崗位評估常見方法與薪酬結構設計選編

第1頁崗位評價與薪資分級

方法論凱邁咨詢

2009年9月第1頁崗位評價與薪資分級

方法論凱邁咨詢第2頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位評價的幾種方法介紹4崗位評價操作說明第2頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位第3頁崗位評價簡介（1/2）

崗位評價是用來衡量崗位的相對價值，而不是衡量該崗位在職人員的價值崗位評價關注崗位與崗位之間的相對關系，而不是崗位與崗位之間的絕對價值是一個系統(tǒng)的及客觀的崗位等級評價方法借助崗位的評價，制定一套職級體系及薪酬制度?？蓭椭?guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向崗位評價方法知識和技能

職責和影響

性質和環(huán)境綜合因素評價法崗位Z崗位

A崗位B990分

800102分

薪酬結構

職級$公平性/競爭性分析

使現(xiàn)有工資水平與市場水平聯(lián)系起來結果崗位級別評價崗位在企業(yè)內部的相對價值同時建立與外部市場比較的聯(lián)系第3頁崗位評價簡介（1/2）崗位評價是用來衡量崗位的相對價第4頁通過評價，可以解決的外部管理問題有：建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)進行崗位評價的主要作用是使確定各崗位在公司內部的相對價值，同時建立與市場崗位比較的聯(lián)系通過評價，可以解決的內部管理問題有：為崗位級別的建立提供依據(jù)為崗位基本工資的確定提供依據(jù)目前，全球大多數(shù)的跨國企業(yè)和國內的眾多企業(yè)均通過崗位價值評價來確定崗位的相對價值，從而明確相應的崗位的基本工資崗位評價簡介（2/2）第4頁通過評價，可以解決的外部管理問題有：進行崗位評價的主要第5頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位評價的幾種方法介紹4崗位評價操作說明第5頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位第6頁崗位評價主要方法介紹簡單復雜根據(jù)公司確定的衡量標準對崗位進行排序(如:崗位的重要性、工作復雜性等）排序法根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別崗位分類法將標準崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級聯(lián)系，再將非標準崗位通過參照放入系統(tǒng)因素比較法選擇普遍使用的崗位評價因素和權重，對崗位進行評價和打分綜合因素評價法第6頁崗位評價主要方法介紹簡單復雜根據(jù)公司確定的衡量標準對崗第7頁排序法實施步驟編寫每一個崗位的崗位說明書根據(jù)一些特定的標準（如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等）對崗位進行評價排序優(yōu)點簡單方便，容易理解和操作局限 崗位和崗位之間進行比較時，所使用的標準比較寬泛，很難避免主觀因素要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉只能排列各個崗位價值的相對次序，無法評價各個崗位之間的價值差距適用范圍崗位設置比較穩(wěn)定公司規(guī)模小，崗位數(shù)量少第7頁排序法實施步驟第8頁排序法舉例假設排序結果總經(jīng)理常務副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場部經(jīng)理研究發(fā)展部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源經(jīng)理信息管理部經(jīng)理行政后勤部經(jīng)理……大小相對崗位價值崗位價值崗位工資舉例總經(jīng)理財務部經(jīng)理…低高市場部經(jīng)理第8頁排序法舉例假設排序結果總經(jīng)理大小相對崗位價值崗位價值崗第9頁崗位分類法實施步驟確定崗位類別對各崗位類別的各個級別進行定義將被評價崗位與所設定的標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上優(yōu)點簡單明了，容易被員工理解和接收局限崗位類別中的級別劃分較困難。劃分過少，就難以準確地區(qū)分崗位的價值。劃分過多，對各種崗位等級進行定義就是一個非常復雜的工作適用范圍適用于政府部門和服務行業(yè)各個崗位的差別很明顯第9頁崗位分類法實施步驟第10頁崗位分類法舉例管理類工程技術類銷售類財務類一級二級三級……責任重大,技能要求很高,管理人員數(shù)量多,所需決策多等少量責任,技能要求一般工程技術責任重大,技能要求很高,管理人員數(shù)量多,決策多少量責任,技能要求一般，專業(yè)知識承擔主要銷售責任,技能要求很高，知識廣，管理人員多少量責任,技能要求一般責任重大,技能要求很高，知識廣，決策多，管理人員多少量責任,技能要求一般承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員……舉例實施程序：1、劃分崗位類別，確定各崗位類別的等級數(shù)目；2、對崗位類別的各個級別進行定義；3、將待評崗位的崗位與確定的標準進行對比，從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。第10頁崗位分類法舉例管理類工程技術類銷售類財務類一級二級三第11頁因素比較法定義：因素比較法可以看作是排序法的改進實施步驟選擇報酬因素選擇典型崗位，撰寫崗位說明書根據(jù)崗位說明書把每一個典型崗位按報酬因素進行評價排序確定每一個崗位在每一個報酬因素上的日工資將日工資累加起來，確定工資等級優(yōu)點可以較準確的確定崗位的相對價值局限報酬因素的選擇較困難不同典型崗位在不同報酬因素上的日工資較難確定不同報酬因素的日工資隨時在變化適用范圍崗位設置比較穩(wěn)定的公司規(guī)模較小、崗位數(shù)量較少的公司第11頁因素比較法定義：因素比較法可以看作是排序法的改進第12頁工作職責日工資知識技能日工資工作壓力日工資體力勞動日工資工作環(huán)境日工資合計A崗位1202301267861397B崗位51132861451251479C崗位31513222461071293D崗位61071871212021777E崗位7852232131631683F崗位41361941921811887G崗位21842551641441588因素比較法舉例舉例A崗位:工作職責（20）+知識技能（30）+工作壓力（26）+體力勞動（8）+工作環(huán)境（13）=97日工資單位：元第12頁工作職責日工資知識日工資工作日工資體力日工資工作日工第13頁綜合因素評價法實施步驟根據(jù)崗位的性質和特征，確定崗位評價的具體因素對各評價因素區(qū)分出不同等級，并賦予一定的分值將全部評價因素合并成一個評價體系，根據(jù)各個因素在評價體系中的重要性，分別設定權重。權重的大小應根據(jù)公司的實際情況來確定評價結束后，計算出各崗位的總分數(shù)，然后劃分崗位等級優(yōu)點充分體現(xiàn)定量評價各崗位的相對價值能夠反映崗位間相對差距的大小評價流程科學和規(guī)范結果容易被人理解和接受，準確性高局限工作量大，操作復雜適用范圍適用于運營體系復雜，崗位類別多、崗位數(shù)目多的大中型企業(yè)第13頁綜合因素評價法實施步驟第14頁綜合因素評價法舉例崗位：———舉例第14頁綜合因素評價法舉例崗位：———舉例第15頁在這幾種常用的崗位評價方法中，綜合因素評價法比較適合方法定義是否量化評價對象比較的方法優(yōu)點缺點適用范圍崗位排序法是一種傳統(tǒng)的方法，是根據(jù)各崗位的相對價值大小或它們各自對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列否對崗位整體進行評價在崗位與崗位之間進行比較簡單方便，易理解和操作主觀性大、無法準確確定崗位的相對價值崗位設置比較穩(wěn)定崗位較少的公司崗位分類法事先建立等級標準，并給出明確定義，然后將各崗位與設定的標準進行比較，從而將待評崗位對應到各種等級中去否對崗位整體進行評價將崗位與特定的級別標準進行比較簡單明了崗位等級的劃分和定義等級的關系難以明確各個崗位的差別很明顯政府部門和服務行業(yè)因素比較法根據(jù)每種報酬因素得到的評價結果設置一個具體的報酬金額，然后計算出每一崗位在各種報酬因素上的報酬總額作為該崗位的薪酬水平是對崗位要素進行評價在崗位與崗位之間進行比較較準確確定崗位價值報酬因素、日工資難確定，市場薪酬隨時變化崗位設置比較穩(wěn)定的公司規(guī)模較小、崗位較少的公司綜合因素評價法把反映崗位價值的因素組成一套崗位價值評價體系，然后按照評價體系對每個崗位進行評價是對崗位評價因素進行評價將崗位與特定的評價因素進行比較較準確確定崗位價值，反映崗位間相對差距，評價流程科學規(guī)范工作量大、操作復雜運營體系復雜，崗位類別多、崗位數(shù)目多的大中型企業(yè)第15頁在這幾種常用的崗位評價方法中，綜合因素評價法比較適合第16頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位評價的幾種方法介紹4崗位評價操作說明第16頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗第17頁崗位評價體系說明由如下三大部分組成崗位評價體系評價因素評價因素相對權重和評價等級評價因素和評價等級說明對評價因素的設計邏輯進行說明評價因素的設計邏輯評價因素的組成評價因素權重的確定評價因素的等級劃分評價因素的等級分值確定評價因素及評價等級說明評價等級的選擇說明對評價因素的組成進行說明通過領導打分，利用層次分析法確定權重對評價因素的等級劃分進行說明對評價因素的各等級分配分數(shù)對評價因素的具體內容及各評價因素評價等級的具體內容進行解釋說明對如何對照崗位說明書并運用評價因素對崗位進行評價做出說明第17頁崗位評價體系說明由如下三大部分組成崗位評價體系評價因第18頁投入產(chǎn)出順利履行崗位職責和使績效達到理想水平，所必須具備的專業(yè)知識及相應的技能性質和環(huán)境完成崗位工作需要承擔的責任及完成崗位工作可能對企業(yè)造成的影響

以上三個因素涵蓋了一切崗位中所具有的共性的要素。知識和技能作為勝任崗位的必須投入，職責和影響作為履行崗位職責的產(chǎn)出，同時投入和產(chǎn)出又都是在特定的工作強度和工作環(huán)境下完成的，即性質和環(huán)境。在三個因素下，還分別包括不同的子因素，用來對所有崗位進行全面的評價。性質和環(huán)境知識和技能職責和影響崗位性質和工作環(huán)境使任職者在身體上、精神上受到的潛在的傷害/疲勞的情況崗位評價體系說明——評價因素的設計邏輯第18頁投入產(chǎn)出順利履行崗位職責和使績效達到理想水平，所必須第19頁崗位評價體系說明——評價因素的組成（1/4）知識和技能

指順利履行崗位職責和使績效達到理想水平所必須具備的知識和技能，包括專業(yè)技能、管理技能、溝通與協(xié)調技能和學歷四個方面。專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能學歷知識和技能學歷

專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能對于知識和技能的評價，普遍采用專業(yè)技能、管理技能和溝通與協(xié)調技能來衡量。三個子因素共同反映不同崗位在知識和技能方面的要求。鑒于未來發(fā)展的需要，建議將學歷作為知識和技能主因素中的一個子因素納入崗位評價體系。第19頁崗位評價體系說明——評價因素的組成（1/4）知識和技第20頁崗位評價體系說明——評價因素的組成（2/4）職責和影響指完成崗位工作需要承擔的職責及該崗位可能對企業(yè)造成的影響。解決問題制定決策承擔職責的復雜度指導和監(jiān)督對公司運營和發(fā)展的影響承擔職責的大小職責和影響解決問題的職責

制定決策的職責指導和監(jiān)督的職責對公司運營和發(fā)展的影響以子因素“解決問題”和“制定決策”評價承擔職責的復雜程度。評價承擔職責的復雜度，包括衡量解決問題所需的分析、判斷、評價等能力，及衡量制定決策的層次和復雜度。以子因素“指導和監(jiān)督”和“對公司運營和發(fā)展的影響”評價承擔職責的大小。評價承擔職責的大小，包括衡量指導和監(jiān)督的下屬的人數(shù)（即管控人員數(shù)量）、專業(yè)和級別，及衡量對公司業(yè)績成長和發(fā)展的貢獻和給公司帶來的風險與機會。第20頁崗位評價體系說明——評價因素的組成（2/4）職責和影第21頁勞動強度工作環(huán)境性質和環(huán)境崗位評價體系說明——評價因素的組成（3/4）性質和環(huán)境

指崗位性質和工作環(huán)境使任職者在身體上、精神上的潛在的受傷害/疲勞的情況。對于性質和環(huán)境的評價，采用勞動強度和工作環(huán)境兩個因素，用以衡量在不同的崗位性質和工作環(huán)境下，對任職者體力、精神及身體的影響。以子因素“勞動強度（腦力勞動和體力勞動）”和“工作環(huán)境”來評價崗位性質和環(huán)境，也符合作為一個生產(chǎn)型企業(yè)的實際情況。職責和影響勞動強度（腦力勞動和體力勞動）

工作環(huán)境第21頁勞動強度工作環(huán)境性質和環(huán)境崗位評價體系說明——評價因第22頁綜上所述：崗位評價體系的評價因素包括三個主因素，分別為知識和技能、職責和影響、性質和環(huán)境。其中三個主因素下又包含十個子因素，具體如下所示。職責和影響知識和技能性質和環(huán)境學歷

專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能解決問題的職責

制定決策的職責指導和監(jiān)督的職責對公司運營和發(fā)展的影響勞動強度（腦力勞動和體力勞動）

工作環(huán)境主因素子因素崗位評價體系說明——評價因素的組成（4/4）第22頁綜上所述：崗位評價體系的評價因素包括三個主因素，分別第23頁崗位評價體系說明——評價因素權重的確定（1/3）知識和技能學歷專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能職責和影響解決問題的職責制定決策的職責指導和監(jiān)督的職責對公司運營和發(fā)展的影響性質和環(huán)境勞動強度工作環(huán)境通過領導打分，確定各評價因素的權重，從而確定各評價因素在整個評價體系中的相對重要性打分以確定評價因素權重的基本準則是每一評價因素對公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務運營的相對重要性在確定崗位評價體系的組成因素后，需要確定各組成因素的權重（包括主因素和子因素）評價因素評價因素權重示例第23頁崗位評價體系說明——評價因素權重的確定（1/3）知識第24頁學歷專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能學歷1專業(yè)技能1管理技能1溝通與協(xié)調技能1此次權重確定方法采用在崗位評價中普遍使用的層次分析法。（1）表1為評價因素量值示意表，表2為打分方法示例表。（2）如表2所示，表格中的評價因素均以行為基準，用每行的評價因素與每列的評價因素進行比較，從而確定各因素的相對重要性。如表2中，用第二行的“學歷”與每列的評價元素進行比較：若“學歷”比第三列的評價因素“專業(yè)技能”極端重要，則根據(jù)表1可知填寫9；若“學歷”比第四列的評價因素“管理技能”強烈重要，則填寫7；若“學歷”比第五列的評價因素“溝通與協(xié)調技能”明顯不重要，則填寫1/5。第三行和第四行空白處填寫方法同上。971/5崗位評價體系說明——評價因素權重的確定（2/3）表1評價因素量值示意表表2打分方法示例表量值含義量值含義1兩個因素具有同樣的重要性1兩個因素具有同樣的重要性3一個因素比另一個因素稍微重要1/3一個因素比另一個因素稍微不重要5一個因素比另一個因素明顯重要1/5一個因素比另一個因素明顯不重要7一個因素比另一個因素強烈重要1/7一個因素比另一個因素強烈不重要9一個因素比另一個因素極端重要1/9一個因素比另一個因素極端不重要2，46，8介于以上相鄰兩個量值間的中值1/2，1/41/6，1/8介于以上相鄰兩個量值間的中值舉例第24頁學歷專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能學歷1專業(yè)技能1管第25頁學歷專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能學歷1專業(yè)技能1管理技能1溝通與協(xié)調技能1崗位評價體系說明——評價因素權重的確定（3/3）主因素主因素權重子因素在主因素中的權重在評價體系中的權重知識和技能40％學歷10%4％專業(yè)技能30%12％管理技能30%12％溝通與協(xié)調技能30％12％職責和影響40％解決問題的職責10%4％制定決策的職責30%12％指導和監(jiān)督職責30%12％對公司運營和發(fā)展的影響30％12％性質和環(huán)境20％勞動強度70%14%工作環(huán)境30%6%勞動強度工作環(huán)境勞動強度1性質和環(huán)境1解決問題的職責制定決策的職責指導監(jiān)督的職責對公司運營發(fā)展的影響解決問題的職責1制定決策的職責1指導監(jiān)督的職責1對公司運營發(fā)展的影響1用層次分析法確定評價因素權重的過程如下所示：公司領導對因素的權重打分通過打分結果，計算權重最終得到各因素的權重知識和技能職責和影響工作環(huán)境知識和技能1職責和影響1性質和環(huán)境1第25頁學歷專業(yè)技能管理技能溝通與協(xié)調技能學歷1專業(yè)技能1管第26頁學歷專業(yè)技能管理技能溝通或協(xié)調技能解決問題的職責制定決策的職責指導和監(jiān)督的職責對公司運營和發(fā)展的影響勞動強度工作環(huán)境崗位評價體系說明——評價因素的等級劃分（2）如下所示，以“工作環(huán)境”為例，a、b、c、d、e由低到高分別代表不同的評價等級，其中符號“＋”表示介于上下兩個評價等級間的評價等級。a工作環(huán)境獨立、安靜……+b工作環(huán)境獨立、安靜，但存在風險因素……+c工作環(huán)境干擾較大……+d工作環(huán)境較差或在生產(chǎn)現(xiàn)場工作……+e工作環(huán)境……有可能對身體造成嚴重的傷害在確定各評價因素的權重之后，再確定各評價因素的等級劃分（1）每一個評價因素劃分5個評價等級（由低到高分別為a、b、c、d、e），以對評價因素進行衡量，同時增加中間等級（用+表示），以保證評價等級能涵蓋不同崗位在該因素上的所有水平。第26頁學歷專業(yè)管理溝通解決制定指導對公司勞動工作崗位評價體第27頁崗位評價體系說明——評價因素的等級分值確定（1/2）學歷專業(yè)技能12012012012012012014060121212412121214640管理技能溝通或協(xié)調技能解決問題的職責制定決策的職責指導和監(jiān)督的職責對公司運營和發(fā)展的影響勞動強度工作環(huán)境崗位評價體系總高分為1000分，最低分為100分。在確定各評價因素的權重后，就可以確定該評價因素的最高分和最低分1000*4%=4040最高分：40最低分：44第27頁崗位評價體系說明——評價因素的等級分值確定（1/2）第28頁

設最大值為（等于60），最小值為（等于6）根據(jù)最大值、最小值，推出公比q

根據(jù)公比q確定各評價等級（b、c、d、+）的分值如下所示，以“工作環(huán)境”為例：崗位評價體系說明——評價因素的等級分值確定（2/2）在明確各評價因素的最高分和最低分后，為各評價因素的每一個評價等級分配分值a工作環(huán)境獨立、安靜……+b工作環(huán)境獨立、安靜，但存在風險因素……+c工作環(huán)境干擾較大……+d工作環(huán)境較差或在生產(chǎn)現(xiàn)場工作……+e工作環(huán)境……有可能對身體造成嚴重的傷害bcdea111934606（1）根據(jù)權重確定最小分為6，最大分為60（2）利用等比序列確定各評價等級分值：++++8152747注：所有因素的分值都是去掉小數(shù)取整數(shù)值。+=上下兩個等級的算術平均值第28頁設最大值為（等于60），最小值為第29頁知識和技能——學歷（1/4）層次標準a大學專科以下＋b大學?？疲玞大學本科＋d碩士＋e碩士以上

該因素旨在衡量為順利履行崗位職責所要求的最低學歷。其判斷基準以崗位所要求的正規(guī)教育水平判斷。崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（1/10）確定了每一個評價因素的評價等級，并分配了分數(shù)之后，需要對各評價因素的不同等級給出明確的說明第29頁知識和技能——學歷（1/4）層次標準a大學?？埔韵拢?0頁層次標準a只需單一且簡單的專業(yè)知識與技能。＋b需要單一但有一定深度的專業(yè)知識與技能。＋c需要多方面但深度要求不高的專業(yè)知識與技能，或需要單一但深度要求較高的專業(yè)知識與技能。＋d需要多方面且深度要求較高的專業(yè)知識與技能，或需要單一但要求精深的專業(yè)知識與技能。＋e需要多方面且要求精深的專業(yè)知識與技能，或需要單一的專家級的知識與技能。

該因素旨在衡量為順利履行崗位職責所必須具備的專業(yè)知識和能力。其判斷基準以實際工作中所必備的專業(yè)知識與技能的廣度和深度判斷。知識和技能——專業(yè)技能（2/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（2/10）第30頁層次標準a只需單一且簡單的專業(yè)知識與技能。＋b需要單第31頁層次標準a只對自己的工作負責，基本不涉及管理技能。＋b對工作小組進行日常管理，涉及分派工作、提供培訓及指導他人等，通常承擔與被管理下屬類似性質的工作。＋c對部門的某個工作單元或工作模塊進行管理。大部分時間用于對下屬分配工作、審核工作的完成情況，以及協(xié)助下屬解決工作困難，領導下屬執(zhí)行部門的相關決定和規(guī)章制度。＋d涉及部門的日常管理，主要通過管理所屬的基層管理者來開展管理活動。大部分時間用于對部門范圍內的工作進行計劃、安排，并制定部門級的相關規(guī)章制度等，領導部門執(zhí)行公司的相關政策和方針。＋e涉及有多個部門組成的業(yè)務體系的日常管理。主要通過管理所屬的基層管理者或通過對其他部門的管理者進行協(xié)調來開展管理活動。大部分時間用于協(xié)調業(yè)務體系內外的工作關系，制定并分解工作計劃，監(jiān)督、審核并統(tǒng)計分析計劃的完成情況，負責制定用于體系內的相關規(guī)章制度等。

該因素旨在衡量為順利履行崗位職責所必須具備的管理技能。其判斷基準以實際工作中所管理下屬的層級和管理難度判斷。知識和技能——管理技能（3/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（3/10）第31頁層次標準a只對自己的工作負責，基本不涉及管理技能。＋第32頁層次標準a需要掌握基本的口頭與書面溝通技能，依據(jù)既定的流程在公司內部傳達事實，不需與任何人進行協(xié)調，若有，也是偶爾的、本部門的一般員工。不需與外部單位保持聯(lián)系，若有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。＋b傳達基本事實，能將工作與事情說清楚，并使對方接受。僅與本部門員工進行工作協(xié)調，偶爾與其他部門人員進行一些個人協(xié)調。需要與外部單位的幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系。＋c能將一般技術難題或一般的工作與事說清楚說明白。與本部門和其他部門的員工有密切的工作聯(lián)系。需與客戶、外部單位的相關人員保持密切聯(lián)系，為保持合作關系需要運用專業(yè)技能進行復雜信息的交流，需要具有辨別與處理問題的能力。＋d能將較復雜的技術難題或較重要的工作與事、業(yè)務等說清楚說明白。幾乎與本公司所有或與部分部門負責人有工作協(xié)調的必要。需與客戶、外部單位的重點人員保持密切的聯(lián)系，并擁有良好技巧使對方接受和達成融洽關系。需要與上級部門或其他外部單位的部門負責人保持密切聯(lián)系。＋e具備相當?shù)臏贤ㄅc協(xié)調技能，能促使沖突各方達成共識。能說服內部各級人員或外部客戶、政府機構、合作單位等接受其觀點，并獲取協(xié)作承諾。需與客戶、外部單位的重要人士保持密切的聯(lián)系，需要與上級單位或外部單位的重要領導保持密切聯(lián)系。

該因素旨在衡量為順利履行崗位職責所需具備的人際關系處理技能和協(xié)調技能。其判斷基準以在組織內、外部進行溝通與協(xié)調時所需處理的信息的復雜度及人際交往的復雜度判斷。

知識和技能——溝通與協(xié)調技能（4/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（4/10）第32頁層次標準a需要掌握基本的口頭與書面溝通技能，依據(jù)既定第33頁層次標準a工作內容和工作方式明確，只需解決一般的問題，無需開拓創(chuàng)新。＋b有一定的分析、歸納、判斷、解決問題的要求。工作中出現(xiàn)的問題有先例可循或只需簡單的提示即可完成，偶爾需要開拓創(chuàng)新。＋c工作內容和工作方法靈活，需要有較強的分析、歸納、判斷、解決問題的經(jīng)驗和能力。無確定的先例可循，但可通過參照相關政策及/或向上級進行咨詢來推導出解決方案。＋d需要專業(yè)、深入、精準的分析、歸納、判斷、解決問題的經(jīng)驗和能力。所做工作基本上無先例可循，需要經(jīng)常做獨立判斷和分析，根據(jù)有限的信息制定解決方案。＋e工作要求高度的判斷力和計劃性及評價分析能力，要求積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題，思考并解決重大問題。

該因素旨在評價崗位所要承擔的解決問題的職責。其判斷基準以崗位需要解決的問題的難易程度判斷。職責和影響——解決問題的職責（1/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（5/10）第33頁層次標準a工作內容和工作方式明確，只需解決一般的問題第34頁層次標準a從事標準化的工作，出現(xiàn)任何異常情況或問題均需請示，主要根據(jù)上司的指示采取相應的行動。＋b僅對崗位職責范圍內的常規(guī)事項進行決策，出現(xiàn)疑難問題需向上司請示，任務完成后需經(jīng)上司審核。＋c對所管理的工作單元中的常規(guī)事項有決策權，對疑難問題有一定的決策權，但在采取行動前仍需取得上級批準。＋d接受上司的方向性的指示，一般對職責范圍內的事項不需請示，只向上司匯報大體工作進展，同時可對下屬所作的決策進行評價和審批。＋e在公司總體方針與策略下，負責制定可對多個部門產(chǎn)生一定影響的決策，在作出決策前可以征詢公司高層領導的意見，但仍須對決策負責。

該因素旨在評價崗位所要承擔的制定決策的職責。其判斷基準以制定決策或判斷分析的復雜程度判斷。職責和影響——制定決策的職責（2/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（6/10）第34頁層次標準a從事標準化的工作，出現(xiàn)任何異常情況或問題均第35頁

該因素旨在評價崗位所要承擔的指導和監(jiān)督的職責。其判斷基準以所指導監(jiān)督人員的數(shù)量和層次進行判斷。層次標準a不指導監(jiān)督任何人，只對自己負責。＋b直接或間接監(jiān)督指導1－10個工作人員，下屬為擔任同類或重復性工作的一般員工。＋c直接或間接監(jiān)督指導11－25個工作人員，下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員。＋d直接或間接監(jiān)督指導26－100個工作人員，下屬中既包括專業(yè)人員又包括基層管理人員。＋e直接或間接監(jiān)督指導100個以上工作人員，下屬中既包括專業(yè)人員又包括中層管理人員。職責和影響——指導和監(jiān)督的職責（3/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（7/10）第35頁該因素旨在評價崗位所要承擔的指導和監(jiān)督的職責。其判第36頁層次標準a屬操作性崗位，對部門和公司業(yè)績的貢獻價值很小，不會給企業(yè)運營和發(fā)展帶來任何風險和機會。＋b屬簡單事務性崗位，對部門和公司業(yè)績的貢獻價值很小，給企業(yè)運營和發(fā)展所帶來的風險和機會很小。＋c屬基礎性管理或技術崗位，對部門和公司業(yè)績的貢獻價值較大，給企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展所帶來的風險和機會較大。＋d屬較重要的管理、技術性崗位，能夠對本部門內的工作進行指導和監(jiān)控，對部門和公司業(yè)績的貢獻價值較大，給企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展所帶來的風險和機會較大，需要重視對崗位任職者的使用。＋e屬重要且高層的的管理、技術性崗位，能夠對一個或多個部門的工作進行指導和監(jiān)控，崗位對公司業(yè)績帶來的價值很大并且能引領企業(yè)獲得更好發(fā)展，同時給企業(yè)經(jīng)營所帶來的風險和機會也很大，需要重視對崗位任職者的使用并建立有效的激勵機制。

該因素旨在評價某崗位對公司的運營和未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，其判斷基準以對本部門、全公司的價值貢獻和帶來的風險與機會的程度判斷。職責和影響——對公司運營和發(fā)展的影響（4/4）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（8/10）第36頁層次標準a屬操作性崗位，對部門和公司業(yè)績的貢獻價值很第37頁層次標準a很少有腦力勞動。＋b偶爾有少量的腦力勞動，在總體工作中的時間占比約為10%左右。＋c腦力勞動在工作中占到一定的比重，一般在總體工作中占到10%~25%左右的比重。＋d經(jīng)常性的腦力勞動，在總體工作中的占比達到25%~50%左右。＋e要求長時間、連續(xù)的腦力勞動，在總體工作中的占比達到51%以上。

該因素旨在評價為順利履行崗位職責所要承擔的勞動強度。其判斷基準以需要腦力集中的強度及正常工作時間所需要支配的體力的強度判斷。層次標準a很少有體力勞動。＋b有輕度的體力勞動，在總體工作中的時間占比約為10%左右。＋c體力勞動在工作中占到一定的比重，在工作中的時間占比約為10%~25%左右。＋d有中等強度體力勞動，在工作中的時間占比達到25%~50%。＋e需經(jīng)常性或長時間負重工作，要求有高強度的體力支出，在總體工作中的時間占比達到51%以上。性質和環(huán)境——勞動強度（腦力勞動和體力勞動）（1/2）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（9/10）注：腦力勞動包括制定計劃、設計方案、統(tǒng)計分析、撰寫報告和制定決策等體力勞動包括抬舉、搬運、移動、裝拆、敲砸物體及長時間行走或站立等第37頁層次標準a很少有腦力勞動。＋b偶爾有少量的腦力勞動，第38頁層次標準a工作環(huán)境獨立、安靜，工作環(huán)境中不存風險因素和不適，不會對身體造成任何傷害。＋b工作環(huán)境獨立、安靜，但存在風險因素，要求正規(guī)的安全防范，一般不會對身體造成危害。＋c工作環(huán)境干擾較大，存在中等程度的風險因素，有潛在的對身體造成輕微傷害的可能。＋d工作環(huán)境較差或在生產(chǎn)現(xiàn)場工作，受溫度和噪聲或其他因素影響較大，且工作環(huán)境中存在較高程度的風險因素，有潛在的對身體造成中度傷害的可能。＋e工作環(huán)境很差或在生產(chǎn)現(xiàn)場工作，受溫度和噪聲或其他影響因素較大，且工作環(huán)境中存在高度風險因素，暴露于有潛在危險的境況中，有可能對身體造成嚴重的傷害。

該因素旨在評價崗位所處的工作環(huán)境。其判斷基準以工作環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度或工作環(huán)境本身可能對任職者身體所造成的危害進行判斷。

性質和環(huán)境——工作環(huán)境（2/2）崗位評價體系說明——評價因素及評價等級說明（10/10）注：①其他因素指高溫、高濕、高寒、粉塵、異味、噪聲、輻射等②風險因素指燃爆危險或潛在身體危害第38頁層次標準a工作環(huán)境獨立、安靜，工作環(huán)境中不存風險因素第39頁崗位評價體系說明——評價等級的選擇說明（1/3）學歷：對照崗位說明書中的任職資格部分（教育水平）進行判斷專業(yè)技能：對照崗位說明書中的任職資格部分（專業(yè)、培訓經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識、技能技巧）并綜合所有職責與工作任務進行判斷管理技能：對照崗位說明書中的崗位設置目的并綜合所有職責與工作任務進行判斷溝通或協(xié)調技能：對照崗位說明書中的工作關系部分（內部協(xié)調關系、外部協(xié)調關系）并綜合所有職責與工作任務進行判斷進行判斷在明確各評價因素的評價等級之后，需要對如何通過崗位說明書對崗位進行評價進行解釋說明第39頁崗位評價體系說明——評價等級的選擇說明（1/3）學歷第40頁解決問題的職責：對照崗位說明書中的崗位設置目的并綜合所有職責與工作任務進行判斷制定決策的職責：對照崗位說明書中的崗位設置目的并綜合所有職責與工作任務進行判斷指導和監(jiān)督的職責：對照崗位說明書中的工作關系部分（直接下級、管控人員數(shù)量）進行判斷對公司運營和發(fā)展的影響：對照崗位說明書中的崗位設置目的并綜合所有職責與工作任務進行判斷崗位評價體系說明——評價等級的選擇說明（2/3）在明確各評價因素的評價等級之后，需要對如何通過崗位說明書對崗位進行評價進行解釋說明第40頁解決問題的職責：制定決策的職責：指導和監(jiān)督的職責：對第41頁勞動強度：對照崗位說明書中的崗位設置目的并綜合所有職責與工作任務進行判斷工作環(huán)境：對照崗位說明書中的工作環(huán)境部分（使用工具/設備、工作環(huán)境）進行判斷崗位評價體系說明——評價等級的選擇說明（3/3）在明確各評價因素的評價等級之后，需要對如何通過崗位說明書對崗位進行評價進行解釋說明第41頁勞動強度：工作環(huán)境：崗位評價體系說明——評價等級的選第42頁崗位評價體系說明——評價結果(1/3)崗位級別對應評估分數(shù)1100-3002301-4503451-6004601-7505751-10001到11級級差為100元12到17級級差為200元18到25級級差為400元26到29級級差為1000元第42頁崗位評價體系說明——評價結果(1/3)崗位級別對應評第43頁崗位評價體系說明——評價結果(2/3)圖3-14興業(yè)銅業(yè)職位序列示意5等4等3等2等1等第43頁崗位評價體系說明——評價結果(2/3)圖3-14興第44頁崗位評價體系說明——評價結果,以管理崗位為例(3/3)第44頁崗位評價體系說明——評價結果,以管理崗位為例(3/3第45頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗位評價的幾種方法介紹4崗位評價操作說明第45頁崗位評價簡介123崗位評價體系說明目錄崗第46頁興業(yè)盛泰崗位評價階的工作安排確定評價體系和評價小組①高層領導審核崗位評價體系高層領導對評價因素權重進行打分②組建評價小組，明確評價小組職責高層領導審核崗位評價注意事項的內容崗位評價因素和崗位評價方法培訓崗位評價培訓和準備崗位評價④模擬進行試評價對所有崗位進行正式評價結果處理和匯報崗位評價結果處理崗位評價結果匯報③明確崗位評價過程中的注意事項高層領導審核評價小組的組成人員和職責第46頁興業(yè)盛泰崗位評價階的工作安排確定評價體系和評價小組①第47頁①確定評價體系和評價小組（1/5）

——高層領導審核崗位評價體系

？請領導對崗位評價體系包括的內容（評價因素、評價因素和評價等級說明）進行審核崗位評價體系內容第47頁①確定評價體系和評價小組（1/5）

第48頁？請領導進行打分，以確定崗位評價因素（主因素和子因素）的權重①確定評價體系和評價小組（2/5）

——高層領導對評價因素權重進行打分評價因素權重打分表第48頁？請領導進行打分，以確定崗位評價因素（主因素和子因素第49頁①確定評價體系和評價小組（3/5）

——組建評價小組，明確評價小組職責（1/2）組成人員職責領導小組高層領導人數(shù)：5 對評價現(xiàn)場進行隨機巡查，確保評價過程的公正性和公平性參與重要崗位的崗位評價工作參與評價過程重要結果/方案的決策負責解決、處理評價過程中的突發(fā)事件高層、老專家、部門領導、員工代表、外部專家人數(shù)：具體參見下頁說明依照確定的評價體系，在充分了解被評價對象崗位職責的情況下，對崗位進行評價外部專家人數(shù)：3收集、整理評價組的崗位評價結果，并對評價結果進行分析處理評價組操作組在崗位評價期間，成立專職小組，負責崗位評價階段的不同工作第49頁①確定評價體系和評價小組（3/5）組成人員職責領導第50頁評價組設置原則保證每一評價組中都包含老專家、員工代表及外部專家，最大程度的確保了評價結果的公平性保證對每一類崗位打分的人員設置相同，最大程度的確保了評價結果的公正性評價組人員組成評價對象1評價對象2主任/副主任/主任工程師主管工程師和其余崗位高層6老專家42部門主任1人力資源部1員工代表33外部專家22共計人數(shù)159說明：高層領導參與對部門主任/副主任/主任工程師的崗位評價；老專家參與對部門主任/副主任/主任工程師的崗位評價；老專家參與對各部門主管工程師和其余崗位的崗位評價；各部門主任和人力資源部主任參與對各部門主管工程師和其余崗位的崗位評價；員工代表由黨群工作部和人力資源部推薦（人員可由優(yōu)秀黨員或先進工作者組成），參與所有崗位的崗位評價；外部專家參與對所有崗位的崗位評價；根據(jù)評價對象的不同，建議評價組的組成人員和數(shù)