如何建立有效的員工培訓體系

如何建立有效的員工培訓體系一、員工培訓：人力資本再生產(chǎn)的重要方式人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年頭依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素養(yǎng)（學問、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動（指非技術(shù)性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的學問才能基本上是投資（特殊是教化投資）的產(chǎn)物。依據(jù)這種理論，不應(yīng)當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。二十世紀九十年頭，人類社會進入了學問經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新實力。同時經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣袤，市場變更速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必需保持持續(xù)學習的實力，不斷追蹤日新月異的先進技術(shù)和管理思想，才能在廣袤的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教化培訓，提升員工素養(yǎng)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績的和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。強化員工培訓，可以增加企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的須要，調(diào)動員工工作的主動性和熱忱，增加企業(yè)凝合力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的主動作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。二、有效員工培訓體系的特點培訓體系是否有效的推斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。有效的培訓體系應(yīng)當具備以下特征：1、有效的培訓體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導向企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。2、有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深化發(fā)掘企業(yè)的核心需求，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預料對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培育和儲備。3、有效的培訓體系是多層次全方位的員工培訓說究竟是一種成人教化，有效的培訓體系應(yīng)考慮員工教化的特殊性，針對不同的課程采納不同的訓練技法，針對詳細的條件采納多種培訓方式，針對詳細個人實力和發(fā)展安排制定不同的訓練安排。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓體系，達到全員參與、共同共享培訓成果的效果，使得培訓方法和內(nèi)容適合被培訓者。4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的須要依據(jù)馬斯洛的需求層次論，人的須要是多方面的，而最高須要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。依據(jù)自身的需求接受教化培訓，是對自我發(fā)展需求的確定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素養(yǎng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能依據(jù)明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參與相應(yīng)層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲得個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工相識到，不斷提高自己的技能和實力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應(yīng)當確定這一須要的正值性，并賜予合理的引導。三、建立有效培訓體系的基本原則1、理論聯(lián)系實際、學以致用的原則員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際須要為動身點，與職位的特點緊密結(jié)合，與培訓對象的年齡、學問結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合。2、全員培訓與重點提高的原則有安排有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素養(yǎng)。同時，應(yīng)重點培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特殊是對中高層管理人員。3、因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習實力。4、講求實效的原則效果和質(zhì)量是員工培訓勝利與否的關(guān)鍵，為此必需制定全面周密的培訓安排和采納先進科學的培訓方法和手段。5、激勵的原則將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓者受到某種程度的激勵，同時管理者應(yīng)當多關(guān)切培訓人員的學習、工作和生活。四、建立有效的培訓體系1、培訓需求分析與評估擬定培訓安排，首先應(yīng)當確定培訓需求。從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術(shù)發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預料。對于一般性的培訓活動，需求的確定可以通過一下幾種方法：（1）業(yè)務(wù)分析（businessanalysis）通過探討公司將來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展方向與變革安排，確定業(yè)務(wù)重點，并協(xié)作公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓范疇。（2）組織分析（organizationanalysis）培訓的必要性和適當性，以與組織文化的協(xié)作是與其重要的前提，否則培訓后，假如造成公司內(nèi)更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結(jié)構(gòu)、組織目標與組織優(yōu)劣等也應(yīng)當加以分析，以確定訓練的范圍與重點。（3）工作分析（jobanalysis）培訓的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責與負責人員素養(yǎng)，并界定培訓的內(nèi)涵（4）調(diào)查分析（opinionsurvey）對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓練的主題或應(yīng)強化的實力是什么。（5）績效考評（performanceappraisal）合理而公允的績效考核可以顯示員工實力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工須要改善的安排，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。（6）評價中心（assessmentcenter）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的實力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的須要和時效。培訓需求反映了員工和企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉(zhuǎn)化為安排，還須要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面動身：（1）培訓需求是否和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一樣只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應(yīng)當滿足學問的傳授、技能的培育和看法的轉(zhuǎn)變其中任何一個目標。（2）培訓需求是否和企業(yè)文化一樣假如某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結(jié)果是得不償失。（3）培訓需求所涉與到的員工數(shù)目不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數(shù)員工的培訓需求，應(yīng)當放在優(yōu)先考慮的地位。（4）培訓需求對組織目標的重要性假如通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應(yīng)當?shù)玫絻?yōu)先滿足。（5）通過培訓業(yè)務(wù)水平可以提高的程度通過培訓業(yè)務(wù)水平能夠得到大幅度提高的需求，應(yīng)當?shù)玫絻?yōu)先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應(yīng)當?shù)玫綕M足，將須要按輕重緩急組成一個序列，為設(shè)計培訓體系創(chuàng)建了條件。2、如何建立有效的培訓體系員工培訓體系包括培訓機構(gòu)、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓安排、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系須要對上述幾個方面進行優(yōu)化設(shè)計。（1）培訓機構(gòu)企業(yè)培訓的機構(gòu)有兩類：外部培訓機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)。外部機構(gòu)包括專業(yè)培訓公司，高校以與跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職熬煉等)。企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)則包括特地的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業(yè)從其資金、人員與培訓內(nèi)容等因素考慮，來確定選擇外部培訓機構(gòu)還是企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構(gòu)，如摩托羅拉公司的摩托羅拉高校和明基電通的明基高校等。規(guī)模較小的公司，或者培訓內(nèi)容比較專業(yè)，或者參與培訓的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部詢問機構(gòu)。（2）培訓對象依據(jù)參與培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、一般職員培訓和工人培訓。應(yīng)依據(jù)不同的受訓對象，設(shè)計相應(yīng)的培訓方式和內(nèi)容。一般而言，對于高層管理人員應(yīng)以灌輸理念實力為主，參訓人數(shù)不宜太多，采納短期而密集的方式，運用探討學習方法；對于中層人員，留意人際交往實力的訓練和引導，參訓規(guī)模可以適當擴大，延長培訓時間，采納演講、探討與報告等交織的方式，利用互動機會增加學習效果；對于一般的職員和工人培訓，須要加強其專業(yè)技能的培育，可以大班制的方式執(zhí)行，長期性的延長教化，充溢員工的基本理念和加強事務(wù)操作。（3）培訓方式從培訓的方式來看，有職內(nèi)培訓（On－the－jobTraining）和職外培訓（Off－the－jobTraining），職內(nèi)教化指工作教化、工作輪調(diào)、工作見習和工作指派等方式，職內(nèi)教化對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)實力方面具有良好的效果。職外教化指特地的培訓現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的學問、技能和看法的培訓，非在職培訓的方法許多，可采納傳授學問，發(fā)展技能訓練以與變更工作看法的培訓等。職內(nèi)教化和職外教化相結(jié)合，對不同的培訓內(nèi)容采納不同的方式，敏捷進行員工培訓。（4）培訓安排員工培訓的管理特別重要，有效的培訓體系須要良好的管理作為保障。培訓安排涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進度和培訓經(jīng)費等項目。有效的培訓體系要求在制定培訓安排時應(yīng)當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調(diào)查表，經(jīng)各級單位人員探討填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度安排會議上探討通過。在培訓方法方面，應(yīng)當考慮采納多種方式，對演講、座談、探討、模擬等方法善加運用，可以增加培訓效果。同時在培訓內(nèi)容上，最好能夠采納自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。（5）培訓實施培訓安排制定后，就要有組織安排的實施。從實際操作面上講,應(yīng)當留意幾個問題：（a）執(zhí)行培訓時最好與考核相結(jié)合，重視過程限制，視察培訓過程中參訓者的反應(yīng)與看法。培訓是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化變更比訓練結(jié)果更值得關(guān)注。（b）培訓安排執(zhí)行時應(yīng)當留意彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應(yīng)采納例外管理，由各個單位依據(jù)詳細狀況彈性處理。（c）培訓活動應(yīng)留意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。（6）培訓評估培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結(jié)。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質(zhì)培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結(jié)合起來。成效評估的方法有試