談海天調(diào)味廣告定位策略

海天調(diào)味的成功，除了其本身的質(zhì)量之外，一個不容忽視的因素就是海天廣告中與眾不同而且準確的定位策略。海天的定位定位理論自美國著名的營銷專家艾·

里斯與杰克·特勞特在２０世界７０年代提出以來，經(jīng)過長期的發(fā)展已經(jīng)相當成熟，而且不斷的應(yīng)用于各種營銷實踐。海天調(diào)味的廣告充分運用的定位理論，不僅發(fā)展了其自身，并且推動的“味界”的革命。

海天有兩大形象符號，一是品質(zhì)，二是精神。根據(jù)這兩點，海天靈活運用了實體定位與觀念定位兩大策略與之相對應(yīng)，充分展現(xiàn)了這兩大形象標志。

一、

實體定位策略－－高品質(zhì)實體定位策略主要是在廣告宣傳中突出商品的新價值及強調(diào)與同類商品相比的不同之處而呈現(xiàn)出的利益點，并根據(jù)商品的質(zhì)量、性能、用途、造型、價格、包裝、服務(wù)等某一方面的獨特性來定位。實體定位策略又可分為功效定位、品質(zhì)定位、市場定位和價格定位等多種形式。海天的品質(zhì)形象是個招牌，海天充分的運用到了品質(zhì)定位：海天醬油的廠址在佛山，有很強的自然優(yōu)勢，那里陽光充足，氣候濕潤；另外，海天的另一個賣點就是它的黃豆好。海天要把這個品質(zhì)的優(yōu)勢用廣告進行傳播，使海天這個品牌、公司或產(chǎn)品在消費者心目中獲得一個據(jù)點，一個認定的區(qū)域為止，或者占有一席之地，所以說這種定位既是市場定位也是對消費者心理的定位。

二、觀念定位策略－－飲食藝術(shù)現(xiàn)在的營銷觀念由“消費者請注意”轉(zhuǎn)到了“請注意消費者”。當消費者的態(tài)度發(fā)生變化時，或者技術(shù)的發(fā)展使現(xiàn)有產(chǎn)品落后時，或者產(chǎn)品偏離了消費者頭腦中穩(wěn)固觀念時，公司就要進行重新定位。還有一種是超前定位，就是預(yù)測出將來的趨勢，然后去把握。雖然有一些人說這是超前定位的陷阱之一，但是這也不乏為企業(yè)定位的一種前瞻。定位是在預(yù)期客戶的頭腦中給產(chǎn)品定位，那么更新的是，你可以根據(jù)人們的追求趨勢去營造一種新的觀念，那么你就是“第一說法，第一事件，第一位置”，因為你創(chuàng)造了在某一方面的新的觀點，這樣看來，海天是觀念定位的第一了。觀念定位是通過廣告宣傳，突出商品的新意義及附加價值，改變消費者的習(xí)慣心理，樹立新的商品營銷觀念的廣告定位方法。我們來看看海天的觀念定位。海天最早由佛山的數(shù)十家醬園合并成立，集眾家之長，取得了第一次技術(shù)領(lǐng)先，又因給廣東省食品出口企業(yè)做OEM，加強了品質(zhì)控制，海天歷代掌門人也多出身技術(shù)。正是這種對質(zhì)量領(lǐng)先的一貫追求，使得海天以草菇老抽為代表的老抽醬油系列制造技術(shù)全球無人可望其項背。中國菜講究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千變?nèi)f化，南淡北咸、東甜西辣，各有所好，而“色”和“香”卻是共通。目前絕大多數(shù)廠家生產(chǎn)的醬油（以老抽為例）普遍問題是桔水味道太濃，更重要的是做出來的菜發(fā)黑、發(fā)暗，發(fā)黑、發(fā)暗最主要的原因是做出來的菜很快被氧化。這個問題在其他廠家一直沒有得到解決，或者說一直沒有得到重視，而海天的老抽只有細微的桔水味道，而且柔和中帶有醬香，做出來的菜更是顏色鮮紅、色澤光潤。海天就是憑借這么一點小小的領(lǐng)先，令專業(yè)廚師刮目相看。特別是海天的草菇老抽目前應(yīng)該說是市場上最好的老抽。搶先外拓。海天醬油一百多年來只是困守佛山，略有產(chǎn)品流向海外，改革開放以后，出口方面有了較大增長。海天實力增強，自然想到了出省拼打。其時，同省的致美齋已在北拓進程中掘到了第一桶金。海天全國各地跑了一圈，意外地在湖北市場取得了大突破，產(chǎn)品一度脫銷，于是乘勢加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建為核心的外圍市場。在上海、武漢這樣的全國中心城市，海天發(fā)展較早，在競爭對手之前搶占了市場，并很快得到市場的認可。而且在餐飲這樣的專業(yè)消費領(lǐng)域，海天的質(zhì)量已經(jīng)無形中成為行業(yè)標準?，F(xiàn)在這些主要城市的進入門檻相比以前要高得多，自然就把實力相對較小的廠家排除在競爭之外。改革開放，南下淘金也刺激了粵菜北進，無疑為海天的發(fā)展起到了推波助瀾的作用。南方的粵菜廚師習(xí)慣使用海天的產(chǎn)品，到北方自然點名要海天的產(chǎn)品，使海天在業(yè)內(nèi)形成了良好的口碑。并且這些廚師又在當?shù)嘏囵B(yǎng)了大批的粵菜廚師，使海天的產(chǎn)品口口相傳。務(wù)實的企業(yè)文化。從1998年起，海天開始每年有計劃地在全國各高校中招收大學(xué)生，構(gòu)建了合理的人才梯隊。海天招收的主要是應(yīng)屆大學(xué)生，雖然他們經(jīng)驗不足，但他們的可塑性很強，容易接受海天的文化，可以培養(yǎng)成為企業(yè)所需要的人才。海天文化所倡導(dǎo)的做“三心”人以及敬業(yè)精神，不是通過幾個會議、幾個講座能解決的，整個培訓(xùn)過程貫穿在員工日常行為和工作之中。從海天的高層經(jīng)理到普通員工的敬業(yè)精神和對公司的忠誠，慢慢浸染著每一位新員工，使他們很快成為海天人。較早實行的股份制改造也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的企業(yè)環(huán)境。海天原為國有企業(yè)，后來實行股份制改造，正是這種快人一步的改變，使得它的發(fā)展比其它調(diào)味品企業(yè)發(fā)展速度快得多。員工持股制度使一個普通員工可以拿到高于同業(yè)水平的收入，完善的福利計劃使員工有了歸屬感。一面是不錯的收入，一面是嚴格的管理，創(chuàng)效益、比貢獻，成了海天獨特的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的外在體現(xiàn)就是，在一些成熟的市場，海天繼續(xù)著多家經(jīng)銷的模式，而且銷量也確實在增長。因為在成熟市場，產(chǎn)品的增長更多的是依靠產(chǎn)品自身的拉力，而不是客戶的推銷。增加經(jīng)銷商的數(shù)量，可以補充多個銷售渠道，銷量自然會增長，而拉動增長的主要因素仍然是終端消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的認同。所以成熟市場取得的經(jīng)驗對不斷變化的經(jīng)銷渠道來說不見得合適。但是如果海天仍然以老的經(jīng)銷模式來面對新市場，就會對新的市場環(huán)境不適應(yīng)，使得好產(chǎn)品在新市場中難有作為。海天在青島市場就是一個典型的例子。海天在剛剛開發(fā)青島市場時，像多年前開發(fā)武漢市場一樣找了6家經(jīng)銷商，其中5家是私人批發(fā)商。在沒有好的政策跟進的情況下，多家經(jīng)銷的結(jié)果必然是產(chǎn)品的價格透底。但產(chǎn)品在當?shù)夭]有做起來，所以再次開發(fā)市場的難度就會更大。一直到現(xiàn)在，海天在青島的市場仍然是發(fā)展緩慢。但在江蘇某地，由于目前是獨家經(jīng)銷，加上產(chǎn)品的競爭力強，經(jīng)銷商在較高利潤的驅(qū)使下，把這個產(chǎn)品鋪向全省各地，到目前為止，這個市場的市場占有率仍相當高。面對新的市場環(huán)境，看來海天有必要調(diào)整自己的銷售政策。商超終端，外企緊逼。外企快速消費品一貫注重終端市場建設(shè)與市場份額的爭奪，以上提到的海天的優(yōu)勢和存在的問題，都是針對餐飲行業(yè)的專業(yè)消費而言。專業(yè)消費對產(chǎn)品的質(zhì)量有著專業(yè)的判斷，而海天的質(zhì)量又幾乎成為衡量的標準，所以在這方面，其他廠家，甚至外資的產(chǎn)品都難以撼動。但是在現(xiàn)代商超渠道，外企則積累了很豐富的工作經(jīng)驗。由于海天在整個行業(yè)的影響力，使其在商超這類銷售終端仍把持著很大的市場份額，特別在華東、華南把持著大部分的零售終端的份額。海天的大部分商場超市幾乎都是由經(jīng)銷商來操作的。這樣做自然有一定的好處，一是可以避免占用廠家資金；二是商家為廠家承擔了壞帳風(fēng)險。但在終端購買產(chǎn)品的家庭消費者，他們判斷產(chǎn)品質(zhì)量時更多地依賴以前的購買習(xí)慣、產(chǎn)品廣告、價格、生產(chǎn)廠家的實力甚至終端的陳列、導(dǎo)購的推介等。如果海天不能自己擁有終端操作的空間，在銷售終端的爭奪中必然處于劣勢。海天專注于在餐飲消費市場取得成功，所以并沒有太在意家庭的消費終端（主要是指廣東省外的市場），使得一些外資公司在這個渠道領(lǐng)先一步。像達能下屬的淘大品牌就顯示出其在銷售終端的強勁競爭力，在華東、華北足以和海天抗衡，并且在西南重鎮(zhèn)成都，它已經(jīng)遠遠走在海天前面。未來調(diào)味品的增長點在哪里？是餐飲消費還是家庭消費？目前說法不一。筆者認為，隨著人們生活節(jié)奏的加快，餐飲消費必將有更大幅度的增長，所以海天更具增長潛力。但家庭的消費肯定也是不可忽視的市場。并且海天與外資企業(yè)的競爭必然出現(xiàn)在銷售終端。海天有這樣的競爭力嗎？產(chǎn)品亮點不多，缺乏創(chuàng)新。海天在消費者的心目中始終是好醬油的代表，并且維持了最大市場的最大市場占有率，但它的蠔油、醬料、醋、雞粉等都沒有成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且醬油的主打產(chǎn)品的價位不高，沒有高檔品種推出來提高產(chǎn)品的品牌影響力。缺乏品牌的運作，會成為海天下一步發(fā)展的主要瓶頸之一。突圍針對以上海天已經(jīng)遇到和將要面臨的問題，海天將往哪個方向走？海天如何來制定和調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃？筆者認為可以從下面的角度考慮，為海天提供幾個思路：經(jīng)銷商成為海天利益共同體。將經(jīng)銷商和企業(yè)的命運緊緊綁在一起，是目前快速消費品企業(yè)的成功做法。你的商業(yè)活動能讓更多的人參與進來肯定是好事，但如果只是更多地開發(fā)經(jīng)銷商，只會讓更多的經(jīng)銷商離你而去?？梢詤⒄掌髽I(yè)對員工的股權(quán)激勵方式，并且注意經(jīng)銷商的利潤獲得不只是通過經(jīng)銷產(chǎn)品的差價，將經(jīng)銷商的利潤更多地掌握在廠家手里，從而讓經(jīng)銷商真正成為企業(yè)利益的相關(guān)者。這樣在批發(fā)領(lǐng)域，海天所遇到的挑戰(zhàn)就會大大降低，并且提高了其他企業(yè)的進入壁壘。設(shè)立直營部門，直接面對家樂福國際、國內(nèi)大型零售商供應(yīng)產(chǎn)品。這樣做，第一，可以避免因丟掉一個經(jīng)銷商影響到零售終端的銷售。經(jīng)銷商控制多個渠道，本身就存在著很大的風(fēng)險。其次，直接對終端的掌控，可以消除經(jīng)銷商對終端的差價從而提高產(chǎn)品的競爭力。第三，廠家的直營部門通過對一個超市的配送中心，可以使自己的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在不同的城市，不同的終端，節(jié)約了大量的時間。最后，公司可及時掌握市場銷售狀況，對終端持續(xù)配送，避免出現(xiàn)斷貨，并且對每一個終端的投入產(chǎn)出做出更有效、更及時的評估，調(diào)整終端的費用支持，從而更合理地利用資金。同時可通過這些零售終端來推出新產(chǎn)品，和以競爭對手為導(dǎo)向擴大市場份額，最后取得競爭優(yōu)勢。注重對特殊通路的銷售。隨著人們生活節(jié)奏的加快，廠家、商家提供的成品、半成品食品逐漸增多，從而對產(chǎn)品的原料或附屬原料的需求更多，并且要求也越來越嚴格。這類消費通路決不可忽視。比如：方便面配料里的蠔油、醬料、味精，浸泡海產(chǎn)品需要的醬油等，數(shù)量巨大，并且消費量在逐年上漲。還有連鎖餐飲店這樣的餐飲消費渠道中，雖然很多在使用海天的產(chǎn)品，主要是醬油產(chǎn)品，但是并沒有和客戶簽訂正式的合同，使得這類客戶的原料購買渠道很隨意。比如，包頭的“小肥羊”連鎖店全國有600多家，但他們的購買渠道并不統(tǒng)一。在湖南衡陽，他們使用海天的味精，但在長沙就不是這樣。廠家完全可以和這樣的客戶簽訂特殊供應(yīng)合同，降低客戶成本的同時，也提高了自己的銷量，真正達到廠商雙贏。這一新興起的餐飲連鎖經(jīng)營方式仍然有著巨大的增長潛力，但調(diào)味品廠家卻很少顧及。資本市場的運作。海天如果想要自己的每一類產(chǎn)品都在調(diào)味品市場這個大蛋糕中占有最主要的市場份額，就必須進行品牌運作和新產(chǎn)品開發(fā)，以尋找新的利潤增長點。海天擁有良