組織文化評(píng)估工具奎因模型

組織文化評(píng)估工具(OCAI)

1精品PPT·借鑒參考第一頁(yè)，共二十九頁(yè)。目錄組織文化模型簡(jiǎn)介組織文化評(píng)估工具四種主要的文化類(lèi)型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓第二頁(yè)，共二十九頁(yè)。

奎因競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型指的是美國(guó)組織行為專(zhuān)家奎因（Quinn）1988年開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。該模型把企業(yè)文化指標(biāo)按照內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個(gè)維度進(jìn)行分類(lèi)，最后形成四個(gè)基本的價(jià)值模式。從內(nèi)在－外在、控制－靈活兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用來(lái)實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化類(lèi)型對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。該模式從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，逐漸成為一種國(guó)際上比較權(quán)威的企業(yè)文化分析工具。組織文化模型簡(jiǎn)介第三頁(yè)，共二十九頁(yè)。PPT內(nèi)容概述組織文化評(píng)估工具(OCAI)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常被視為體現(xiàn)了導(dǎo)師、家長(zhǎng)或培育者的作用。管理風(fēng)格主要是確保內(nèi)部管理的可預(yù)見(jiàn)性、穩(wěn)定性和規(guī)范性。公司對(duì)成功的定義是贏得市場(chǎng)份額并打敗對(duì)手，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。計(jì)算評(píng)估工具中獲得分?jǐn)?shù)是非常容易的，只需基本的數(shù)字知識(shí)即可。人們?cè)诜浅Ｕ?guī)和等級(jí)森嚴(yán)的工作場(chǎng)所里按程序工作。與這種類(lèi)型相匹配的文化代表著一個(gè)高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場(chǎng)所。在新首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)跨國(guó)企業(yè)提出了一種名為“百夫長(zhǎng)”的運(yùn)動(dòng)。團(tuán)隊(duì)獲得獎(jiǎng)懲時(shí)都是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)接受，而不是單個(gè)的員工。團(tuán)隊(duì)支持型模式有幾個(gè)前提，分別是：?jiǎn)T工最適合用團(tuán)隊(duì)合作和自我提升來(lái)管理。組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先行者，同時(shí)也鼓勵(lì)員工個(gè)人的自由創(chuàng)造能力。伴隨著產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢(shì)半衰期的迅速變短，一套不同于前三種組織的設(shè)想應(yīng)運(yùn)而生。但這個(gè)項(xiàng)目完成的時(shí)候，這個(gè)組織就解散了。有時(shí)候靈活變革體制式的機(jī)構(gòu)存在于一個(gè)其他文化占主導(dǎo)地位的大組織里。標(biāo)準(zhǔn)配件生產(chǎn)商第四頁(yè)，共二十九頁(yè)。目錄組織文化模型簡(jiǎn)介組織文化評(píng)估工具·診斷組織文化的說(shuō)明·組織文化評(píng)估工具的得分四種主要的文化類(lèi)型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓第五頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具的用途是評(píng)估組織文化的六個(gè)核心方面。在使用這個(gè)工具的過(guò)程中，你就在提供一副展現(xiàn)了你的組織運(yùn)作的價(jià)值觀特點(diǎn)的畫(huà)面。在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有所謂正確或者錯(cuò)誤的答案，就像沒(méi)有正確或者錯(cuò)誤的文化一樣。每一個(gè)組織都會(huì)產(chǎn)生一些不同的反響。所以，在回答問(wèn)卷時(shí)，越準(zhǔn)確的回答問(wèn)題將會(huì)得到越準(zhǔn)確的診斷。這些問(wèn)題會(huì)讓你為你的組織打分。首先要選擇對(duì)哪個(gè)組織進(jìn)行評(píng)估，你可以選擇你老板領(lǐng)導(dǎo)的公司，或是你所在的策略部門(mén)，又或是你所在的一個(gè)和其他機(jī)構(gòu)有分明界限的部門(mén)。因?yàn)槲覀円獙?shí)用的這個(gè)工具可以非常有效地找到目標(biāo)的文化變革途徑，所以必須明確將要分析的目標(biāo)。例如，我們可以對(duì)整個(gè)福特汽車(chē)公司組織文化評(píng)估工具1診斷組織文化的說(shuō)明第六頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具有6道選擇題。每個(gè)選擇題都有4個(gè)選項(xiàng)。將100分分配到這些選項(xiàng)中，情況越接近你組織情況的選項(xiàng)將獲得越多的分?jǐn)?shù)。例如，在問(wèn)題1中，你覺(jué)得選擇A最接近你的組織的情況，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么你就給選擇A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必須確保四個(gè)選擇的總分是100分。注意，相關(guān)的欄目都做了描述，你要根據(jù)欄目中的描述和組織現(xiàn)狀評(píng)價(jià)你組織。當(dāng)你完成了“現(xiàn)狀”，緊跟著一欄“期望”，則是你的組織的期望狀態(tài)，當(dāng)你和你認(rèn)為你的組織將在5年內(nèi)取得巨大成功時(shí)，你將怎樣為那時(shí)的組織打分。組織文化評(píng)估工具1診斷組織文化的說(shuō)明第七頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具一、主要特征現(xiàn)狀期望1公司是一個(gè)充滿(mǎn)人性化的地方，就像是家庭的延伸，人們不分彼此。2公司具有很高的激情和創(chuàng)業(yè)精神，人們勇于冒險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任。3公司的功利性很強(qiáng)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。員工關(guān)注的重點(diǎn)是如何完成績(jī)效，員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)很高并且期望成功。4公司管理規(guī)范、十分嚴(yán)格。員工必須按照制度流程辦事。總分100100二、公司的領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀期望1公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常被視為體現(xiàn)了導(dǎo)師、家長(zhǎng)或培育者的作用。2公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和勇于嘗試冒險(xiǎn)。3公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是“沒(méi)有廢話”，具有進(jìn)取性和高功利性。4公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是注重嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度?？偡?00100三、員工的管理現(xiàn)狀期望1管理風(fēng)格是講究民主、少數(shù)服從多數(shù)以及廣泛的參與性。2管理風(fēng)格是鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)、崇尚自由和展現(xiàn)自我。3管理風(fēng)格是鼓勵(lì)很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，且要求和標(biāo)準(zhǔn)都非常嚴(yán)格4管理風(fēng)格主要是確保內(nèi)部管理的可預(yù)見(jiàn)性、穩(wěn)定性和規(guī)范性?？偡?00100第八頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具四、公司的凝聚力現(xiàn)狀期望1公司靠信念、忠誠(chéng)黏合在一起。員工都具有較強(qiáng)的使命感和自豪感。2員工靠持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展結(jié)合在一起，持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先是重點(diǎn)。3成功和達(dá)成目標(biāo)把員工聯(lián)系在一起，不斷進(jìn)取和獲取勝利是共同的目標(biāo)。4員工靠規(guī)范的制度和流程在一起工作，維持公司的順暢運(yùn)作是非常重要的?？偡?00100五、戰(zhàn)略重點(diǎn)現(xiàn)狀期望1公司重視人才的培養(yǎng)、相互信任、開(kāi)誠(chéng)布公和員工的廣泛參與。2公司傾向于迎接新的挑戰(zhàn)。不斷嘗試新的事物和尋求機(jī)遇是員工價(jià)值的體現(xiàn)。3公司追求競(jìng)爭(zhēng)和成功，打擊對(duì)手和在市場(chǎng)中取得勝利是公司的主要戰(zhàn)略。4公司希望看到持久和穩(wěn)定，效率、控制和順暢的運(yùn)作是工作重點(diǎn)。總分100100六、成功的定義現(xiàn)狀期望1公司對(duì)成功的定義是在人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)合作和對(duì)員工關(guān)懷上的成功。2公司對(duì)成功的定義是公司是否是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。3公司對(duì)成功的定義是贏得市場(chǎng)份額并打敗對(duì)手，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。4公司視效率為成功的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的工作和低成本是至關(guān)重要的?？偡?00100第九頁(yè)，共二十九頁(yè)。

1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6BSum(totalofAresponses)Sum(totalofBresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)組織文化評(píng)估工具2

組織文化評(píng)估工具的得分1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6DSum(totalofCresponses)Sum(totalofDresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)OCAI評(píng)分表現(xiàn)狀得分第十頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具2組織文化評(píng)估工具的得分OCAI評(píng)分表期望得分1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6BSum(totalofAresponses)Sum(totalofBresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6DSum(totalofCresponses)Sum(totalofDresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)第十一頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具2組織文化評(píng)估工具的得分

得分

計(jì)算評(píng)估工具中獲得分?jǐn)?shù)是非常容易的，只需基本的數(shù)字知識(shí)即可。第一步是將所有A選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相加，然后除以6，得到A選項(xiàng)的平均分。然后重復(fù)同樣的方法計(jì)算出B、C和D選項(xiàng)的平均分。

NOWPREFERREDA(Clan)A(Clan)B(Adhocracy)B(Adhocracy)C(Market)C(Market)D(Hierarchy)

D(Hierarchy)TotalTotal第十二頁(yè)，共二十九頁(yè)。

組織文化評(píng)估工具2組織文化評(píng)估工具的得分

總結(jié)數(shù)據(jù)

ScoresABCDTotal100ScoresABCDTotal100PREFFEREDNOW第十三頁(yè)，共二十九頁(yè)。目錄組織文化模型簡(jiǎn)介組織文化評(píng)估工具四種主要的文化類(lèi)型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓層級(jí)規(guī)范型市場(chǎng)績(jī)效型團(tuán)隊(duì)支持型靈活變革型第十四頁(yè)，共二十九頁(yè)。

四種主要文化類(lèi)型第十五頁(yè)，共二十九頁(yè)。

人們?cè)诜浅Ｕ?guī)和等級(jí)森嚴(yán)的工作場(chǎng)所里按程序工作。好的協(xié)調(diào)者和高效專(zhuān)家被看做是好的領(lǐng)導(dǎo)。維持組織的順暢運(yùn)作是至關(guān)重要的。組織靠嚴(yán)格的制度和政策結(jié)合在一起。組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運(yùn)作。管理員工的重點(diǎn)是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)見(jiàn)性。四種主要文化類(lèi)型之一：層級(jí)規(guī)范型層級(jí)規(guī)范型主要特點(diǎn)第十六頁(yè)，共二十九頁(yè)。

最早的對(duì)現(xiàn)代管理組織的著作都基于德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思·韋伯，他對(duì)19世紀(jì)年代歐洲的各政府機(jī)構(gòu)做了研究。他說(shuō)，這些機(jī)構(gòu)在工業(yè)革命的時(shí)候面臨的主要挑戰(zhàn)是如何為不斷擴(kuò)大的社會(huì)生產(chǎn)提供充足的產(chǎn)品和服務(wù)。后來(lái)，韋伯提出了傳統(tǒng)官僚制度中的7種最顯著特點(diǎn)：制度化、專(zhuān)門(mén)化、知識(shí)技能、等級(jí)、所有權(quán)分離、冷漠、責(zé)任和義務(wù)。這些特點(diǎn)在達(dá)到其目的的過(guò)程中是非常有效的。他們?cè)谛枰?、可靠性、平穩(wěn)流程和可以被預(yù)見(jiàn)行為的組織中被廣泛使用。事實(shí)上，知道20世紀(jì)60年代，大多數(shù)有關(guān)管理的書(shū)籍都認(rèn)為韋伯提出的等級(jí)制度和官僚機(jī)制是組織中最理想的形式，因?yàn)樗麄兛梢詣?chuàng)造穩(wěn)定、效率、高度一致的產(chǎn)品和服務(wù)。只要環(huán)境相對(duì)比較平穩(wěn)，任務(wù)和功能就可以被整合和指揮，穩(wěn)定一致的產(chǎn)品和服務(wù)就得以保持，工人和工作就可以被嚴(yán)格地控制。清晰的決策構(gòu)架、標(biāo)準(zhǔn)化的制度和工序，以及嚴(yán)格的控制、責(zé)任和義務(wù)都是成功的關(guān)鍵要素。與這種類(lèi)型相匹配的文化代表著一個(gè)高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場(chǎng)所。程序告訴人們要做什么。有效率的領(lǐng)導(dǎo)是組織的優(yōu)秀協(xié)調(diào)者和組織者。維持組織處于順暢的運(yùn)行狀態(tài)非常重要。穩(wěn)定、可以預(yù)見(jiàn)和效率被看成是組織長(zhǎng)期關(guān)注的東西。正式的制度和政策把組織粘合在一起。四種主要文化類(lèi)型之一：層級(jí)規(guī)范型附：相關(guān)資料第十七頁(yè)，共二十九頁(yè)。

從典型的美國(guó)快餐連鎖店（例如麥當(dāng)勞）到大型聯(lián)合組織（例如福特汽車(chē)公司）以及政府部門(mén)（例如司法部），這些組織（或機(jī)構(gòu)）都提供了層級(jí)規(guī)范式文化原型的例子。大型組織和政府部門(mén)通常都是層級(jí)規(guī)范嚴(yán)格的組織文化，這些都可以通過(guò)大量的標(biāo)準(zhǔn)程序、多層等級(jí)級(jí)別（如福特汽車(chē)公司有17層的管理體制）和強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)制度管理等事實(shí)來(lái)證明。即使在較小的組織中，例如麥當(dāng)勞連鎖店，等級(jí)制度也占領(lǐng)主導(dǎo)地位。比如，在一個(gè)典型的麥當(dāng)勞餐廳中許多雇員都是年輕人，他們?cè)诖酥岸紱](méi)有工作和受訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，并且所有連鎖店售賣(mài)的產(chǎn)品都是一致的。核心的價(jià)值觀就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇員在初期只被要求做一項(xiàng)工作（例如炸薯?xiàng)l）。對(duì)這項(xiàng)工作幾乎沒(méi)有任何描述，因?yàn)樯項(xiàng)l都是從中央供應(yīng)商那里一包包地裝在標(biāo)準(zhǔn)的包裝里運(yùn)來(lái)的，工作時(shí)溫度等都是預(yù)設(shè)好的，指示開(kāi)關(guān)會(huì)告訴員工什么時(shí)候把薯?xiàng)l拿出來(lái)。制度告訴員工：在指示開(kāi)關(guān)關(guān)閉和薯?xiàng)l必須被拿出來(lái)之間只有幾秒鐘的間隙。同時(shí)他們只能在高熱燈下坐一定的時(shí)間。這本每一個(gè)員工必讀和考核的操作手冊(cè)有350頁(yè)厚，包含從員工著裝到工作行為的所有規(guī)定。對(duì)這些知識(shí)的掌握是員工升遷的指標(biāo)之一。升職在快餐店中可能要完成一系列的步驟，升到管理層有可能需要邁上好幾個(gè)臺(tái)階（例如：從薯?xiàng)l烹飪員到薯?xiàng)l-----漢堡-----肉片廚師，到柜臺(tái)人員，到組長(zhǎng)、最后到助理經(jīng)理）。四種主要文化類(lèi)型之一：層級(jí)規(guī)范型附：相關(guān)案例第十八頁(yè)，共二十九頁(yè)。

一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的組織，它的重點(diǎn)就是能完成任務(wù)。員工非常有競(jìng)爭(zhēng)力且以目標(biāo)為導(dǎo)向。組織的領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)有力的推動(dòng)者、生產(chǎn)者和競(jìng)爭(zhēng)者。組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是贏得競(jìng)爭(zhēng)。成功的定義是市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)滲透能力。具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是組織考慮的重點(diǎn)，組織的風(fēng)格也強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者風(fēng)格。四種主要文化類(lèi)型之二：市場(chǎng)績(jī)效型市場(chǎng)績(jī)效型主要特點(diǎn)：

第十九頁(yè)，共二十九頁(yè)。

另一種組織管理的形式在20世紀(jì)60年代末變得非常流行，當(dāng)時(shí)許多組織面臨著新的挑戰(zhàn)。這種形式基于從根本上不同于層級(jí)規(guī)范型的假設(shè)，由奧利弗·威廉姆森、比爾·烏奇和他們的同事所建立。這些學(xué)者提出了一系列被認(rèn)為是組織效率基礎(chǔ)的新要素，其中最重要的要素是交易成本。這種新的設(shè)計(jì)反映了一種叫做“市場(chǎng)績(jī)效”式的組織。這不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的同義詞，也不是擁有消費(fèi)者的交易場(chǎng)所，而是一種組織的類(lèi)型，這些組織運(yùn)作起來(lái)本身就像是一個(gè)市場(chǎng)。他的結(jié)構(gòu)主要面對(duì)的是外部環(huán)境，而不是內(nèi)部管理，他關(guān)注與外部機(jī)構(gòu)的交易，例如供應(yīng)商、顧客、承包商、專(zhuān)業(yè)人士、協(xié)會(huì)、市場(chǎng)管理者等等。與主要由制度、分工、中央決策來(lái)控制的層級(jí)型不同的是，市場(chǎng)績(jī)效型的組織最重視的是如何進(jìn)行交易（兌換、銷(xiāo)售、合約等），如何與合作伙伴在競(jìng)爭(zhēng)中賺取利潤(rùn)。利潤(rùn)率、底線、區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)力、延伸目標(biāo)，以及保留客戶(hù)都是這類(lèi)型組織的首要目的。毫不奇怪，市場(chǎng)績(jī)效型組織的核心價(jià)值觀就是競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力。市場(chǎng)績(jī)效型文化的基本假設(shè)是：外部競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有開(kāi)始但充滿(mǎn)敵對(duì)情緒，客戶(hù)非常挑剔并且在乎價(jià)值，而且管理層的目的就是提升組織的生產(chǎn)力、業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。假設(shè)還包括：清晰的目標(biāo)和具有進(jìn)攻性的策略帶來(lái)了生產(chǎn)力和利潤(rùn)。正如喬治·巴頓將軍所說(shuō)，市場(chǎng)型組織“從來(lái)不留戀已經(jīng)取得的成績(jī)，這些都是留給敵人吧，總是勇往直前，擊敗一切困難，穩(wěn)步向目標(biāo)邁進(jìn)”.一個(gè)市場(chǎng)績(jī)效的組織文化，正如用組織文化評(píng)估工具說(shuō)評(píng)估的一樣，是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的文化。組織領(lǐng)導(dǎo)都是鐵腕的生產(chǎn)者和競(jìng)爭(zhēng)者，他們都很堅(jiān)強(qiáng)和要求苛刻。把這些同類(lèi)型的組織結(jié)合在一起的原因就是贏得挑戰(zhàn)。對(duì)他們而言，成功被定義為市場(chǎng)份額和滲透力。超越對(duì)手和成為市場(chǎng)主宰是最重要的指標(biāo)。四種主要文化類(lèi)型之二：市場(chǎng)績(jī)效型附：相關(guān)補(bǔ)充資料第二十頁(yè)，共二十九頁(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力在市場(chǎng)型組織中得以維持的原因是組織高度重視外部競(jìng)爭(zhēng)和掌控。例如，飛利浦公司在1991年第一次出現(xiàn)財(cái)務(wù)虧損和失去歐洲市場(chǎng)的份額后，立刻開(kāi)展了一場(chǎng)遍及整個(gè)組織的變革來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。在新首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)跨國(guó)企業(yè)提出了一種名為“百夫長(zhǎng)”的運(yùn)動(dòng)。在這個(gè)運(yùn)動(dòng)中，公司的組織文化從比較自滿(mǎn)自大、等級(jí)森嚴(yán)，變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心、努力提升資產(chǎn)價(jià)值和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。三次重要的年會(huì)都進(jìn)行了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并建立了新的延伸目標(biāo)。組織文化評(píng)估工具顯示，飛利浦公司的確經(jīng)歷了從20世紀(jì)90年代早期到中期的改變，其組織文化逐步變成了一種市場(chǎng)績(jī)效的組織文化類(lèi)型。另一個(gè)與市場(chǎng)有關(guān)的例子來(lái)自飛利浦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手---------通用電氣。通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾在20世紀(jì)80年代后期說(shuō)過(guò)，如果公司的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中不是處于第一或第二的位置，那么就會(huì)被賣(mài)掉。韋爾奇在其任職期間，共買(mǎi)賣(mài)了超過(guò)300種業(yè)務(wù)。這種組織文化被稱(chēng)為高度競(jìng)爭(zhēng)、只看結(jié)果和不給對(duì)手留機(jī)會(huì)的組織文化。這反映了一個(gè)典型的市場(chǎng)績(jī)效的組織文化類(lèi)型。四種主要文化類(lèi)型之二：市場(chǎng)績(jī)效型附：相關(guān)案例第二十一頁(yè)，共二十九頁(yè)。

人們?cè)谝粋€(gè)非常友善的場(chǎng)所工作，且共同分享成果，就像是一個(gè)大家庭。組織的領(lǐng)導(dǎo)通常被看做導(dǎo)師，甚至家長(zhǎng)。組織通過(guò)忠誠(chéng)和傳統(tǒng)來(lái)維系，成員自覺(jué)自愿地承擔(dān)義務(wù)。組織強(qiáng)調(diào)人員的發(fā)展和長(zhǎng)期目標(biāo)，同時(shí)認(rèn)為凝聚力和士氣都非常重要。在這里，成功的定義是對(duì)客戶(hù)的敏感和對(duì)員工的關(guān)心程度。組織專(zhuān)門(mén)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。四種主要文化類(lèi)型之三：團(tuán)隊(duì)支持型團(tuán)隊(duì)支持型主要特點(diǎn)：第二十二頁(yè)，共二十九頁(yè)。

在圖3.1中左上角的象限所代表的組織文化類(lèi)型就是團(tuán)隊(duì)支持型文化，這是因?yàn)樗c家庭型組織文化非常相似。在研究了20世紀(jì)60年代末期和70年代早期日本公司的情況后，許多學(xué)者發(fā)現(xiàn)了美國(guó)式的市場(chǎng)績(jī)效和層級(jí)規(guī)范型組織文化和日本式團(tuán)隊(duì)支持型組織文化的根本區(qū)別。團(tuán)隊(duì)支持的文化中充滿(mǎn)了共享價(jià)值觀和目標(biāo)、團(tuán)結(jié)與互助、彼此不分的氛圍。他們熱愛(ài)家庭勝過(guò)熱愛(ài)創(chuàng)業(yè)。與市場(chǎng)績(jī)效和層級(jí)規(guī)范型不一樣的是，團(tuán)隊(duì)支持型文化更注重團(tuán)隊(duì)精神，員工的參與感和組織對(duì)員工的照顧。團(tuán)隊(duì)獲得獎(jiǎng)懲時(shí)都是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)接受，而不是單個(gè)的員工。質(zhì)量管理小組鼓勵(lì)員工勇于提建議和意見(jiàn)來(lái)改善工作和業(yè)績(jī)，以及創(chuàng)造一個(gè)自主性很強(qiáng)的工作環(huán)境。團(tuán)隊(duì)支持型模式有幾個(gè)前提，分別是：?jiǎn)T工最適合用團(tuán)隊(duì)合作和自我提升來(lái)管理；顧客最適合用合作伙伴關(guān)系來(lái)對(duì)待；團(tuán)隊(duì)支持型組織其實(shí)是在建設(shè)一個(gè)人性化的工作環(huán)境，其主要目的在于給員工更大的自主權(quán)，激發(fā)他們的參與、貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)。四種主要文化類(lèi)型之三：團(tuán)隊(duì)支持型附：相關(guān)補(bǔ)充資料第二十三頁(yè)，共二十九頁(yè)。

當(dāng)然，這些觀點(diǎn)對(duì)美國(guó)的組織來(lái)說(shuō)都已經(jīng)不新鮮了，因?yàn)閿?shù)十年來(lái)眾多的人際關(guān)系作家們提出了不少的這樣的理念。但是，日本人憑借這些理論在第二次世界大戰(zhàn)后迅速崛起并取得巨大成功才是真正讓人側(cè)目，而且他們也成功地讓美國(guó)和歐洲的組織明白了一個(gè)道理------組織文化可以造就組織的成功。例如，即使外部環(huán)境變幻莫測(cè)，組織領(lǐng)導(dǎo)人很難做出長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，決策的制定充滿(mǎn)了不確定性，只要組織能夠確定員工具有共同的價(jià)值觀、信念和目標(biāo)，組織至少能有效地運(yùn)作下去。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本人早早就懂得了這個(gè)觀念。大眾快運(yùn)航空是美國(guó)團(tuán)隊(duì)支持型組織的一個(gè)例子，知道成立5年后，他的創(chuàng)始人唐伯爾為了避免破產(chǎn)而不得不賣(mài)掉他為止都是如此。20世紀(jì)80年代，唐伯爾離開(kāi)了德州航空公司后一直想創(chuàng)造一個(gè)不僅盈利，而且還要成為行業(yè)典范的成功的航空公司。兩年內(nèi)，唐伯爾和幾位德州航空的前同事共同推翻了那些專(zhuān)家的預(yù)言，創(chuàng)造了航空業(yè)歷史上最成功的案例。大眾快運(yùn)航空的顯著特點(diǎn)是：（1）公司管理層級(jí)少------唐伯爾和機(jī)艙組人員之間只有三個(gè)行政級(jí)別；（2）不拘小節(jié)和自我管理-------唐伯爾的辦公室也是會(huì)議室，當(dāng)有人要開(kāi)會(huì)時(shí)，唐伯爾就到別處辦公；（3）員工的主人身份-------所有的員工都擁有公司的股票來(lái)確保自己的事業(yè)；（4）團(tuán)隊(duì)合作--------所有員工都被分解為3-4人的小組，而且大多數(shù)由自己選擇產(chǎn)生；（5）共同參與和決策------至少有4人以上的委員會(huì)來(lái)參與公司的重大決策；（6）職務(wù)轉(zhuǎn)換------員工定期轉(zhuǎn)換自己的工作，例如，飛行員有時(shí)也是行李員和休息廳接待員。正是出于對(duì)唐伯爾的忠誠(chéng)和對(duì)公司理念的認(rèn)可，盡管公司員工的薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但公司的時(shí)期卻與日俱增。通過(guò)這些明顯特征可以判定，大眾快運(yùn)航空是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)支持型組織。不過(guò)由于大眾快運(yùn)航空與高度工會(huì)化和敵對(duì)的國(guó)境航空合并后產(chǎn)生了與團(tuán)隊(duì)支持型文化的巨大的不相容性，最終導(dǎo)致了他的消亡。正如組織文化評(píng)估工具評(píng)估的一樣，團(tuán)隊(duì)支持型文化可以簡(jiǎn)單地看成一個(gè)友善的工作場(chǎng)所，在那里人們可以互相分享。這就像是家庭延伸，領(lǐng)導(dǎo)就像是長(zhǎng)輩導(dǎo)師，甚至是家長(zhǎng)。忠誠(chéng)和傳承是組織的基礎(chǔ)，員工的奉獻(xiàn)精神高漲，組織非常重視員工的長(zhǎng)期目標(biāo)和自我提升。組織的成功定義為組織內(nèi)部環(huán)境和人心所向，組織用包括獎(jiǎng)金在內(nèi)的方式來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和一致性。四種主要文化類(lèi)型之三：團(tuán)隊(duì)支持型附：相關(guān)案例第二十四頁(yè)，共二十九頁(yè)。

人們?cè)谝粋€(gè)動(dòng)態(tài)的、充滿(mǎn)冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)激情的工作場(chǎng)所，努力尋求著他們的需要。組織的領(lǐng)袖被看做革新者和冒險(xiǎn)家。對(duì)試驗(yàn)和革新的義務(wù)感使得整個(gè)組織結(jié)合在一起。站在行業(yè)的前端是組織的工作重點(diǎn)，長(zhǎng)期目標(biāo)則是創(chuàng)造和獲得新的資源。在這里，成功被定義為創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)。組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先行者，同時(shí)也鼓勵(lì)員工個(gè)人的自由創(chuàng)造能力。四種主要文化類(lèi)型之四：靈活變革型靈活變革型主要特點(diǎn)：

第二十五頁(yè)，共二十九頁(yè)。

當(dāng)發(fā)達(dá)世界從工業(yè)時(shí)代進(jìn)入信息時(shí)代，第四種組織就開(kāi)始出現(xiàn)了。他是一種最適用于那些高度活躍、高度變化情形的組織，而這些情形逐漸成為21世紀(jì)組織的典范情況。伴隨著產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢(shì)半衰期的迅速變短，一套不同于前三種組織的設(shè)想應(yīng)運(yùn)而生。這些設(shè)想是：個(gè)性和主動(dòng)的先驅(qū)性是成功的關(guān)鍵；組織主要致力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以便為將來(lái)做準(zhǔn)備；并且管理的主要任務(wù)是培養(yǎng)組織家的能力、創(chuàng)造力和鼓勵(lì)最前言的活動(dòng)。這種文化認(rèn)為，適應(yīng)和革新會(huì)帶來(lái)資源和利潤(rùn)，組織應(yīng)該把重點(diǎn)放在對(duì)未來(lái)的設(shè)計(jì)上?！癆dhocracy”的詞根是“adhoc”，指的是一個(gè)暫時(shí)的、專(zhuān)門(mén)的和動(dòng)態(tài)組織。大部分人已經(jīng)為adhoc的工作組或委員會(huì)服務(wù)過(guò)，這些機(jī)構(gòu)到任務(wù)結(jié)束時(shí)就解散了。“靈活變革”也類(lèi)似是臨時(shí)性的。他們被形容成“是帳篷而不是宮殿”，也意味著當(dāng)心的情況發(fā)生時(shí)，他們可以更快地重新裝配自己。靈活變革的一個(gè)主要目標(biāo)是在不確定性和含糊的信息超過(guò)典型性時(shí)，培養(yǎng)適應(yīng)性、靈活性和創(chuàng)造性。這些靈活變革型組織經(jīng)常出現(xiàn)在類(lèi)似航空宇宙、軟件開(kāi)發(fā)