采購成本分析與控制

關(guān)于采購成本分析與控制2024/4/132目錄1、采購價格的全面認(rèn)識2、采購價格分析3、合適的比質(zhì)比價體系的建設(shè)和應(yīng)用4、供應(yīng)商管理與評估5、采購的方式與方法6、談判第2頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1331、采購價格的全面認(rèn)識成本不等于單價成本的若干個組成部分降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行第3頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/134采購的KPI第4頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/135-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT與供應(yīng)鏈管理的力量

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.”

DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價格分析帶來的利益第5頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/136采購中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結(jié)構(gòu)與定價方法，因此采購人員的一個基本任務(wù)就是揭開供應(yīng)商定價方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。2、采購價格分析

（1）公司應(yīng)具備職業(yè)數(shù)據(jù)的分析部門第6頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/137購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款采、購分開第7頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/138上層機制

第8頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/139（2）如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析第9頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1310第10頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1311第11頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1312

第12頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1313(3)成本分析的改善曲線第13頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1314對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律第14頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1315針對采購價格分析的管理工具----數(shù)據(jù)沉淀---數(shù)據(jù)聯(lián)想第15頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1316（4）產(chǎn)品價值分析與價值工程

（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始第16頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1317（5）會計數(shù)據(jù)分析對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供附件：石灰石采購成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機投資成本分析模型、器材配件成本分析模型第17頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1318示例—軸承可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析。與對原材料供應(yīng)商的報價評估不同，對器材配件供應(yīng)商的報價通常采用“總報價”進(jìn)行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應(yīng)降低價格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的第18頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1319第19頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1320(6)其他因素的介入對價格的影響進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機)的區(qū)別技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補貼自有或代理專利權(quán)的年限與費用的分?jǐn)偣?yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴大與產(chǎn)能的萎縮第20頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1321人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化溢折價采購……（以上分析條件在面對強勢供方時無效）第21頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1322每個部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售----25%2、采購----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財務(wù)----5%7、倉庫----5%總監(jiān)—5%公司---10%第22頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/13233比質(zhì)比價臺賬的建立和應(yīng)用

第23頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1324第24頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1325第25頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1326第26頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1327第27頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1328第28頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/13294、供應(yīng)商管理----引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析第29頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1330（1）供應(yīng)商管理的利器—分類第30頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1331（2）供應(yīng)商管理工具—交期“K”線圖第31頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1332（3）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案第32頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1333第33頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1334第34頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1335第35頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1336第36頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1337第37頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1338第38頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1339第39頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1340第40頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1341第41頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/13425、采購方式與方法拓寬我們的視野，保證優(yōu)良和健康的供應(yīng)資源是我們創(chuàng)新的初衷，其次才是庫存的控制第42頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1343（1）委外標(biāo)準(zhǔn)：----每年在同一個供應(yīng)商處采購不超過2萬元----一個單品每年采購不超過2次的----單筆采購不超1萬元----冷僻冷門采購----零星采購----小件采購（1000元以下）----非標(biāo)量少、小（5000以下，2件）----------------執(zhí)行委托外面資源進(jìn)行采購第43頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1344第44頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1345（2）CI、VMI--轉(zhuǎn)移風(fēng)險--加強計劃共享的管理模式--強調(diào)財務(wù)健康很安全--提高買房強勢地位--提高計劃的準(zhǔn)確的性--積極協(xié)調(diào)能力的改善第45頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1346第46頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1347與供應(yīng)商方面的協(xié)調(diào)管理及應(yīng)用第47頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1348第48頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1349第49頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1350第50頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1351買方聯(lián)盟代理客戶幫忙政府幫忙高層長期協(xié)議國產(chǎn)化軟磨硬泡第51頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/13526、談判

----談判的誤區(qū)要界定什么是談判對象，比如強勢供應(yīng)商或客戶指定供應(yīng)商信息不跟蹤，信息不透明沒有報價清單依賴招標(biāo)主觀沒有書面計劃沒有團隊支持，完全是采購單打獨斗第52頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1353----對手定位，重溫SWOT第53頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1354（1）報盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計好報盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2．設(shè)計報盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價應(yīng)當(dāng)是最高價格。3．在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計在談判中一點一點積累上去，最終達(dá)到目的。4．你的報盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。5．你所設(shè)計的報盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。----談判，要學(xué)會用最簡單的辦法打擊對方

第54頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1355技巧一：會說不如會聽傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因為只有你細(xì)心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。談判技巧的“規(guī)則”及注意事項第55頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1356談判技巧的運用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點--別打斷對方--記錄的同時,找出供應(yīng)商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行提醒或反擊第56頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1357Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteamConfidentialClassified-InternaluseM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts第57頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1358NegotiationStrategyReport–foruseintheMilestonemeetingTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimingsConfidentialClassified-Internaluse第58頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1359技巧二：以退為進(jìn)案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對方態(tài)度十分堅決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽Ｕ勁泻芸煜萑虢┚?。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價格。第59頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1360Retreatinordertoadvance要求:

--提前設(shè)置障礙--每個障礙都要有強有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時候拋出障礙,對方認(rèn)為虛假--取消障礙時要以退為進(jìn)--明確我們需要換取什么第60頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1361技巧三：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的—·項發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。愛迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報了價。談判順利結(jié)束了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因為，以后的實驗還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對方先報盤可以給你帶來許多好處。第61頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1362UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly第62頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1363ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse63SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY第63頁,共71頁，2024年2月25日，星期天2024/4/1364就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有3—5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點技巧四：角色扮演第6