萬科物業(yè)調(diào)研報告2013

萬科物業(yè)調(diào)研報告2012年06月第2頁4關(guān)于萬科效勞模式品質(zhì)管控及客戶關(guān)系管理重大變革地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)系5123目錄社區(qū)經(jīng)營管理萬科人才建設67關(guān)于萬科BRIEF萬科物業(yè)作為中國物業(yè)管理行業(yè)品牌創(chuàng)新的領跑者，多年來始終堅持“效勞至誠，精益求精，管理標準，進取創(chuàng)新"的質(zhì)量方針，運用超前的管理理念和創(chuàng)造性的思維，不斷探索物業(yè)管理新模式，在推動物業(yè)管理行業(yè)開展、引領行業(yè)進步方面做出了積極奉獻。企業(yè)名稱：萬科物業(yè)效勞成立時間：1992年1月上屬機構(gòu)：萬科企業(yè)股份分支機構(gòu)：北京、天津、上海、蘇州、無錫、沈陽、大連、成都、武漢、長春、南昌、東莞、珠海、中山、廣州、佛山、廈門、杭州、西安、重慶等全國42個大中城市管理面積：近5000萬平方米效勞客戶：30余萬戶工程類型：高層、多層住宅、別墅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)、政府公共物業(yè)等多種類型萬科物業(yè)涉及領域萬科物業(yè)自創(chuàng)立以來歷經(jīng)四個開展階段。第一階段（1990-1992）

穩(wěn)步成長——規(guī)范化探索

持續(xù)發(fā)展——

規(guī)范化進程第二階段（1993-1999）第三階段（2000-2007）

戰(zhàn)略調(diào)整——

市場化運作第四階段（2008—）

建立初期——

漸進型嘗試萬科物業(yè)開展歷程萬科物業(yè)開展歷程

萬科物業(yè)第一階段：1990—1992萬科物業(yè)開展歷程

萬科物業(yè)第二階段：1993—1999萬科物業(yè)開展歷程

萬科物業(yè)第三階段：2000—2007萬科物業(yè)開展歷程

萬科物業(yè)第三階段：2000—2007萬科物業(yè)開展歷程

萬科物業(yè)第四階段：2008—

萬科物業(yè)組織架構(gòu)物業(yè)事業(yè)本部規(guī)劃發(fā)展部財務及運營管理部各專業(yè)委員會業(yè)務管理部人力資源企劃品質(zhì)管理綜合體商業(yè)管理設備設施管理各區(qū)域業(yè)務督導財務管理經(jīng)營管理品質(zhì)專委會客戶專家組安全專家組設備專家組綠化專家組前介專委會各地區(qū)一線物業(yè)公司萬科物業(yè)組織構(gòu)架：萬科物業(yè)組織架構(gòu)萬科物業(yè)組織架構(gòu)一線物業(yè)公司架構(gòu)：項目經(jīng)理客服主管客服專員工程主管保潔主管秩序主管……綜合事務主管技工保潔員園藝工秩序維護員……園藝主管行政助理財務助理勤務助理第一副經(jīng)理（品質(zhì)主管）第二副經(jīng)理（訓練主管）萬科物業(yè)組織架構(gòu)管理處架構(gòu)：萬科物業(yè)管控模式變遷：1、2002至2004年，萬科物業(yè)開始進行區(qū)域化管理探索；2、2006年，秉承萬科地產(chǎn)區(qū)域化運作模式，萬科物業(yè)開始“3+X”區(qū)域管理模式；形成深圳、上海、北京三大區(qū)域，武漢、成都兩個城市公司管理模式；3、2008年7月，萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)完成行政隸屬關(guān)系的別離〔建管別離〕；4、2009年1月18日，集團進行物業(yè)系統(tǒng)組織變革，萬科物業(yè)調(diào)整”3+X“區(qū)域管理模式，取消三大區(qū)域物業(yè)部和集團物業(yè)管理部設置，設立由物業(yè)事業(yè)本部及一線物業(yè)公司組成的物業(yè)事業(yè)部,成為集團獨立事業(yè)單元。萬科物業(yè)財務管控模式：1、各地區(qū)一線物業(yè)公司需簽訂的招投標合同金額在50萬以下的由各地區(qū)一線物業(yè)公司按照集團工作指引進行，合同金額超過50萬的報物業(yè)事業(yè)本部審批；2、日常財務管理權(quán)下放在各地一線物業(yè)公司；3、萬科集團對各地一線物業(yè)公司第一負責人的監(jiān)控主要方式：每年要求總經(jīng)理強制休假1個月進行在職審計以及總經(jīng)理輪換時的離任審計等，對各地區(qū)物業(yè)公司第一負責人的廉潔自律進行審計監(jiān)察；4、各地區(qū)一線物業(yè)公司與各地區(qū)地產(chǎn)簽訂的各類效勞合同只需按照集團工作指引自行協(xié)商簽訂，不需報集團物業(yè)事業(yè)本部審批。萬科物業(yè)人事管控模式：1、各地區(qū)一線物業(yè)公司的部門經(jīng)理、物業(yè)效勞中心經(jīng)理等正職由物業(yè)事業(yè)本部發(fā)文任命，集團物業(yè)事業(yè)本部對各地一線公司的部門正職的任免一方面會做調(diào)查，更多還是聽取各地區(qū)一線物業(yè)公司的意見；2、各地區(qū)一線物業(yè)公司的部門副職及以下職位由各地區(qū)一線物業(yè)公司發(fā)文任命；3、集團物業(yè)事業(yè)本部任命的部門正職任然必須按照各地一線物業(yè)公司的要求執(zhí)行工作指令，其考核主要以各地區(qū)一線物業(yè)公司考核為準。萬科物業(yè)其他職能管控模式：1、制定統(tǒng)一的工作指引、建立統(tǒng)一工作標準；2、對各地一線物業(yè)公司的相關(guān)人員進行專業(yè)培訓和指導；3、對各地一線物業(yè)公司對集團工作指引及工作標準執(zhí)行和落實情況進行督察；4、結(jié)合集團統(tǒng)一開展規(guī)劃，規(guī)劃和擬定集團物業(yè)事業(yè)部的中長期目標及愿景；5、整合集團物業(yè)事業(yè)部全局資源創(chuàng)新研發(fā)新的效勞產(chǎn)品；6、組織全集團內(nèi)包括但不限于客戶滿意度在內(nèi)的半年及年終考評。服務模式BRIEF效勞模式無人化專業(yè)化、智能化發(fā)揮、零干擾酒店式酒店效勞與商住物業(yè)效勞相結(jié)合個性化、鄰里守望、金鑰匙、五步一法共管式效勞主體從背后推至前臺五步一法：認識客戶—了解客戶—幫助客戶—理解客戶，進而“感動客戶”和“成就客戶品質(zhì)管控及客戶關(guān)系管理BRIEF內(nèi)部管控模型待改進優(yōu)秀依據(jù)規(guī)章制度進行評估推圈人：集團公司物業(yè)管理部〔每年〕區(qū)域〔城市〕公司品質(zhì)圈管理處品質(zhì)圈推圈人：品質(zhì)主管〔每周〕；專業(yè)主管〔每天〕內(nèi)容：平安·衛(wèi)生·設施·客服、社區(qū)文化正常待改進貼心服務，始終如一

收集信息，了解需求定期回訪、業(yè)主懇談會

為客戶排憂解難，親如一家服務熱線、對講、專線、信箱、論壇通暢萬科物業(yè)采用“精益流程”方法和工具，總結(jié)和提煉出具有萬科物業(yè)特色的《DS平安管理模式》，通過全面、系統(tǒng)識別危險源，將小區(qū)的“物防—技防—人防”手段科學結(jié)合，為業(yè)主的居家生活編織一張無形但可靠的平安防范網(wǎng)絡。物業(yè)服務報告制度投訴制度第三方滿意調(diào)查制度質(zhì)量體系CI識別、VI視覺識別、MI理念、BI系統(tǒng)品質(zhì)保障規(guī)范運作IT效勞平臺運用集團開發(fā)的專業(yè)軟件進行客戶報事處理、業(yè)務監(jiān)控、費用收取分析、帳務處理、資金監(jiān)控、費用報銷、預算管理、人員錄用、考核、培訓、工資計算等一系列日常工作，從而大大提高了運營工作效率。

通過持續(xù)優(yōu)化公司的業(yè)務流程，整合運營管理平臺、財務系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)，知識管理系統(tǒng)，深化運用物業(yè)管控系統(tǒng)，打通各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流，消滅信息孤島，將先進的管理思想，管理理念融合信息平臺，充分利用IT系統(tǒng)驅(qū)動標準化和規(guī)模優(yōu)勢，從而最終給公司帶來了商業(yè)價值。品質(zhì)管控——“金鑰匙”效勞為例客戶關(guān)系管理重大變革BRIEF萬科物業(yè)的重大變革從萬科物業(yè)的開展歷程看，萬科物業(yè)歷經(jīng)了屢次變革，值得我們高度關(guān)注的是2007年9月萬科集團在引進仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)許國鴻先生后所發(fā)生的重大變革。本次變革的主要舉措有：變革舉措之一：2007年萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)實現(xiàn)建管別離，物業(yè)脫離與地產(chǎn)的行政隸屬關(guān)系；變革舉措之二：2008年撤銷集團物業(yè)管理部，將全國所有地區(qū)一線物業(yè)公司集中統(tǒng)一歸屬到集團物業(yè)事業(yè)部，形成萬科集團一個獨立的事業(yè)單元；變革舉措之三：確定集團物業(yè)事業(yè)部下屬所有一線物業(yè)公司3年內(nèi)扭虧的目標并制定詳細的執(zhí)行方案。萬科物業(yè)的重大變革變革所產(chǎn)生的主要結(jié)果有：結(jié)果之一：萬科物業(yè)在實現(xiàn)建管別離，脫離與地產(chǎn)的行政隸屬關(guān)系之后，自我生存能力得到了一定的提升，如：搞活副營業(yè)務增強了物業(yè)的造血功能；結(jié)果之二：截至2009年底，在兩年多的時間內(nèi)，集團物業(yè)事業(yè)部下屬各地一線物業(yè)公司根本實現(xiàn)了扭虧，并初見經(jīng)濟效益1.4億元利潤；結(jié)果之三：2009年度萬科業(yè)主滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)業(yè)主滿意度較之變革以前下降了10多個點；結(jié)果之四：實施改革兩年間萬科物業(yè)系統(tǒng)的中高層管理人員流失十分嚴重，對萬科物業(yè)骨干管理團隊的穩(wěn)定性產(chǎn)生了較大的負面影響。萬科物業(yè)的重大變革萬科系統(tǒng)局部高管人士看萬科的這一變革：1、許國鴻的變革更多的是想的萬科更長遠的未來，隨著集團規(guī)模的擴大，物業(yè)終究不能全靠地產(chǎn)也靠不住，想法應該是不錯的；2、許國鴻大力度扭虧，針對以前靠地產(chǎn)補貼的萬科物業(yè)要在3年內(nèi)扭虧，在沒有萬科地產(chǎn)補貼的情況下，立竿見影的方法就是減人和節(jié)能降耗，這必然影響業(yè)主的直觀感受，業(yè)主滿意度直線下降便毫不意外；3、業(yè)主滿意度直線下降很快就反響到萬科地產(chǎn)的銷售上，用1.4億元利潤來換取萬科業(yè)主10多個點的滿意度下降，這是與萬科集團價值鏈相悖的事情，因為萬科集團的決策層很清晰的知道集團再花2個1.4億也買不回業(yè)主的10多個點的滿意度；4、物業(yè)是地產(chǎn)品牌的一個支撐，是地產(chǎn)品牌不可或缺的一局部，因為物業(yè)好，所以品牌好，所以銷售好，物業(yè)的價值需要從地產(chǎn)的收益中得到有效回饋和表達，建管別離后，這種回饋鏈條就斷裂了，物業(yè)享受不到這種利益回饋，斷掉以后，物業(yè)人的成就感沒有了，收益、地位低下，自然留不住優(yōu)秀的人才；5、許國鴻發(fā)起的萬科物業(yè)變革，其本身不是不好，只是沒有把握好時機與火候，沒有弄清楚萬科集團的價值鏈傳遞的規(guī)律，故其未能成功在所難免，其轉(zhuǎn)崗也就成了必然。地產(chǎn)與物業(yè)BRIEF萬科地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)系萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)在萬科集團物業(yè)系統(tǒng)重大變革前后其關(guān)系發(fā)生了明顯變化，主要分三個階段：第一階段：變革前，萬科物業(yè)從行政關(guān)系上講隸屬于萬科地產(chǎn)，此階段可謂“父子關(guān)系”，俗話說“肉爛了爛在鍋里”，萬科物業(yè)主要依靠萬科地產(chǎn)進行各種形式的補貼，來維持其高水平的物業(yè)效勞品質(zhì)；第二階段：變革期，萬科物業(yè)從與萬科地產(chǎn)的行政隸屬關(guān)系中別離出來即實現(xiàn)了“建管別離”，“父子”一夜之間變成了兄弟，俗話說得好“親兄弟要明算賬”，自此萬科地產(chǎn)除了過渡期的“品牌支持費”幾乎不再對物業(yè)進行經(jīng)濟補貼，物業(yè)的效勞水平隨著其扭虧為盈明顯下降，兄弟之間的不協(xié)調(diào)開始凸顯；第三階段：變革后，萬科地產(chǎn)和萬科物業(yè)“兄弟關(guān)系”依舊，但經(jīng)歷了不成功的變革陣痛后，“兄弟”之間深切認識到“唇亡齒寒”的道理，萬科地產(chǎn)開始通過不同的變通方式幫助萬科物業(yè)提升其物業(yè)效勞品質(zhì)和業(yè)主滿意度，萬科從新的高度開始了集團價值鏈的有效傳遞。萬科地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)系變革后，萬科地產(chǎn)對萬科物業(yè)予以支持的主要形式或途徑：1、萬科地產(chǎn)對萬科物業(yè)每年均支付“品牌支持費”，其計算方法：品牌支持費=上一年度地區(qū)銷售額*補貼比例*客戶滿意度〔08年成都區(qū)300萬〕。2、萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)簽訂一些委托效勞合同〔如：地產(chǎn)辦公區(qū)、賣場管理效勞等〕，向物業(yè)支付一定的費用，針對新建公司采用實報實銷補足收支差額局部，以保證物業(yè)能為地產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)效勞，從而有效地支持地區(qū)地產(chǎn)的銷售；3、萬科地產(chǎn)新建樓宇交付業(yè)主前戶內(nèi)的細部查驗，由萬科地產(chǎn)以合同形式委托萬科物業(yè)實施，付費標準一般是4元/㎡，地區(qū)不同有少許差異；4、萬科地產(chǎn)將在建工程中樓宇智能化安防工程施工、園林施工、苗木養(yǎng)護等工程，通過合同方式委托給萬科物業(yè)，并給予合理利潤安排；萬科地產(chǎn)目前主要通過上述方式使得萬科物業(yè)享受到優(yōu)質(zhì)物業(yè)效勞所創(chuàng)造的價值在萬科集團價值鏈傳遞中的利益回饋。萬科地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)系變革后，萬科地產(chǎn)還通過以下形式或途徑對萬科物業(yè)予以支持：1、工程整改、業(yè)主索賠處理：已入伙工程，無論是清水還是精裝修，針對工程遺留問題，萬科地產(chǎn)均在每一個物業(yè)效勞中心設有獨立的“萬科地產(chǎn)保修中心”，具體負責工程工程質(zhì)量的整改、成品保護和對業(yè)主的賠付談判和處理，讓萬科物業(yè)全身心投入到物業(yè)管理的專業(yè)工作中去，全力提升業(yè)主滿意度；2、工程清潔開荒：針對擬入伙工程，萬科地產(chǎn)均會由萬科客戶效勞部或工程管理部負責組織工程清潔開荒，最終以符合交付業(yè)主的標準交付給物業(yè)，再由物業(yè)交付給業(yè)主；3、社區(qū)文化活動：萬科地產(chǎn)萬科會均會支持和配合萬科物業(yè)搞活與業(yè)主的聯(lián)誼和各種具有萬科特色社區(qū)文化節(jié)等，共同提高業(yè)主滿意度。人才建設BRIEF以人為本，激發(fā)潛能人才是萬科的資本，萬科物業(yè)相信：先有滿意的員工，后有滿意的客戶。為有效支撐物業(yè)效勞品質(zhì)，兼顧員工成長與開展，萬科物業(yè)在員工培訓、考核與鼓勵及人才梯隊建設方面不遺余力，打造了一支成熟、專業(yè)的高素質(zhì)職業(yè)團隊。目前，萬科物業(yè)擁有專職管理和技術(shù)人員近5300人，中高級職稱人員近2000人；中高層管理人員中，大專及以上學歷的比例高達91%。人才梯隊建設：“人才是萬科的資本”，“德才兼?zhèn)?，以德為先”，鮮明、獨特的人才觀是萬科物業(yè)企業(yè)文化的特有標識。人才培養(yǎng)作為企業(yè)開展的驅(qū)動力，是萬科物業(yè)人才開展戰(zhàn)略的重中之重，也是萬科客戶享受“高尚物業(yè)、精致管理”效勞的根本保障。〔1〕“物業(yè)新動力”與“常青藤”方案：人才引進不拘一格。2006年萬科物業(yè)開始試點“物業(yè)新動力〔NP〕”方案，從高等院校直接招聘應屆畢業(yè)生，幾年來已為公司培養(yǎng)了一大批管理和專業(yè)技術(shù)骨干；萬科物業(yè)“常青藤”方案，是近兩年組織的跨行業(yè)招聘與人才引進模式，通過廣泛開掘綜合管理人才，充實高層管理隊伍?！?〕萬科物業(yè)資質(zhì)模型：2006年萬科物業(yè)總結(jié)多年人才培養(yǎng)經(jīng)驗，獨創(chuàng)了“工程經(jīng)理資質(zhì)模型”，并借助“360反響”工具對工程經(jīng)理進行資質(zhì)評估、反響和針對性培訓提升，有效提升工程經(jīng)理綜合素質(zhì)和管理能力。建立萬科物業(yè)評價中心，在新經(jīng)理培訓、TPP/MPP梯隊選拔過程中充分運用資質(zhì)模型。初步建立了萬科物業(yè)中層通用資質(zhì)模型，以確保未來業(yè)務多元化人才標準的統(tǒng)一?！?〕CIH國際認證：萬科物業(yè)是中國大陸率先引進CharteredInstituteofHousing〔英國特許房屋經(jīng)理協(xié)會-在國際物業(yè)管理界是世界最有影響力的專業(yè)組織〕認證的物業(yè)管理企業(yè)，截至目前萬科物業(yè)已有35位高級管理人員獲得該協(xié)會的認證?！?〕“NP/TPP/MPP/LPP”全方位人才培養(yǎng)體系：涵蓋從新動力”(NP)、潛力人員(TPP)、中高級管理人員(MPP/LPP)各個層面，并輔以相匹配的培養(yǎng)、考核、晉升體系，創(chuàng)立了一支動態(tài)平衡的、具有一定規(guī)模的、穩(wěn)定的后備人才梯隊，同時營造一種積極、持續(xù)、互動的學習文化，以鼓勵并最終實現(xiàn)員工與公司的共同可持續(xù)開展。員工培訓：萬科物業(yè)內(nèi)部已開發(fā)近千門培訓課程，搭建起了適應員工不同開展階段的層階培訓體系，各星級講師八百余名，幫助員工學習和開展的同時，“學習是一種生活方式”的企業(yè)理念也已深入人心。培訓特色如：入職引導人

V-learning平臺

星級講師通過等級考核、崗位競聘等人才選拔和績效評價的方式，打造了專業(yè)開展和管理提升兩條開展通道?？己伺c鼓勵在平凡崗位踐行“英雄哲學”，設立了一年一度的“崗位英雄”評選，樹立愛崗敬業(yè)的“崗位英雄”文化，持續(xù)提升員工士氣，表彰在普通的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，做出不平凡業(yè)績的員工。崗位英雄多維度職業(yè)開展通道考核與鼓勵企業(yè)經(jīng)營績效的人才鼓勵策略萬科物業(yè)實行工程《經(jīng)營管理責任書》形式確定工程管理目標，年度考核。回歸物業(yè)行業(yè)和市場特點，不斷變革、調(diào)整經(jīng)營考核和鼓勵導向，并建立了與之相匹配的獎勵制度，薪酬鼓勵體系也隨之發(fā)生重大變革。〔工資階梯制、等級制、待遇優(yōu)〕每年薪酬調(diào)研評估員工崗位價值，因崗而異、以崗定薪，建立萬科物業(yè)崗位職級體系，并與薪酬福利體系相配套

社區(qū)商務BRIEF2007年以后，緊