團隊建設(shè)的五個階段

診斷團隊的發(fā)展階段1?診斷團隊的發(fā)展階段1?

被選入團隊的人既興奮又緊張

高期望

自我定位？試探環(huán)境和核心人物

有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

依賴職權(quán)

第一階段成立期2?被選入團隊的人既興奮又緊張第一階段成立期2?內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架團隊外部聯(lián)系團隊組建的兩個工作重點3?內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架團隊外部聯(lián)系團隊組建的兩個工作重點3?團隊的任務(wù)是什么？團隊中應(yīng)包含什么樣的成員？成員的角色分配如何？團隊的規(guī)模要多大？團隊內(nèi)部框架4?團隊的任務(wù)是什么？團隊內(nèi)部框架4?選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。?優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)付的情況，同時還能把事情辦好。周恩來5?選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)——他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一：把握時機6?優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)特征之一：

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉(zhuǎn)換?！贿^團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色?！谶@方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性7?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制8?優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更?優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其它任何動機?優(yōu)秀的團隊成員甚至樂于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員特征之四：維護團隊利益9??優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：選擇團隊成員時理想的團隊規(guī)模1、團隊與個人行為團隊規(guī)模越大，使人順從的壓力也就越大團隊結(jié)構(gòu)使個人在團隊內(nèi)部的表現(xiàn)變得更為復(fù)雜100人的團隊會議10?理想的團隊規(guī)模1、團隊與個人行為團隊規(guī)模越大，使人順從的壓理想的團隊規(guī)模2、10人團隊羅馬軍隊內(nèi)部有很多個級別，負責(zé)每個級別的人都有10個人直接向他報告；美洲存活時間最長的印加文明，其軍隊也有類似的形式。在亨利管理學(xué)院的管理教育中，學(xué)習(xí)小組由10人組成，證明最合適。對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織，10人團隊為最佳選擇。11?理想的團隊規(guī)模2、10人團隊羅馬軍隊內(nèi)部有很多個級別，負責(zé)理想的團隊規(guī)模3、6人團隊遵義會議后中共的5人領(lǐng)導(dǎo)小組。中央政治局7人常委會。亨利管理學(xué)院管理游戲的6人小組。10年的經(jīng)驗，證明6人團隊是最合適處理復(fù)雜問題的團隊。12?理想的團隊規(guī)模3、6人團隊遵義會議后中共的5人領(lǐng)導(dǎo)小組。1理想的團隊規(guī)模4、3人團隊3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之間。它的優(yōu)勢是效率高，缺點是有可能發(fā)展為獨裁，因個人的變化而對團隊產(chǎn)生巨大的影響。這樣就失去了團隊本身穩(wěn)定性和長久性的價值。團隊的規(guī)模只能是各種因素綜合的結(jié)果，要知識、技能、智慧更全面，要擴大規(guī)模；要產(chǎn)生良好的溝通效果，保持優(yōu)良的合作關(guān)系，又要減小規(guī)模13?理想的團隊規(guī)模4、3人團隊3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之建立起團隊與組織的聯(lián)系確立團隊權(quán)限團隊考評與激勵體系團隊外部聯(lián)絡(luò)14?建立起團隊與組織的聯(lián)系團隊外部聯(lián)絡(luò)14?

宣布你對團隊的期望

與成員分享成功的遠景

提供團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心）

提供團隊所需的資訊

幫助團隊成員彼此認識

如何幫助團隊度過第一階段15?宣布你對團隊的期望如何幫助團隊度過第一階段15?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁16?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上第二階段動蕩期期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？人際關(guān)系緊張（沖突加?。?7?第二階段動蕩期期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露新規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊會有哪些動蕩？18?新規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊會有哪些動蕩？18?

最重要的是安撫人心——認識并處理沖突——化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法

準備建立工作規(guī)范（以身作則）

調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團隊成員參與決策

如何幫助團隊度過動蕩期？19?最重要的是安撫人心如何幫助團隊度過動蕩期？19?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁20?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通績效方程式=F（知，愿，能，行）團隊績效從哪來？21?績效方程式=F（知，愿，能，行）團隊績效從哪來？21?為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報22?為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏如果你不想獨自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長23?水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏23?企業(yè)員工各級主管學(xué)習(xí)環(huán)境強化支持正面肯定刺激影響工作績效反饋學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造24?企業(yè)員工各級主管學(xué)習(xí)環(huán)境強化支持刺激影響工作績效反饋學(xué)習(xí)的意

人際關(guān)系由敵對走向合作

——憎惡開始解除——溝通之門打開，相互信任加強——團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則——注意力轉(zhuǎn)移

工作技能提升

建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成第三階段穩(wěn)定期25?人際關(guān)系由敵對走向合作第三階段穩(wěn)定期25?如何幫助團隊度過第三階段最重要最危險形成團隊文化形成團隊規(guī)范怕沖突不敢提建議26?如何幫助團隊度過第三階段最重要最危險形成團隊文化怕沖突不敢提領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監(jiān)督：減少27?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多

團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題

用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源

團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息

團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽感第四階段高產(chǎn)期28?團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題第四階段

變革：隨時更新工作方法與流程

團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖

通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果

給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標

監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊29?變革：隨時更新工作方法與流程如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊29?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)型行為：少指揮，少支持決定：受權(quán)人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少30?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)型行為：少指揮，少支持決定：受權(quán)人決定溝通：雙當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成V字型方式飛行，比孤雁單飛增加了71%的飛行距離。啟示：與擁有相同目標的人同行，能更快速、更容易地達到目的地，因為人與人之間本來就是相互依賴、彼此推動的。31?當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成V字不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一股動力阻止它離開，借助前一只伙伴的“支撐力”，它很快便能回到隊伍。啟示：如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標一致的隊伍里，并且愿意接受他人的幫助，也以助人為樂。32?不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一股動雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退回隊伍中，由另一只雁來取代它的位置。啟示：忙忙碌碌的主管有時也需要調(diào)整角色，讓更適合的人來擔(dān)任主角。輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要且明智的選擇，因為我們本來就是相互依賴的。33?雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退回隊在長征一般的遠途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲來鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。

啟示：當(dāng)團隊成員針對目標采取行動時，我們必須確定從我們背后傳來的是鼓勵的聲音，而不是其它的噪音。34?在長征一般的遠途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲來鼓當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中飛回來協(xié)助并保護它，這兩只大雁始終會伴隨左右，直到它康復(fù)或死亡為止，然后它們自己再組成隊伍繼續(xù)飛行，或去追趕大隊的雁群。

啟示：團隊成員也應(yīng)該象大雁一樣相互扶持，無論我們身處順境或逆境。35?當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中飛回第五階段調(diào)整期團隊解散團隊休整團隊整頓團隊何去何從？36?第五階段調(diào)整期團隊解散團隊休整團隊整頓團隊何去樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。4月-244月-24Tuesday,April2,2024人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。23:34:1723:34:1723:344/2/202411:34:17PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。4月-2423:34:1723:34Apr-2402-Apr-24加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。23:34:1723:34:1723:34Tuesday,April2,2024安全在于心細，事故出在麻痹。4月-244月-2423:34:1723:34:17April2,2024踏實肯干，努力奮斗。2024年4月2日11:34下午4月-244月-24追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。02四月202411:34:17下午23:34:174月-24按章操作莫亂改，合理建議提出來。四月2411:34下午4月-2423:34April2,2024作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2024/4/223:34:1723:34:1702April2024好的事情馬上就會到來，