說，當面一套，背后一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率.在團隊內(nèi)部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音.我培訓過的一家美資企業(yè)做得非常好，他們的管理層推動大家在會上激烈的爭吵，甚至可以和總經(jīng)理爭吵,但會上產(chǎn)生的決議大家都要嚴格的執(zhí)行不能有任何不協(xié)調(diào)的聲音.7、團隊建設(shè)成功的表現(xiàn)7。1、凝聚力成大業(yè)的孫中山、毛澤東，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心連在一起,這是十分獨特的能力.人們跟隨一個領(lǐng)導者，就是希望他能創(chuàng)造一個環(huán)境，結(jié)合眾人的力量，營造一個未來!正是這種凝聚力,在創(chuàng)造著人類的歷史.試想如果團隊成員遠離你，甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業(yè)的追求，你還會成功嗎？合作大海是由無數(shù)的水滴組成的,每個人都是團隊中的水滴.21世紀，個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的.直銷團隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個人能力再強,沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰(zhàn)術(shù)犯規(guī)，其目的都是為了實現(xiàn)團隊的目標.組織無我直銷事業(yè)是團隊的事業(yè)，集體的事業(yè)，個人的力量是有限的。成功靠團隊共同推進，每個成員一定要明白，團隊的利益、團隊的目標重于個人的利益和目標。在團隊中如果人人只想照顧自己的利益,這個組織一定會崩潰,團隊沒有了，個人的目標自然也實現(xiàn)不了。既然是團隊行動，就應(yīng)聽從領(lǐng)導人的安排，任何事情就變得很容易，這叫組織無我。團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的.士氣沒有士氣的團隊,是缺乏吸引力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的,而士氣旺盛的團隊，無論在任何環(huán)境，遇到任何困難，都是無往而不勝的。劉鄧大軍挺進中原,狹路相逢勇者勝，就是最好的證明。就是這種士氣，讓不可能變成了可能，從此解放戰(zhàn)爭掀開了新的一頁。直銷團隊應(yīng)該是充滿士氣、昂首向前的團隊。九、團隊建設(shè)的重要性團隊建設(shè)的好壞，象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實力，也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。團隊建設(shè)首先應(yīng)該從班子做起，班子之間親密團結(jié)，協(xié)作到位，管理者心里始終要裝著員工，支持員工的工作，關(guān)心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工，平時多與員工溝通交流，給員工以示范性的引導，撲捉員工的閃光點，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體，讓員工參與管理，給員工創(chuàng)造一個展示自己的平臺，形成一種團結(jié)協(xié)作的氛圍，讓員工感到家庭的溫暖，在這個家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同擔，個人的事就是團隊的事，團隊的事就是大家的事.對待每個人、每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設(shè)一支好團隊我想并不難。1、優(yōu)秀的組織領(lǐng)導大到一個企業(yè)集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那么，優(yōu)選一個大家都認可的團隊領(lǐng)導人至關(guān)重要。這個組織領(lǐng)導一般應(yīng)具有如下素養(yǎng)：一、品德高。品德即人才，一個優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難，迎來一個又一個成功.歷史上的三國劉備以及水泊梁山“及時雨"宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰(zhàn)斗在一個有效的平臺上，這個企業(yè)或者組織優(yōu)選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業(yè)績，只有在能力、業(yè)績上,而不是學歷上超越屬下,大家才能心服口服,才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬能夠安心地工作與處事,這個負責人也許是技術(shù)型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發(fā)展起來而屬于實干型的。三、多領(lǐng)導，少管理。作為一個團隊領(lǐng)導，如何僅僅依靠組織授予的職權(quán)來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權(quán)是團隊建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，但通過“領(lǐng)導”的方式，也就是通過個人內(nèi)在涵養(yǎng)提升，展現(xiàn)自己的嚴于律己、率先垂范等等人格魅力，才能擯棄由于通過組織授權(quán)而采取“高壓管理"帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經(jīng)過八年的時間,就打造出中國液態(tài)奶第一品牌，憑的是什么呢？就是他“小勝靠智，大勝靠德”的個人魅力上由于他的無私，帶來了大家的無私，由于他的無我，帶來了大家的無我，從而創(chuàng)造了中國企業(yè)史上的奇跡或者神話.2、共同的事業(yè)愿景一個組織能否一起走的更遠、更久，歸結(jié)于這個團隊是否有共同的遠景，也就是團隊信念，組織信念是讓團隊成員排除萬難，風雨同舟,以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨為何能夠在“白色恐怖”下立場堅定，甚至拋頭顱、灑熱血，歸根結(jié)底，是因為大家都有一個為人民大眾“謀福祉"，實現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。共同的事業(yè)遠景，包括如下方面：一、找到組織存在的價值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點什么，一個找不到活著理由的人，注定猶如行尸走肉，而空虛度過一生。因此，組織的成員要想同仇敵愾，就一定要給大家展示未來的前景，即要在階段時間內(nèi)，給組織、給社會、給世界留下什么，比如，微軟公司愿景：讓計算機進入每一個家庭，并使用微軟的軟件;福特公司愿景:汽車要進入家庭；中國移動通信：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁等等。二、實現(xiàn)事業(yè)的組織分工與責任。為了達成企業(yè)的事業(yè)遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業(yè)責任，明確了各自的職責,大家齊心協(xié)力，才能更好地達成組織的長遠規(guī)劃。3、清晰的團隊目標團隊制訂了明確的愿景或者使命后，要想更好地去實現(xiàn)，作為團隊負責人，還要進一步規(guī)劃與落實團隊的目標。包括如下要素:一、制定組織的經(jīng)營目標，比如，銷量目標、行業(yè)地位目標、品牌建設(shè)目標甚至利潤目標等，這個目標應(yīng)該包括組織的長、中、短目標，包括更小組織單位的階段目標，比如，三年、五年、十年目標，包括每一部門、每個工作小組、每個人的目標。二、組織成員個人的利益目標。組織目標是個人目標的根本，但為了更好地實現(xiàn)組織的目標，團隊成員的利益目標，也就是團隊成員的“動力"目標也不可缺少，它是組織目標實現(xiàn)的保障。因此，組織要為團隊成員規(guī)劃未來的職業(yè)規(guī)劃,要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標，身有行動.4、互補的成員類型要想保證組織團隊的有效有力，組織成員的組成非常關(guān)鍵，很難想象，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團隊帶來什么，因此，互補型的成員類型，才是“粘合”組織的基礎(chǔ).包括如下兩點:一、團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣,一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為“爭吵"的平臺，或者讓團隊成為“綿羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應(yīng)該強、弱、柔互補的。二、能力互補.戰(zhàn)國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除“邯鄲之圍"，跟其所養(yǎng)擁有各類能力的“門客”有關(guān)。因此，一個組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理,有的人懂經(jīng)營，有的善外交，有的偏技術(shù)等等，只有因材施用，因人制宜，團隊才能產(chǎn)生1+1大于2的效果。5、合理的激勵考核人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過程中，必須通過激勵考核，來優(yōu)勝劣汰，來獎優(yōu)罰劣，包括如下方面:一、建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下,按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業(yè)。二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須采