醫(yī)院管理學(xué)概論課件

第一章醫(yī)院管理學(xué)理論基礎(chǔ)

第一節(jié)公共物品理論一、公共物品（一）公共物品的含義（二）公共物品的特征非競(jìng)爭(zhēng)性（在既定的生產(chǎn)條件下，向一個(gè)額外的消費(fèi)者提供商品的邊際成本為零）非排他性（對(duì)這種商品的使用進(jìn)行收費(fèi)是不可能的，或是耗費(fèi)極大的）。（三）公共物品供給的特點(diǎn)政府是公共物品的供給主體公共物品的規(guī)模供給公共物品的無差異供給公共物品的非均衡供給二、混和物品（一）混和物品的含義僅僅具有公共物品的部分特性的物品。1、擁擠的公共物品——在一定的時(shí)點(diǎn)上具有一定的排他性雖然為整個(gè)社會(huì)所共享，但是在消費(fèi)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。2、價(jià)格排他性的公共物品——通過收費(fèi)技術(shù)實(shí)現(xiàn)排他公園、公辦學(xué)校、醫(yī)院。（二）混和物品的供給擁擠性公共物品的提供常常向消費(fèi)者收取一定數(shù)量的費(fèi)用，這類物品的供給市場(chǎng)的因素和政府的因素兼而有之。價(jià)格排他性公共物品的提供。如果由公共部門直接出資經(jīng)營(yíng)，往往也需要通過市場(chǎng)上的銷售渠道，利用市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，免費(fèi)供給的情況并不多見。如果由私人部門通過市場(chǎng)提供，由此帶來的外部效應(yīng)，必須由政府給予補(bǔ)貼。三、公共物品供給的變化趨勢(shì)1、供給主體的多元化2、供給結(jié)構(gòu)的豐富化3、供給質(zhì)量日趨提高四、公共物品管理中的政府行為（一）政府提供公共物品的方式1、政府提供不等于政府直接生產(chǎn)也可以間接生產(chǎn)：政府與私人簽訂生產(chǎn)合同、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、出讓經(jīng)營(yíng)權(quán)、政府經(jīng)濟(jì)資助、政府參股、（二）改革政府在公共物品管理中的行為1、有進(jìn)有退，合理調(diào)整政府的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域2、完善公共物品的提供方式應(yīng)使公共物品生產(chǎn)主體多元化3、應(yīng)將市場(chǎng)機(jī)制引入公共物品的供給領(lǐng)域4、明確中央政府與地方政府的分工，完善公共物品的提供機(jī)制討論1、公共物品有效供給的標(biāo)志是什么？2、你認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)是公共物品、混和物品還是私人物品？理由。第二節(jié)非營(yíng)利性組織一、非營(yíng)利性組織的涵義綜合有關(guān)文獻(xiàn)資料，非營(yíng)利性組織可以界定為：具有法人資格，以公共服務(wù)為使命，享有免稅優(yōu)待，不以營(yíng)利為目的，組織盈余不分配給內(nèi)部成員，并具有民間獨(dú)立性質(zhì)的組織。對(duì)非營(yíng)利性組織的分類盡管多種多樣，但是非營(yíng)利性組織有大家公認(rèn)的基本特征：非盈利性、中立性、自主性、使命感、多樣性、專業(yè)性、靈活性、參與性、低成本。二、非營(yíng)利性組織在整個(gè)社會(huì)運(yùn)行結(jié)構(gòu)中的地位首先，現(xiàn)代社會(huì)中的三大運(yùn)行機(jī)制之間存在一種互補(bǔ)機(jī)制。其次，政府、市場(chǎng)和非營(yíng)利性組織之間也存在著頻繁的互動(dòng)和交換關(guān)系。三、非營(yíng)利性組織的獨(dú)特作用（一）非營(yíng)利性組織填充了無論政府還是市場(chǎng)都不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域（二）在政府失靈的領(lǐng)域非營(yíng)利性組織具有更低的生產(chǎn)成本（三）非營(yíng)利組織比市場(chǎng)具有更低的交易成本討論1、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勗谥袊?guó)發(fā)展非營(yíng)利性組織的意義。2、如同“市場(chǎng)失敗”和“政府失靈”一樣，非營(yíng)利界的失靈正在以多種形式表現(xiàn)出來，如在中國(guó)被廣為詬病的非營(yíng)利性醫(yī)院。你認(rèn)為非營(yíng)利組織失靈的原因是什么？應(yīng)該如何避免或降低非營(yíng)利性組織的失靈？第三節(jié)公共選擇理論一、公共選擇理論（一）創(chuàng)始人布坎南運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)方法分析政治過程，從經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)跨學(xué)科的角度建立了公共選擇理論，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)所缺乏的政治決策理論的不足，由此完成了政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的一次親密接觸。（二）社會(huì)背景

公共選擇理論正是克服了西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)主要研究經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的供求行為及其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)決策而把政治因素當(dāng)作經(jīng)濟(jì)決策的外生變量的局限性，將經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法運(yùn)用到政治市場(chǎng)的分析當(dāng)中，向我們打開了政府這個(gè)黑匣子，目的在于揭示“政府失靈”并試圖克服政府干預(yù)的缺陷。（三）主要內(nèi)容堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，采用個(gè)人主義的方法論，用交易的觀點(diǎn)來看待政治過程。公共選擇理論認(rèn)為，人類社會(huì)由兩個(gè)市場(chǎng)組成，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，另一個(gè)是政治市場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上，人們通過貨幣選票來選擇能給自己帶來最大滿足的私人物品。在政治市場(chǎng)上，人們通過民主選票來選擇能給自己帶來最大利益的政治家、政策法案和法律制度。公共選擇理論的啟示是多方面的：1、用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來研究政治，并建立一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、有關(guān)政府一般理論的努力，為公共管理研究提供了新的視野和新的研究途徑。2、對(duì)資本主義民主政治過程的矛盾性、投票制度的虛偽性、少數(shù)利益集團(tuán)對(duì)決策過程的操縱性的分析，引發(fā)了公共管理研究對(duì)于政府干預(yù)行為局限性以及由此帶來的種種弊端的反思。3、強(qiáng)調(diào)規(guī)則、立憲和立憲限制重要性。二、政府失敗論1、什么是政府失靈？所謂政府失靈，是指?jìng)€(gè)人對(duì)公共物品的需求在現(xiàn)代代議制民主政治中得不到很好的滿足，公共部門在提供公共物品時(shí)趨向于浪費(fèi)和濫用資源，致使公共支出規(guī)模過大或者效率降低，政府的活動(dòng)并不總像應(yīng)該的那樣或像理論上所說的那樣“有效”。2、政府失靈的原因（1）公共決策失效社會(huì)實(shí)際上不存在作為政府決策目標(biāo)的所謂公共利益?！鞍⒘_定理”已經(jīng)證明了將個(gè)人偏好或利益加總為集體偏好或利益的內(nèi)在困難。即使現(xiàn)實(shí)社會(huì)中存在某種意義上的公共利益，但現(xiàn)有的公共決策機(jī)制卻因?yàn)槠渥陨韮?nèi)在缺陷而難以達(dá)到實(shí)現(xiàn)這種利益的目的。例如，少數(shù)人服從多數(shù)人的規(guī)則，由此經(jīng)常出現(xiàn)多數(shù)人對(duì)少數(shù)人利益要求的漠視。決策信息的不完全性。選民的短見效應(yīng)。選民的理性而無知(2)政府政策的低效率。一方面是由于這些部門政治家的行為具有相當(dāng)大的自由，使得他們有意或無意地被自身的“經(jīng)濟(jì)人”動(dòng)機(jī)所左右，以致于對(duì)公共利益的理解經(jīng)常難以符合實(shí)際;另一方面，則是由于部門政治家行為的靈活性與他們的自利動(dòng)機(jī)的強(qiáng)刺激性，使得他們的行為實(shí)際上不是傾向于為最大限度地增進(jìn)公共利益服務(wù)，而是依據(jù)自己獲得的信息和個(gè)人效用最大化原則來決策。(3)政府工作機(jī)構(gòu)的低效率。①缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力。②政府行為趨向于資源浪費(fèi)。③監(jiān)督信息不完備。(4)政府的尋租活動(dòng)。尋租行為具有非生產(chǎn)性特征。同時(shí)，尋租的前提是政府權(quán)力對(duì)市場(chǎng)交易活動(dòng)的介入，政府權(quán)力的介入導(dǎo)致資源的無效配置和分配格局的扭曲，產(chǎn)生大量的社會(huì)成本，這些成本包括：尋租活動(dòng)中浪費(fèi)的資源，經(jīng)濟(jì)尋租引起政治尋租浪費(fèi)的資源，尋租成功后損失的社會(huì)效率。公共選擇理論認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，最常見的尋租行為有四種：一是政府定價(jià);二是政府的特許權(quán);三是政府的關(guān)稅和進(jìn)口配額;四是政府訂貨。3、補(bǔ)救政府失靈的政策性主張(1)明晰和界定公共物品——公有地、公海、公共資源——的產(chǎn)權(quán)，借此消除在這些公共物品使用上的“逃票乘車”和掠奪性消費(fèi)。(2)在公共部門之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，重構(gòu)政府官員的激勵(lì)機(jī)制，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則來組織公共物品的生產(chǎn)。(3)重新設(shè)計(jì)公共物品的偏好顯示機(jī)制，使投票人盡可能真實(shí)地顯示其偏好。討論1、政府失敗論對(duì)我國(guó)政府管理的啟迪。2、公共選擇理論對(duì)我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)管理的啟示。第四節(jié)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派一、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的產(chǎn)生更多地分析制度本身的功能主張制度演進(jìn)、整體方法把注意力集中在作為演進(jìn)過程的整個(gè)社會(huì),而不是個(gè)人和企業(yè)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展（1）關(guān)于人的行為假設(shè)。①人的行為是有限理性的。②人都具有為自己謀最大利益的機(jī)會(huì)主義行為傾向。（2）關(guān)于研究領(lǐng)域的拓展。新制度主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派把新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本方法運(yùn)用于研究制度結(jié)構(gòu),包括法律、企業(yè)組織、社會(huì)文化等,并引入了交易費(fèi)用、產(chǎn)權(quán)等理論。二、諾思的產(chǎn)權(quán)理論1、主要思想道格拉斯·諾思的產(chǎn)權(quán)理論是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要構(gòu)成部分,諾思通過新經(jīng)濟(jì)史方面的研究,用科斯的交易費(fèi)用理論為基本分析工具,以產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新為主線,通過對(duì)西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史考證,認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度是經(jīng)濟(jì)制度的基礎(chǔ)制度,一種能夠提供個(gè)人刺激的有效的產(chǎn)權(quán)制度是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定性因素。2、產(chǎn)權(quán)的概念在美國(guó)法學(xué)家龐德看來,權(quán)利在本質(zhì)上就是一種文明社會(huì)中人們由相互之間的承諾而形成的“合理的預(yù)期”，是一種法律上得到承認(rèn)和被劃定界限的利益。產(chǎn)權(quán)是人們圍繞或通過財(cái)產(chǎn)(客體)而形成的經(jīng)濟(jì)權(quán)利關(guān)系,具有激勵(lì)功能、約束功能、資源配置功能和收入分配功能,包括狹義的所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和使用權(quán)。一般說來,產(chǎn)權(quán)是不同于對(duì)物的所有權(quán)的狹隘理解,而是法定主體對(duì)開放性財(cái)產(chǎn)所擁有的各項(xiàng)權(quán)利的總和。不管怎樣分解、組合和轉(zhuǎn)化形式,產(chǎn)權(quán)及其內(nèi)在的各項(xiàng)權(quán)利,都只能在政策、法律和道德允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。產(chǎn)權(quán)它體現(xiàn)資源的稀缺性,具有排他性的特點(diǎn),需要社會(huì)制定行為規(guī)范來強(qiáng)制實(shí)施。產(chǎn)權(quán)的功能就在于它能夠確定人們和經(jīng)濟(jì)組織在遵循行為規(guī)范的前提下運(yùn)營(yíng)財(cái)產(chǎn),實(shí)現(xiàn)所有者以及利益相關(guān)者對(duì)財(cái)產(chǎn)未來收益和受損的合理預(yù)期,明確市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中不同民事主體的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系和社會(huì)財(cái)產(chǎn)流轉(zhuǎn)過程中誰給誰以補(bǔ)償。3、產(chǎn)權(quán)理論(1)在質(zhì)的規(guī)定性上,諾思認(rèn)為“產(chǎn)權(quán)的本質(zhì)是一種排他性的權(quán)利”。他側(cè)重于從微觀運(yùn)行與法律層面上強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)是制度結(jié)構(gòu)中的核心制度,并認(rèn)為法權(quán)(產(chǎn)權(quán))關(guān)系決定經(jīng)濟(jì)關(guān)系,從而產(chǎn)權(quán)成為他的制度理論的核心范疇。(2)在起源或生成上,諾思則認(rèn)為“產(chǎn)權(quán)的出現(xiàn)是國(guó)家統(tǒng)治者的欲望與交換當(dāng)事人努力降低交易費(fèi)用的企圖彼此合作的結(jié)果”。他特別強(qiáng)調(diào)國(guó)家在產(chǎn)權(quán)形成中的作用。(3)在功能上,諾思則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)功能與效率功能。討論

試運(yùn)用產(chǎn)權(quán)理論分析中國(guó)清末的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)與中國(guó)20世紀(jì)80年代開始的改革開放。三、制度變遷理論1、什么是制度變遷2、制度變遷的主體與動(dòng)因3、制度變遷的方式與過程（1）漸進(jìn)性方式和革命性方式（2）強(qiáng)制性制度變遷與誘致性制度變遷（3）制度變遷的過程對(duì)于制度變遷的過程，諾斯認(rèn)為一般經(jīng)歷五個(gè)步驟:(l)形成能發(fā)現(xiàn)制度變遷潛在利潤(rùn)的第一行動(dòng)集團(tuán)，即“初級(jí)行動(dòng)團(tuán)體”;(2)提出有關(guān)制度變遷的主方案;(3)根據(jù)制度變遷的原則對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估和選擇;(4)形成推動(dòng)制度變遷的第二集團(tuán)，即“次級(jí)行動(dòng)團(tuán)體”;(5)兩個(gè)集團(tuán)共同努力實(shí)現(xiàn)制度變遷。討論

制度變遷理論對(duì)我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生制度改革的啟示。四、委托代理理論1、委托代理關(guān)系模型一是非對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間，二是非對(duì)稱信息的內(nèi)容。從非對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間看，非對(duì)稱性可能發(fā)生在當(dāng)事人簽約之前(exante)，也可能發(fā)生在簽約之后(expost)，分別稱為事前非對(duì)稱和事后非對(duì)稱。研究事前非對(duì)稱信息博弈的模型稱為逆向選擇模型(adverseselection)，研究事后非對(duì)稱信息的模型稱為道德風(fēng)險(xiǎn)模型(moralhazard)。從非對(duì)稱信息的內(nèi)容看，非對(duì)稱信息可能是指某些參與人的行為(action)，研究此類問題的，我們稱為隱藏行為模型(hiddenaction);也可能是指某些參與人隱藏的知識(shí)(knowledge)，研究此類問題的模型我們稱之為隱藏知識(shí)模型(hiddenknowledge)。2、非對(duì)稱信息下的激勵(lì)問題①重復(fù)博弈的委托代理模型②代理人市場(chǎng)聲譽(yù)模型關(guān)鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略

為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的少？怎樣做才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“常勝將軍”？第一節(jié)

概述

一、共同愿景

共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來圖像價(jià)值觀：我們?nèi)绾芜_(dá)到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務(wù)目標(biāo)：我們期望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。聯(lián)想公司認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投?！睉?zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是公司展開業(yè)務(wù)的一道命令；戰(zhàn)略是一個(gè)策略規(guī)劃，公司依此建立其對(duì)顧客的忠誠，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)是什么？公司未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的定義：

戰(zhàn)略是確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標(biāo)，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的角度看，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性-----為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。3、綱領(lǐng)性-----對(duì)企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。4、抗?fàn)幮?----迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動(dòng)方案。5，風(fēng)險(xiǎn)性，指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險(xiǎn)性。

一個(gè)完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問題：醫(yī)院將來發(fā)展的方向是什么；醫(yī)院將來需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)；醫(yī)院應(yīng)該采取什么樣的策略，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)；在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子；醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么；這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制；醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。

2、戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其總體目標(biāo)的藍(lán)圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，成功地與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績(jī)。

第二節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程

尊重個(gè)人、盡善盡美地為顧客提供服務(wù)、盡最大努力做好工作?！狪BM成功的三信條一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇方案等一系列步驟。

1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)宗旨企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.

對(duì)股東2.

職工或工會(huì)3.

對(duì)政府4.

對(duì)供應(yīng)者5.

對(duì)債權(quán)人6.

對(duì)消費(fèi)者/代理商7.

對(duì)所處的社區(qū)8.

對(duì)貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)9.

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者10.

對(duì)特殊利益集團(tuán)

各種利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)企業(yè)的重要性

利益相關(guān)團(tuán)體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會(huì)文化因素分析技術(shù)環(huán)境分析外部微觀環(huán)境行業(yè)分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析“五力模型”

------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。3、分析內(nèi)部條件有形資源分析財(cái)物資源組織資源實(shí)物資源技術(shù)資源無形資源分析

人力資源創(chuàng)新資源聲譽(yù)資源能力分析組織文化分析

4、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)5、選擇戰(zhàn)略方案

保守戰(zhàn)略、進(jìn)取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等。

二、戰(zhàn)略實(shí)施包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的文化、設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報(bào)酬與組織績(jī)效掛鉤。

三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)適用性、可行性、可接受性三條標(biāo)準(zhǔn)。

案例分析：公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司第三節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略類型

一、一體化戰(zhàn)略1、定義

后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的前向一體化。

2、一體化戰(zhàn)略的意義

可以減少市場(chǎng)交易的成本縱向一體化還可能使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、確保供應(yīng)或需求、增加差異化能力、提高潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入和移動(dòng)壁壘、進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益

3、一體化的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化還會(huì)提高了總體退出壁壘降低全面改換伙伴的靈活性等二、加強(qiáng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在顧客把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來（2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量改進(jìn)產(chǎn)品的式樣2、市場(chǎng)開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)改變消費(fèi)習(xí)慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產(chǎn)品開發(fā)：努力創(chuàng)新、開發(fā)新的產(chǎn)品開辟新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、攻克難關(guān)、勇攀醫(yī)療高峰三、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)是大型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤(rùn)，謀求長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。這是市場(chǎng)外因，企業(yè)內(nèi)因促進(jìn)的結(jié)果。

醫(yī)院從過去單一的醫(yī)療服務(wù)，發(fā)展為提供醫(yī)療服務(wù)、康復(fù)服務(wù)、家庭醫(yī)療服務(wù)、社區(qū)服務(wù)、心理服務(wù)等多種形式的服務(wù)，并在保證基本醫(yī)療服務(wù)的前提下，提供特需服務(wù)，大大提高了醫(yī)院的服務(wù)水平。

多種經(jīng)營(yíng)的種類1、集中多種經(jīng)營(yíng)2、橫向多種經(jīng)營(yíng)但是多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的

美國(guó)安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路注意：專業(yè)化與適度多元化

通過戰(zhàn)略重組強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力并購服從提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營(yíng)2、收縮3、剝離4、清算

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低消費(fèi)者具較大的降價(jià)談判能力2、差別化3、重點(diǎn)集中

六、競(jìng)合戰(zhàn)略1996年，美國(guó)學(xué)者穆爾(JamesF.Moore)出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》提出了戰(zhàn)略生態(tài)理論。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，闡述了“共同進(jìn)化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰(zhàn)略”，美國(guó)學(xué)者詹姆斯·弗·穆爾(James.F.Moore)出版了《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》(1996)標(biāo)志戰(zhàn)略管理理論進(jìn)入了新的研究階段。作者以生物學(xué)獨(dú)特的視角來描述市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，但又不同于將生物學(xué)的原理運(yùn)用于商業(yè)研究的狹隘觀念。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的觀念，提出企業(yè)“共同進(jìn)化”。第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤(rùn)的原因在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。2、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競(jìng)爭(zhēng)力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。三種戰(zhàn)略思維的比較

中國(guó)移動(dòng)通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)

電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟

二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，它是指醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析，確定醫(yī)院在同類競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“W”即“Weak”，是指醫(yī)院的劣勢(shì)，醫(yī)院要想進(jìn)入某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，不但要分析到自己的優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)理性地分析自己在同類競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院中的劣勢(shì)。只有全面地分析了自己的實(shí)力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略?！癘”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)，所謂“機(jī)會(huì)”，是指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機(jī)會(huì)，會(huì)為醫(yī)院的發(fā)展帶來無限的機(jī)遇。

“T”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，或原有的市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所搶占，或是出現(xiàn)了對(duì)本醫(yī)院活動(dòng)非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對(duì)于醫(yī)院來說，現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設(shè)立，新的治療技術(shù)的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的威脅。SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。比如先進(jìn)的技術(shù)等就是優(yōu)勢(shì);過高的服務(wù)成本等則是組織的劣勢(shì)。管理人員的任務(wù)就是分析組織在當(dāng)前的環(huán)境下所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。SWOT分析的第二步就是在完成分析后,開始計(jì)劃,制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使醫(yī)院通過利用機(jī)會(huì)、抵制威脅、建立優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì),來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)。制定戰(zhàn)略分三個(gè)層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集中資源于某一業(yè)務(wù),以提高知名度,建立自己的獨(dú)特的品牌和顧客忠誠度,在行業(yè)內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,是用于確定如何在特定的環(huán)境中使醫(yī)院獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。有三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。③職能層次戰(zhàn)略,也稱為職能支持戰(zhàn)略。指改善組織中的各主要職能部分創(chuàng)造價(jià)值的能力，這些部門通常包括財(cái)務(wù)、醫(yī)技、后勤和人力資源管理等職能部門，以降低服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的目標(biāo)。案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇北京同仁醫(yī)院戰(zhàn)略管理分析朝陽醫(yī)院誘人的“美人魚強(qiáng)生公司2024/4/6同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉842024/4/6同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉85案例分析3:誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營(yíng)銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。試分析：1、星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？2.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問題？強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是：分權(quán)=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學(xué)在1982年遭受到市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場(chǎng)，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20％。為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會(huì)直接向經(jīng)營(yíng)委員會(huì)報(bào)告。J＆J的接管委員會(huì)為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機(jī)會(huì)及解決單位間的沖突。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)幾乎天天開午餐匯報(bào)，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問題。一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的金額高達(dá)二十億美元，由13家子公司各自經(jīng)營(yíng)，其中三分之二的銷售額在美國(guó)。J&J子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個(gè)?？疲譃樗幬?、設(shè)備、及耗材等。J&J的市場(chǎng)占有率約16％。美國(guó)醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費(fèi)用由政府支付)。更多的競(jìng)爭(zhēng)、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購單位，增加對(duì)供應(yīng)商的侃價(jià)能力，同時(shí)連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對(duì)采購決策的影響力日益增加。配合這項(xiàng)發(fā)展趨勢(shì)的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自1960年代開始針對(duì)各醫(yī)院行政部門及采購部門進(jìn)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機(jī)上訂貨，AHS保證快速服務(wù)，大量采購折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場(chǎng)。但J&J的反應(yīng)十分緩慢，因?yàn)镴&J自認(rèn)為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而不是經(jīng)銷商，深信只要產(chǎn)品好，行銷得宜，即可成功。但事實(shí)上醫(yī)院花一塊錢在采購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務(wù)上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對(duì)醫(yī)院的重要性。事實(shí)上，J&J并不是單純地不理會(huì)市場(chǎng)的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認(rèn)為集中各公司行銷業(yè)務(wù)會(huì)使運(yùn)作效率降低，同時(shí)和J&J授權(quán)的哲學(xué)相抵觸，因此遲遲不采取行動(dòng)。到了1979年，政府對(duì)醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現(xiàn)實(shí)已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應(yīng)公司的行銷及配銷業(yè)務(wù)加以整合，集中辦理。檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從100％人員直銷到100％靠經(jīng)銷商的均有，60％的醫(yī)療用品透過經(jīng)銷商銷售，而幾乎全部的儀表設(shè)備由J&J公司直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運(yùn)送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認(rèn)為權(quán)限被減少，違反公司充分授權(quán)哲學(xué)，極負(fù)盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術(shù)后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢(shì)。二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個(gè)窗口，一通電話，或計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國(guó)建立了11個(gè)倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時(shí)送貨的服務(wù)，也經(jīng)營(yíng)J&J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。銷售人員仍由各子公司負(fù)責(zé)，HSG只負(fù)責(zé)存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。但仍有許多問題尚未解決，例如∶誰負(fù)責(zé)訂價(jià)？子公司或HSG？誰負(fù)責(zé)存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個(gè)而非11個(gè)倉庫。誰負(fù)責(zé)客戶投訴？子公司或HSG？誰負(fù)責(zé)退貨成本？子公司或HSG？誰負(fù)責(zé)收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或HSG？誰負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)？子公司或HSG？誰負(fù)責(zé)國(guó)際銷售業(yè)務(wù)？子公司或HSG？如何計(jì)算調(diào)撥價(jià)格？J&J許多產(chǎn)品有專利。如何減少子公司的反對(duì)？如何評(píng)估HSG的績(jī)效？新客戶的開發(fā)誰負(fù)責(zé)？各子公司的銷售人員是否還應(yīng)分別拜訪同一客戶？如何加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)J&J的共同印象？HSG應(yīng)成為成本中心，還是利潤(rùn)中心？問題：如果你是J&J的執(zhí)行長(zhǎng)官(CEO)，請(qǐng)問設(shè)立HSG的決策是否正確？制度設(shè)計(jì)應(yīng)如何解決大部份的問題？若認(rèn)為不正確，請(qǐng)問該用何種整體方案解決此一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力？回答時(shí)請(qǐng)仔細(xì)考慮HSG的定位問題，以及上述問題的輕重緩急。第一節(jié)

醫(yī)院營(yíng)銷理念

醫(yī)院市場(chǎng)營(yíng)銷觀念就是指醫(yī)院在組織策劃醫(yī)院營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)所依據(jù)的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則。任何醫(yī)院的營(yíng)銷管理都是在特定的指導(dǎo)思想和觀念指導(dǎo)下進(jìn)行的，醫(yī)院有什么樣的營(yíng)銷觀念，就有什么樣的營(yíng)銷行為。確立正確的營(yíng)銷觀念，對(duì)醫(yī)院營(yíng)銷成敗具有決定性的意義。

一、營(yíng)銷學(xué)的二次革命

二戰(zhàn)以前的營(yíng)銷管理理念僅僅把顧客看作利潤(rùn)的來源，僅僅把顧客看作實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的手段，企業(yè)所要做的就是推銷自己的產(chǎn)品。

1957年美國(guó)通用電氣公司的約翰·麥基特里克提出“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”，第一次明確提出，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，以滿足消費(fèi)者需求來獲取利潤(rùn)。

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的“第二次革命”是由菲利普·科特勒于20世紀(jì)80年代掀起的?？铺乩赵?0Ps組合的基礎(chǔ)上加上第11個(gè)P，即People（人），意指理解人和向人們提供服務(wù)。這個(gè)P貫穿于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的全過程，它是實(shí)施前面10個(gè)P的成功保證。二、營(yíng)銷策略：從4P到7P再到4C4P是杰易姆·麥卡錫在20世紀(jì)50年代末提出的，對(duì)營(yíng)銷理論和實(shí)踐產(chǎn)生了無可替代的影響。4P指代的是Product（產(chǎn)品）、Price（價(jià)格）、Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）和Promotion（促銷）四個(gè)英文單詞。

20世紀(jì)70年代由于服務(wù)業(yè)的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了7P營(yíng)銷組合策略。7P營(yíng)銷策略是在原4P基礎(chǔ)上增加了人員(People)、有形展示(Physicalevidence)和過程(Process)

而構(gòu)成的。20世紀(jì)90年代，勞特明提出了4C理論。它分別指Customer（顧客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（溝通）。

三、醫(yī)院營(yíng)銷應(yīng)考慮的宏觀環(huán)境因素

人口環(huán)境(DemographicEvironment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(EconomicEnvironment)自然環(huán)境(NationalEnvironment)技術(shù)環(huán)境(TechnologicalEnvironment)政治、法律環(huán)境

文化、人文環(huán)境

第二節(jié)

市場(chǎng)細(xì)分理論與實(shí)踐

一、市場(chǎng)細(xì)分的概念

如果按由顧客的不同特點(diǎn)而產(chǎn)生的不同需求加以分類，則某種產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)（即全部顧客）就可劃分為一系列不同顧客群。每個(gè)具有相同需求特點(diǎn)的顧客群稱為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。這種把某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)按顧客需求上的差異劃分為一系列細(xì)分市場(chǎng)的過程就稱為市場(chǎng)細(xì)分。

二、市場(chǎng)細(xì)分對(duì)企業(yè)的好處

有助于發(fā)現(xiàn)有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)有助于調(diào)整營(yíng)銷組合有助于提高銷售效率

三、有效細(xì)分市場(chǎng)的條件

細(xì)分市場(chǎng)必須是可以衡量的細(xì)分市場(chǎng)必須是可以進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)必須具有足夠的規(guī)模細(xì)分市場(chǎng)之間應(yīng)有明顯的差異

第三節(jié)

公共關(guān)系促銷

一、公共關(guān)系促銷的概念公共關(guān)系促銷是企業(yè)為了獲得人們的信賴，樹立企業(yè)或產(chǎn)品的形象，用非直接付款的方式通過各種公關(guān)工具所進(jìn)行的宣傳活動(dòng)。公共關(guān)系的對(duì)象或者稱客體是公眾。

二、公共關(guān)系促銷的意義

為醫(yī)院建立威信和樹立良好形象

消除公眾對(duì)醫(yī)院的誤解和偏見

使公眾接受一種觀點(diǎn)或見解

建立和維系醫(yī)院與各類公眾的關(guān)系

尋找公眾對(duì)醫(yī)院的態(tài)度，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量以迎合公眾

三、公共關(guān)系促銷的策略舉辦學(xué)術(shù)論壇，擴(kuò)大醫(yī)院知名度

參與社會(huì)慈善活動(dòng)

制造新聞

出版報(bào)刊雜志

第四節(jié)

當(dāng)前醫(yī)院營(yíng)銷中存在的問題分析

一、醫(yī)院存在的營(yíng)銷問題

服務(wù)觀念落后提供的服務(wù)存在趨同性營(yíng)銷組織不健全宣傳力度不夠

二、針對(duì)醫(yī)院的營(yíng)銷對(duì)策

對(duì)醫(yī)院正確定位提供差異化服務(wù)打造醫(yī)院品牌處理好價(jià)格問題建立社區(qū)服務(wù)站加大公關(guān)宣傳的力度

醫(yī)院危機(jī)管理一、危機(jī)管理的涵義及特性二、醫(yī)院危機(jī)的成因1、醫(yī)院外部因素（1）新形勢(shì)下醫(yī)療保險(xiǎn)制度的不斷改革及醫(yī)療法規(guī)的相繼頒布，對(duì)醫(yī)院提了新的要求，醫(yī)院應(yīng)對(duì)不當(dāng)而產(chǎn)生的危機(jī)。（2）醫(yī)院的生存面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。（3）新聞媒體的誤導(dǎo)。2、醫(yī)院內(nèi)部的因素（1）醫(yī)院方面；（2）患者方面；（3）醫(yī)患之間三、醫(yī)院危機(jī)管理的措施1、對(duì)事件的調(diào)查與判斷2、確定處理事件的宗旨和基本方針3、成立處理危機(jī)事件的組織機(jī)構(gòu)（1）醫(yī)院應(yīng)建立緊急應(yīng)變小組（2）醫(yī)院建立危機(jī)處理小組（3）醫(yī)院成立督導(dǎo)小組4、針對(duì)病人及家屬的對(duì)策5、新聞界對(duì)策6、政府部門及其他有關(guān)機(jī)構(gòu)的對(duì)策第一節(jié)概述一、激勵(lì)與績(jī)效1、激勵(lì)的概念美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）則認(rèn)為，激勵(lì)是朝某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向。愛金森（Atchinson）認(rèn)為，激勵(lì)是對(duì)方向、活力和行為持久性的直接影響。蓋勒曼（Gellerman）認(rèn)為激勵(lì)是引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動(dòng)，并花費(fèi)一些精力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。沙托（Shartle）認(rèn)為激勵(lì)是“被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個(gè)特定的方向或?yàn)橥瓿赡硞€(gè)目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力和緊張狀態(tài)”。多數(shù)定義都基本上強(qiáng)調(diào)了同樣的內(nèi)容——一種驅(qū)動(dòng)力或者誘發(fā)力。顯然，這些驅(qū)動(dòng)力或誘發(fā)力都是基于未滿足的需要。我們認(rèn)為：所謂的激勵(lì)，是指人類的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為的目標(biāo)的作用。激發(fā)、導(dǎo)向與保持這三個(gè)因素是激勵(lì)的主要組成部分。2、激勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系P=f（M、Ab、E）P代表：performance，M（motivation）代表工作積極性（激勵(lì)水平），Ab（ability）代表工作能力，E（environment）代表工作條件與環(huán)境。3、激勵(lì)的作用（1）提高員工的工作績(jī)效（2）今日員工在工作上需要更自動(dòng)自發(fā)（3）激勵(lì)員工行為使工作成果朝既定目標(biāo)前進(jìn)（4）所有員工都希望，自己的工作、知識(shí)與技巧，能獲得重視與欣賞，成為有價(jià)值的人（5）吸引、留住想要的人才（6）是一種成本低而效果又好的管理方法二、需求與動(dòng)機(jī)1、需要的概念需要的本質(zhì)是一種心理狀態(tài)，是個(gè)體在某種有用且重要或必不可少的事物缺乏、喪失或被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。像一切思想上、意識(shí)上的因素一樣，需要總是客觀要求的反映，是有其物質(zhì)性和生理性基礎(chǔ)的。2、需要與動(dòng)機(jī)的關(guān)系動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。激勵(lì)并不是無條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來滿足員工需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。3、需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系需求是動(dòng)機(jī)的源泉、基礎(chǔ)，動(dòng)機(jī)才是驅(qū)動(dòng)人們?nèi)バ袆?dòng)的直接動(dòng)力和原因。（1）同一動(dòng)機(jī)可以引起多種行為。（2）同一行為可出自不同動(dòng)機(jī)。（3）一種行為可能同時(shí)為多種動(dòng)機(jī)所推動(dòng)。（4）合理的動(dòng)機(jī)可能引起不合理的甚至錯(cuò)誤的行為。（5）錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)有時(shí)外表被積極的行為所掩蓋。4、行為的基本特征（1）自發(fā)性（2）因果性（3）目的性（4）持續(xù)性（5）可塑性三、需要與動(dòng)機(jī)的分類1、外在性需要外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎(jiǎng)酬）來滿足的。能滿足外在性需要的資源（或獎(jiǎng)酬），就是外在性的資源（或獎(jiǎng)酬），由這類資源所誘發(fā)的動(dòng)機(jī)則是外在性動(dòng)機(jī)，這樣所調(diào)動(dòng)起來的積極性，便是外在性激勵(lì)。2、內(nèi)在性需要這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的，它的激勵(lì)泉來自所從事的工作本身，依靠工作活動(dòng)本身或工作任務(wù)完成時(shí)所提供的某些因素而滿足。這些因素都是工作有關(guān)的，它們都是抽象的、不可見的、要通過當(dāng)事者自身的主觀體驗(yàn)來汲取或獲得。這說明，和外在性需要相反，內(nèi)在性需要與工作密切相關(guān)，其滿足或激勵(lì)存在于工作之中，此時(shí)工作本身便具有激勵(lì)相關(guān)而不再是工具性的了。（1）過程導(dǎo)向性激勵(lì)即工作活動(dòng)本身的激勵(lì)性。這種內(nèi)在性需要靠工作活動(dòng)本身中所蘊(yùn)藏的因素來滿足。人的獵奇好動(dòng)、控索的需要。工作活動(dòng)本身所含的激勵(lì)因素很多，具體說來有如下重要因素：A工作的趣味性：工作活動(dòng)豐富多彩，變化多端，新穎引人，饒有趣味；B工作活動(dòng)的挑戰(zhàn)性，即任務(wù)較為艱巨但又是花一番努力可以克服的；工作對(duì)你的智力的技巧提出了較高的需求，使你感受到信任和責(zé)任，覺得英雄有用武之地；C工作具有培養(yǎng)性，它使你感到進(jìn)步和成長(zhǎng)，豐富與充實(shí)，體驗(yàn)到成熟感，培強(qiáng)了自信與自尊；D工作活動(dòng)中提供的交往機(jī)會(huì)，也會(huì)增加工作的吸引力。2024/4/6員工參與

員工參與是指通過設(shè)計(jì)一種參與過程，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。

工作豐富化強(qiáng)調(diào)在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。

工作特性模型（HackmamandOldham）

（2）結(jié)果導(dǎo)向性激勵(lì)即工作任務(wù)完成的激勵(lì)性。這種內(nèi)在性需要只有在工作任務(wù)完成時(shí)才會(huì)感到滿足。這些因素指的是工作任務(wù)完成時(shí)當(dāng)事者所感到的自豪感與成就感，對(duì)社會(huì)、專業(yè)、人民、祖國(guó)的貢獻(xiàn)感，自己的抱負(fù)與價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)時(shí)的輕松感與自尊感，自己的潛在能力得到充分發(fā)揮與利用時(shí)的舒暢感和得意感。2024/4/6目標(biāo)管理（ManagementbyObjectivesMBO）

目標(biāo)管理通過用“自我管理”的模式去取代壓制式的管理模式，讓組織內(nèi)的員工感受到在組織內(nèi)部管理活動(dòng)中都有自我價(jià)值的存在，能夠使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，從而使員工更加自覺地為組織作出自己的貢獻(xiàn)。這種內(nèi)在性激勵(lì)也有兩個(gè)特點(diǎn)：一是所根據(jù)的成就主要由當(dāng)事者按自己的標(biāo)準(zhǔn)作出判斷；不像外在性激勵(lì)，所作績(jī)效必須由組織按它的標(biāo)準(zhǔn)作出評(píng)測(cè)；不像外在激勵(lì)，所作績(jī)效必須由組織按它的標(biāo)準(zhǔn)作出評(píng)測(cè)，才論功行賞，給予它所掌握的外在性獎(jiǎng)酬。他們不僅不在乎外在獎(jiǎng)酬的豐歉，也不屑別人（包括組織）對(duì)其成就的褒貶，只要自己滿意，便有體驗(yàn)到滿足與激勵(lì)。二是這種內(nèi)在性激勵(lì)，不僅在任務(wù)已完成、取得成就時(shí)能夠作用，而且可貴的是，即使在任務(wù)尚未完成或?qū)以獯煺蹠r(shí)，高成就作為一個(gè)人向往與追求的目標(biāo)，也能發(fā)揮強(qiáng)大吸引力，鼓舞他百折不回地奮進(jìn)。激勵(lì)的心理機(jī)制刺激需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)引起激發(fā)產(chǎn)生行為反饋、修正滿足人類行為模式圖

四、工作滿意感與激勵(lì)1、工作滿意感概述（1）工作滿意感的概念工作滿意感是員工對(duì)自己工作的感情反應(yīng)，是組織成員態(tài)度的一個(gè)特殊部分。在組織成員的態(tài)度中，管理者感興趣的是員工對(duì)工作中各種因素的態(tài)度。（2）工作滿意感與工作生活質(zhì)量工作生活質(zhì)量（簡(jiǎn)稱QWL）是指組織中所有人員，通過與組織目標(biāo)相適應(yīng)的公開的交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進(jìn)而導(dǎo)致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。企業(yè)中的QWL涉及到的內(nèi)容很多，主要有以下一些內(nèi)容：（1）改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；（2）科學(xué)地、合理地進(jìn)行群體設(shè)計(jì)；（3）有效地進(jìn)行職業(yè)管理，為員工的前途著想；（4）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；（5）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛；（6）優(yōu)化工作環(huán)境。工作滿意感與工作績(jī)效的關(guān)系三個(gè)學(xué)說：（1）滿意感導(dǎo)致績(jī)效說；（2）績(jī)效導(dǎo)致滿意感說；（3）第三變量才是真正的原因性因素說。如薪酬、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人的工作經(jīng)歷、工作環(huán)境等因素。第二節(jié)激勵(lì)理論本節(jié)主要內(nèi)容：一、激勵(lì)中對(duì)人的認(rèn)識(shí)（以人性假設(shè)理論為例）

1．馬克思主義的人性觀

2．西方人性假設(shè)理論

二、有代表性的激勵(lì)理論

1．馬克思主義的人性觀（1）自然屬性：

人是自然界的產(chǎn)物，又主宰自然界，能動(dòng)地改造自然界。

（2）社會(huì)屬性：

人就其本質(zhì)來說，是一切社會(huì)關(guān)系的總和。

（3）思維屬性：

人區(qū)別于動(dòng)物最根本的屬性便是人類具有思維能力，進(jìn)行思維活動(dòng)。2、西方人性假設(shè)理論（1）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（2）“社會(huì)人”假設(shè)（3）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)（4）“復(fù)雜人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要觀點(diǎn)

人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動(dòng)都是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和物質(zhì)生活的滿足。對(duì)應(yīng)于麥格雷弋“X理論”，即：a.一般人對(duì)工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會(huì)逃避工作。b.由于人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數(shù)人強(qiáng)制、控制督導(dǎo)，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標(biāo)而努力。c.一般人愿意受人指責(zé)，不愿承擔(dān)責(zé)任，志向不大，但求生活的安定?！吧鐣?huì)人”假設(shè)主要觀點(diǎn)

人是社會(huì)關(guān)心的產(chǎn)物，人在社會(huì)主流中追求人際關(guān)系的和諧，注重心理和情感的滿足，并為些而付出個(gè)人的努力。

“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)

人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會(huì)感到最大的滿足。對(duì)應(yīng)于麥格雷弋的“y理論”，即：a.人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和游戲一般。b.控制和懲罰并非促使人朝向組織目標(biāo)的唯一方法，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制。c.只要情況合適，一般人不僅學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，還會(huì)尋求責(zé)任。d.人群中存在高度的想象力、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。e.在現(xiàn)代社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，一般人的潛能只以揮出一部分。

“復(fù)雜人”假設(shè)

人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。a.人們帶著各式各樣的動(dòng)機(jī)來到工作單位的，但主要的需要和動(dòng)機(jī)是取得勝任感。b.取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)就極可能得到實(shí)現(xiàn)。d.即使實(shí)現(xiàn)了勝任感，但它對(duì)人仍然起激勵(lì)作用，并推動(dòng)人們尋求更高的目標(biāo)。二、有代表性的激勵(lì)理論(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論(二)過程型激勵(lì)理論(三)行為改造型理論(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論1．需要層次理論2．雙因素理論3．激勵(lì)需求理論4．阿德佛的需要理論

1．需要層次理論

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛1954年提出

（1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。（2）需要的實(shí)現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。（3）人的激勵(lì)狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足。（主導(dǎo)需要是指在各種需要中占統(tǒng)治地位的需要。）（4）不同的人，各層次需要的強(qiáng)烈程度不一樣

需要層次示意圖自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)安全生理自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重社會(huì)社會(huì)安全安全生理生理知識(shí)階層貪圖者不同類別人不同層次需求強(qiáng)度示意圖社會(huì)自我實(shí)現(xiàn)尊重安全

生理青年人不同層次需求強(qiáng)度示意圖2024/4/6145

對(duì)需求層次論的貢獻(xiàn)評(píng)析從人的需要出發(fā)來研究人的行為，其思路是完全正確的。所得出的各層次需求對(duì)激勵(lì)的選擇重點(diǎn)有具體指導(dǎo)意義。任何人在某時(shí)都有主導(dǎo)需求，主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的論點(diǎn)是正確的。將自我實(shí)現(xiàn)作為人的最高層次的需求是有積極意義的。

2024/4/6146對(duì)需求層次論的缺陷的評(píng)價(jià)對(duì)需求層次的分析簡(jiǎn)單化，機(jī)械化。馬斯洛的需要層次理論沒有提出激勵(lì)的具體方法，只說明需要與激勵(lì)之間的一般關(guān)系。需求層次論忽視了工作與工作環(huán)境的關(guān)系。需求層次論的理論觀點(diǎn)具有私有制社會(huì)的痕跡。2．雙因素理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出

基本觀點(diǎn)：在實(shí)際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵(lì)因素），對(duì)激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動(dòng)效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵(lì)員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動(dòng)員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵(lì)員工的因素叫激勵(lì)因素。

常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報(bào)酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個(gè)人生活需要等。

常見的激勵(lì)因素有：成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感等2024/4/6148對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)

1、貢獻(xiàn)指出并不是采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后就會(huì)產(chǎn)生滿意，更不等于帶來生產(chǎn)率的提高。滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。要調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在因素來產(chǎn)生激勵(lì)作用。如給予表揚(yáng)或認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。2024/4/61492、缺陷滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。把保健因素和激勵(lì)因素截然分開是欠妥當(dāng)?shù)摹?/p>

3．激勵(lì)需求理論

美國(guó)管理學(xué)家麥克萊蘭提出

（1）人需求主要有三類：成就、權(quán)力和社會(huì)交往。（2）一般情況下，主管人員的成就需要比較強(qiáng)烈。（3）一個(gè)組織的成敗，取決于其甩擁用的高成就需求的人數(shù)。（正相關(guān)）（4）成就需求可以通過后在培養(yǎng)、訓(xùn)練而獲得。4．阿德佛的需要理論

美國(guó)學(xué)者阿德佛提出?；居^點(diǎn)：

（1）人的需要有三種：基本的生存需要、相互關(guān)系和諧的需要和成長(zhǎng)的需要。（2）人的需要不一定是生來就有的，有的是通過后開學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。（3）人的三種需求并不嚴(yán)格按先后順序發(fā)展，遇到挫折有可能倒退。（二）過程型激勵(lì)理論1、期望理論2、公平理論1．期望理論

美國(guó)心理學(xué)家伏隆1964年提出?；居^點(diǎn)：

人們?cè)陬A(yù)期的行動(dòng)將會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以實(shí)現(xiàn)這人目標(biāo)。即：

激勵(lì)力=期望值×效價(jià)其中：

激勵(lì)力——激勵(lì)水平高低的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

期望值——自己主觀上估計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，得到報(bào)酬的可能性。

效價(jià)——個(gè)人對(duì)某一目標(biāo)的重視程度與評(píng)價(jià)高低。2024/4/6安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理系154期望理論基礎(chǔ)是自我利益核心是雙向期望假設(shè)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。2024/4/6安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理系155商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：

A、500金的效價(jià)低

B、居民對(duì)完成要求的期望很低

C、居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低

D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

2024/4/6期望理論對(duì)實(shí)施激勵(lì)的啟示第一：應(yīng)用上述理論進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好的三個(gè)關(guān)系問題：（１）努力與績(jī)效的關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過一定的努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。（２）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。（３）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人的吸引力。2024/4/6

三個(gè)關(guān)系

關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要2024/4/6

第二：實(shí)施激勵(lì)時(shí)的幾點(diǎn)要求管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。如果每一個(gè)月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值。適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價(jià)差值。如獎(jiǎng)罰分明等適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率。2．公平理論

當(dāng)個(gè)人感受是公平的

主管人員的主要職責(zé)就是運(yùn)用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。

美國(guó)心理學(xué)家、管理學(xué)家亞當(dāng)斯1960年代提出。

主要觀點(diǎn)：

人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個(gè)人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵(lì)水平就高，反之，激勵(lì)水平則低。自己的報(bào)酬自己的貢獻(xiàn)

別人的報(bào)酬別人的貢獻(xiàn)2024/4/6160對(duì)公平理論的分析它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。公式中無論是自己或他人的報(bào)酬及投入都是個(gè)人感覺。它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。它與評(píng)定人有關(guān)。績(jī)效由誰來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同評(píng)定人會(huì)有不同的結(jié)果。職工的某些不公平感可能忍受一個(gè)時(shí)間，但是，這種不公平感時(shí)間長(zhǎng)了，可能會(huì)對(duì)一樁明顯是件小事，也會(huì)引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。如遲到。公平是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。我們只能客觀上讓多數(shù)人感到公平，而不可能讓每個(gè)人主觀上都認(rèn)為是公平的。2024/4/6161啟示影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（三）行為改造型理論1．強(qiáng)化理論2．歸因論1．強(qiáng)化理論

美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出。

強(qiáng)化：指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到改變某種行為的目的。常見有以下四種強(qiáng)化類型：（1）積極強(qiáng)化：當(dāng)積極的行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)或精神的鼓勵(lì)來肯定這種行為。（2）懲罰：當(dāng)消極行為發(fā)生之后，使行為的實(shí)施遭受身體上的痛苦，從而減少這種行為。（3）消極強(qiáng)化：這類強(qiáng)化能夠防止產(chǎn)生個(gè)人所不希望的刺激，又稱逃避性學(xué)習(xí)。（4）消失：撤消對(duì)原來可以接受的行為的強(qiáng)化，由于一定時(shí)期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低爭(zhēng)辯、直至消失。2024/4/6對(duì)強(qiáng)化理論的分析強(qiáng)化理論較多地注重外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為影響，忽視了人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用。強(qiáng)化的應(yīng)用，必須遵循以下原則：（１）要依照強(qiáng)化的對(duì)象不同，需要采取不同的強(qiáng)化措施。（２）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。

正強(qiáng)化可以采用間斷式的、時(shí)間和數(shù)量不固定；但負(fù)強(qiáng)化一般應(yīng)采用連續(xù)方式。

（３）及時(shí)反饋。2．歸因論

美國(guó)心理學(xué)家凱利等人提出：歸因：指人們對(duì)他人或自己的行為進(jìn)行分析，確認(rèn)其性質(zhì)或推論其原因的過程。

（1）歸因的類型：（2）歸因的標(biāo)準(zhǔn)：（3）成功失敗的歸因：（1）歸因的類型

一般可分為情境歸因和個(gè)人傾向歸因。

情境歸因是指將某種行為或結(jié)果歸結(jié)為社會(huì)條件等外部環(huán)境因素造句害怕的。

個(gè)人傾向歸因是指將行為的發(fā)生歸結(jié)于個(gè)人主觀的因素而引起的。（2）歸因的標(biāo)準(zhǔn)

正確的歸因，應(yīng)根據(jù)自己或他人行為的一慣性、一致性與特殊性等原則進(jìn)行。

一貫性是指某種行為的發(fā)生不是偶然的。

一致性是將某種行為與他人進(jìn)行對(duì)比，考察其是否具有一對(duì)致性（相同性）。

特殊性是指考察某種行為時(shí)，要分析是否有特殊的背景或條件。（3）成功失敗的歸因

美國(guó)心理學(xué)家韋納認(rèn)為：

成功與失敗可以歸納為四個(gè)原因，即：

努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。

大量的心理學(xué)研究結(jié)果表明：

一般人都具有這樣的歸因傾向——將成功歸結(jié)于內(nèi)因（努力、能力），將失敗歸結(jié)于外因（任務(wù)難度、機(jī)遇），在管理實(shí)踐中，應(yīng)注意克服這種歸因傾向的不足。

第三節(jié)案例巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營(yíng)中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長(zhǎng)期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是：1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。（1）數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對(duì)他的興趣、工作能力有確切的了解；（2）除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；（3）利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；（4）利用“委任狀”，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。2、論功行賞每位職工都對(duì)公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績(jī)等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。

3、通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。這些深得公司雇員的好感。5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長(zhǎng)了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)出售。問題：你認(rèn)為該公司哪些做法值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，其理論依據(jù)何在？激勵(lì)案例——表揚(yáng)不能當(dāng)飯吃

張力軍是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科長(zhǎng)，今年42歲。廠里的同事甚至廠外的同行們都知道他是心直口快的人，為人熱情，尤其對(duì)新主意、新發(fā)明、新理論什么的特別感興趣，自己也常愛在廠里搞點(diǎn)小名堂。前一階段，常聽見張科長(zhǎng)對(duì)人嚷嚷：“咱廠工作科室的那套獎(jiǎng)金制度，我看到了非改不可的地步了。是徹底的大鍋飯、平均主義。獎(jiǎng)金總額不跟利潤(rùn)掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎(jiǎng)金，這5％是固定死的，一共才那么一點(diǎn)錢。說是具體每人分多少，由各部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每人每月工作表現(xiàn)去決定，好像要體現(xiàn)多勞多得原則，還要求搞什么重賞重罰，承認(rèn)差距，談何容易?巧婦難為無米之炊呀。就這點(diǎn)獎(jiǎng)金，能玩出什么花樣？理論上講是要獎(jiǎng)勤罰懶，千好的多給，一般的少給，不好的不給。可是，你真的不給試試看？不給你造反才怪呢。結(jié)果呢，實(shí)際上是大伙基本拉平，半斤八兩。有點(diǎn)差距也是象征性的。按理說，這獎(jiǎng)金也不多，有什么好計(jì)較的?可是要一個(gè)錢不給，他會(huì)認(rèn)為這簡(jiǎn)直就是侮辱，存心丟他的臉。唉，真是難辦。一個(gè)是咱廠窮，可分的獎(jiǎng)金本來就少；二是中國(guó)人平均慣了，愛犯紅眼病?！弊罱?，張科長(zhǎng)卻給人們談起了一段他的有趣經(jīng)歷，“改革科室獎(jiǎng)金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好點(diǎn)子。直到上個(gè)月，廠里派我去管理干部學(xué)院學(xué)習(xí)，參加一期中層管理人員短訓(xùn)班。你別說，還真有戲。有一天，他們請(qǐng)來一位教授，介紹了美國(guó)一個(gè)什么家的新理論，這個(gè)人叫……什么伯格，他提出一個(gè)新見解，說是企業(yè)對(duì)職工的管理，不能過于依賴高工資和高獎(jiǎng)金，說什么金錢不是調(diào)動(dòng)人的積極性的真正因素。你說怪不怪，什么都講金錢萬能的美國(guó)，這回倒說錢不靈了，真有意思。那位教授說，影響人的積極性的因素有很多，可以分為不同的類型。按重要性的順序，他列出了一長(zhǎng)串單子，我記不太準(zhǔn)了，好像是最重要的是工作的挑戰(zhàn)性。這是個(gè)洋名詞，照他的解釋，就是工作必須有一定的難度，不能太簡(jiǎn)單，讓人輕而易舉地就完成了。要有一點(diǎn)難度，要花一點(diǎn)力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣味性，要有些變化，多一點(diǎn)花樣，別老一套，太單凋。還有，工作要給一定的自主權(quán)，給責(zé)任，要讓任職者感到自自己有所成就，有所提高。還有表揚(yáng)啦，與下屬搞好關(guān)系啦，征求下屬的意見啦，等等，我也記不全了?？梢粭l我是記住了：工資和獎(jiǎng)金不能真正調(diào)動(dòng)人的積極性。你聽見沒有?金錢不重要了。這可不是我說的，是最講金錢的美國(guó)教授說的。乍一聽，讓人不敢相信?？墒俏壹?xì)想想，覺得這話；有一定的道理，他所說的那些因素確實(shí)很重要，別說美國(guó)人，我自己也很在乎這些東西。因此，我對(duì)于獎(jiǎng)金制度不太擔(dān)心了，因?yàn)槲覀冞€有更有效的法寶呢。那教授還說，他的理論也受到了批評(píng)，說他的研究對(duì)象祁是工程師、會(huì)計(jì)師之類的知識(shí)分子，對(duì)別的人可能不合適。他還講了一大堆新鮮事，總之，這回我算是開了眼界了?！?/p>

短訓(xùn)班剛辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評(píng)，要發(fā)年終獎(jiǎng)金了。張科長(zhǎng)這回有了主意?！拔夷强评?，論工作，就數(shù)小李子突出．大專生，高低也算個(gè)知識(shí)分子，聰明能干，積極認(rèn)真，還能動(dòng)腦子出主意想辦法．我得找他談?wù)劇e忘了如今我學(xué)過現(xiàn)代管理理淪了。于是，我先強(qiáng)調(diào)了他這一年的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重大也更有挑戰(zhàn)性，學(xué)來的詞馬上都用上了，我們甚至還確定了明年對(duì)他進(jìn)行考核的具體指標(biāo)。最后才談到最不要緊的事——獎(jiǎng)金。我告訴他，這回年終獎(jiǎng)，你跟大一樣，都是那么多。我心里挺得意的：學(xué)的新理淪，我馬上就能運(yùn)用到實(shí)際際工作中。可是，你猜怎么著?小李子竟發(fā)起火來，真的火了。他蹦起來對(duì)我說：什么，就給我那么一點(diǎn)？跟大伙一樣？不是說我干得最好嗎?說了一大堆好話：到頭來，我就值那么幾個(gè)錢？得啦，您那套好聽的留著送給別人去吧，我才不稀罕呢。光玩花架子，不動(dòng)真格的。表揚(yáng)有什么用?表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃。這是怎么回事？難到我理解的理論不對(duì)嗎？把我搞糊涂了。討論題：1.你認(rèn)為張科長(zhǎng)遇到了什么問題?為什么會(huì)發(fā)生這樣的問題?2.小李子為什么對(duì)張科長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)不感興趣?3.難道員工真的只為金錢工作嗎?4.就你的理解，究竟什么是調(diào)動(dòng)員工積極性的因素?成功與失敗的激勵(lì)案例分析A公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站,成立于上世紀(jì)90年代末期,其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí),這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平,資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱,不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬;同時(shí),由于處于內(nèi)陸地區(qū),地域較為偏僻和閉塞,工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域明顯處于劣勢(shì),本地人才嚴(yán)重不足,又難以吸引外地高手加盟,尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上,該網(wǎng)站與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi),網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2000年,網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門負(fù)責(zé)人Z先生,他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了“明星激勵(lì)法”,情況發(fā)生了改變。這一激勵(lì)法是這樣操作的:一方面,為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情,同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉,Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”,先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)“明星”的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息,使編輯對(duì)他們產(chǎn)生向往心理,然后Z先生本人和編輯一起,研究“明星”的成長(zhǎng)歷程,分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長(zhǎng)處、短處,并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些“明星”認(rèn)識(shí)、對(duì)話和商榷問題等方式,讓員工明白,這些“明星”不是天生的,也是普通的編輯、記者鍛煉成長(zhǎng)起來的,只要自己努力,也一定能夠成為業(yè)界“名人”。另一方面,在公司的制度上,工作安排上,為編輯創(chuàng)造成名的條件,例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目,盡可能安排他們?cè)诟鞣N“出頭露面”的活動(dòng)上亮相等等。這種“明星激勵(lì)法”并未增加企業(yè)任何成本,只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力,同時(shí)又現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效,短短的半年時(shí)間,該網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高,