二級建造師培訓(xùn)建設(shè)工程項目管理理論與實務(wù)

二級建造師培訓(xùn)建設(shè)工程項目管理理論與實務(wù)二級建造師培訓(xùn)建設(shè)工程項目管理理論與實務(wù)1主要內(nèi)容基本理論理論和實踐結(jié)合的實例4/2/2024主要內(nèi)容基本理論4/1/2024工程項目管理的發(fā)展4/2/2024工程項目管理的發(fā)展4/1/2024國際建設(shè)工程項目管理的發(fā)展9000：1987質(zhì)量系統(tǒng)公布9000：1994質(zhì)量系統(tǒng)10006：1997項目管理質(zhì)量指南9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)196519871994199720041969成立成立1957200019961958開發(fā)開發(fā)推出指南推出修訂再次修訂傳統(tǒng)的項目管理階段現(xiàn)代項目管理階段項目管理的最新階段4/2/2024國際建設(shè)工程項目管理的發(fā)展9000：19879000：我國古代工程項目管理修筑長城都江堰丁渭修復(fù)皇宮4/2/2024我國古代工程項目管理修筑長城4/1/2024中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規(guī)范項目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》頒布10006：1997項目管理質(zhì)量指南9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個試點項目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會成立項目管理工作會議建造師資格認(rèn)證2003成立4/2/2024中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展19841987199119941魯布革水電站魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款項目，它在84年首先采用國際招標(biāo)和開展，大大縮短了工期，降低了項目的造價，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。在工程中的成功運用給我國投資建設(shè)領(lǐng)域帶來很大沖擊。4/2/2024魯布革水電站魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款項魯布革水電站魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界處。電站由三部分組成，第一部分首部樞紐攔河大壩為堆石壩，最大壩高103.5米。第二部分為引水系統(tǒng)，由電站進(jìn)水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高壓鋼管四部份組成，引水隧洞總長9.38公里，開挖直徑8.8米，差動式調(diào)壓井內(nèi)徑13米，井深63米。第三部分為廠房樞紐，主付廠房設(shè)在地下，總長125米，寬18米，最大高度39.4米，安裝15萬千瓦的水輪發(fā)電機(jī)四臺，總?cè)萘?0萬千瓦，年發(fā)電量28.2億千瓦時。4/2/2024魯布革水電站魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界處魯布革水電站早在一九七七年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。4/2/2024魯布革水電站早在一九七七年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)魯布革水電站魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)，國際上有8家大承包商進(jìn)行了投標(biāo)，標(biāo)底為14958萬元。最后日本大成公司以8463萬元的標(biāo)價中標(biāo)，比標(biāo)底低43%。4/2/2024魯布革水電站魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根魯布革水電站在此項目上日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務(wù)所”進(jìn)行管理，而施工單位仍用我國的水電14局。在四年多的時間內(nèi)創(chuàng)造了著名的“魯布革效應(yīng)”。此項目無論是在質(zhì)量上還是在速度上都為我國的建筑施工企業(yè)做出了非常好的示范作用。當(dāng)時我國在工程建設(shè)方面歷來是“預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算”，而魯布革經(jīng)驗給我國建筑業(yè)帶來深思，并引起了國務(wù)院的高度重視。4/2/2024魯布革水電站在此項目上日本大成公司只用了30個人組成的“魯4中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規(guī)范項目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》頒布10006：1997項目管理質(zhì)量指南9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個試點項目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會成立項目管理工作會議建造師資格認(rèn)證2003成立4/2/2024中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展19841987199119941中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點推廣深化完善規(guī)范項目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》頒布10006：1997項目管理質(zhì)量指南9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個試點項目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會成立項目管理工作會議建造師資格認(rèn)證2003成立2006年修訂4/2/2024中國建設(shè)工程項目管理的發(fā)展19841987199119941工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項目總控概念的出現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用項目管理的發(fā)展趨勢4/2/2024工程項目全壽命周期管理項目管理的發(fā)展趨勢4/1/2024項目實施階段（項目管理階段）決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修階段決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計項目施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束TIME運營階段使用階段項目壽命結(jié)束建設(shè)工程項目的全壽命周期---4/2/2024項目實施階段（項目管理階段）決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工開發(fā)管理DM項目管理PM設(shè)施管理FM彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)PDF集成化PMDMFM共同的/統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)統(tǒng)一的思想系統(tǒng)統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的管理語言共同的/統(tǒng)一的管理原則共同的/統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)[DM+PM+FM]集成化全壽命集成化管理系統(tǒng)圖1.1建設(shè)項目全壽命管理4/2/2024開發(fā)管理項目管理設(shè)施管理彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)PDF集成化工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項目總控概念的出現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用項目管理的發(fā)展趨勢4/2/2024工程項目全壽命周期管理項目管理的發(fā)展趨勢4/1/2024所謂建設(shè)項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對建設(shè)項目項目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，并達(dá)到建設(shè)項目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益最大化的過程。4/2/2024所謂建設(shè)項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項目總控概念的出現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用項目管理的發(fā)展趨勢4/2/2024工程項目全壽命周期管理項目管理的發(fā)展趨勢4/1/2024工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項目總控概念的出現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用項目管理的發(fā)展趨勢4/2/2024工程項目全壽命周期管理項目管理的發(fā)展趨勢4/1/2024項目總控包括費用控制（）、進(jìn)度控制（）、質(zhì)量控制（）、合同控制（）和資源控制（）。合同控制是項目總控的核心，所有的控制任務(wù)可以圍繞合同控制展開，在此基礎(chǔ)上提出控制報告?？刂茍蟾娣侄ㄆ谂c不定期兩種，覆蓋工程項目總控的方方面面，按照總體控制、過程控制和界面控制的不同可進(jìn)一步細(xì)分，是工程項目總控的成果之所在。4/2/2024項目總控包括費用控制（）、進(jìn)度控制（）、質(zhì)量控制（）、工程項目全壽命周期管理工程項目管理的集成化工程項目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項目總控概念的出現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用項目管理的發(fā)展趨勢4/2/2024工程項目全壽命周期管理項目管理的發(fā)展趨勢4/1/2024香港港島東工程利用虛擬施工軟件進(jìn)行模擬與實際施工的對比4/2/2024香港港島東工程利用虛擬施工軟件4/1/2024應(yīng)用p3軟件作進(jìn)度計劃4/2/2024應(yīng)用p3軟件作進(jìn)度計劃4/1/2024系統(tǒng)論控制論運籌學(xué)組織行為學(xué)工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/2/2024系統(tǒng)論工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/1/2024系統(tǒng)論控制論運籌學(xué)組織行為學(xué)工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/2/2024系統(tǒng)論工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/1/2024圖1.2工程項目控制流程圖4/2/2024圖1.2工程項目控制流程圖4/1/2024系統(tǒng)論控制論運籌學(xué)組織行為學(xué)工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/2/2024系統(tǒng)論工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/1/2024系統(tǒng)論控制論運籌學(xué)組織行為學(xué)工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/2/2024系統(tǒng)論工程項目管理的理論基礎(chǔ)4/1/2024組織行為學(xué)在項目管理中的應(yīng)用4/2/2024組織行為學(xué)在項目管理中的應(yīng)用4/1/2024項目管理組織行為學(xué)管理平臺，心理學(xué)行為、氣質(zhì)、性格、溝通、激勵科學(xué)技術(shù)技術(shù)平臺管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)、沖突、發(fā)展人類學(xué)中西文化的異同政治學(xué)憲法、法律、法規(guī)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)平臺、法律平臺金融、會計管理技術(shù)公司戰(zhàn)略、運籌學(xué)、物業(yè)管理、物流工程技術(shù)設(shè)計、施工、數(shù)理統(tǒng)計、項目管理學(xué)科的內(nèi)容4/2/2024項目管理組織行為學(xué)心理學(xué)科學(xué)技術(shù)管理學(xué)人類學(xué)政治學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)管理做好項目管理的關(guān)鍵質(zhì)量成本工期PEOPLE4/2/2024做好項目管理的關(guān)鍵質(zhì)量成本工期PEOPLE4/1/2024企是指踮著腳向前看的意思。老子說：“企者不立”，就是說站不穩(wěn)的意思。企字去了人，就是止字。沒有人就干不了了。過去是一本管理資本管理。現(xiàn)在是二本管理。資本加人本管理。4/2/2024企是指踮著腳向前看的意思。4/1/2024如何做好項目的團(tuán)隊發(fā)展4/2/2024如何做好項目的團(tuán)隊發(fā)展4/1/2024團(tuán)隊發(fā)展成長的階段功能時間形成

震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作績效4/2/2024團(tuán)隊發(fā)展成長的階段功能時間形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團(tuán)隊精神工作績效4我招聘的時候是把“人”和“才”分開的。有的公司希望能夠招聘到馬上投入工作的人，而我要的是“人”，高素質(zhì)的“人”。從“人”變成“才”是我的工作?！④浫蚣夹g(shù)中心總經(jīng)理唐駿的理“才”之道2002/6/12今晚報4/2/2024我招聘的時候是把“人”和“才”分開的。有的公人力資源管理

溝通管理風(fēng)格團(tuán)隊文化建設(shè)權(quán)力沖突凝聚力激勵＋4/2/2024人力資源管理

溝通管理風(fēng)格團(tuán)隊文化建設(shè)權(quán)力沖突凝聚力激沖突4/2/2024沖突4/1/2024項目沖突的來源1進(jìn)度計劃 2行政管理3項目優(yōu)先級4成本 5資源 6個性7技術(shù)意見4/2/2024項目沖突的來源1進(jìn)度計劃 2行政管理4/1/20沖突

子曰：“君子和而不同，小人同而不和?！薄墩撜Z·子路》,“..4/2/2024沖突

子曰：“君子和而不同，小人同而不解決沖突的五種方法協(xié)商（解決問題）妥協(xié)強(qiáng)制退出緩和（調(diào)和）尊重人際關(guān)系面向決策4/2/2024解決沖突的五種方法協(xié)商強(qiáng)制退出緩和尊重人際關(guān)系面向決策4溝通4/2/2024溝通4/1/2024溝通者的地位變化單向溝通信息發(fā)出者和接收者地位不變。不是真正的意見溝通。雙向溝通信息發(fā)出者和接收者地位不斷變化。

4/2/2024溝通者的地位變化單向溝通信息發(fā)出者和接收者地位不變。不是溝通的流動方向下行溝通上級向下級布置工作上行溝通下級向上級反映意見平行溝通平級的橫向交流4/2/2024溝通的流動方向下行溝通上級向下級布置工作4/1/2024溝通的方式正式溝通 正式談話 非正式溝通 隨便聊天公開溝通叁人或以上就是公開溝通。非公開溝通只有兩人之間的溝通。4/2/2024溝通的方式正式溝通 正式談話 4/1/2024管理風(fēng)格4/2/2024管理風(fēng)格4/1/2024三種管理風(fēng)格1官僚式：嚴(yán)格控制。對于低風(fēng)險、規(guī)定得很好的工作是有效的。也許會產(chǎn)生不正確的決策。2放任式：控制很少。對于需要創(chuàng)造性的工作，比較有效。3民主式：最普遍的模式。參與式。員工愿意承擔(dān)義務(wù)。但多數(shù)人的意見不一定正確。而且難于決策。4/2/2024三種管理風(fēng)格1官僚式：嚴(yán)格控制。對于低風(fēng)險、規(guī)定得很好的激勵4/2/2024激勵4/1/2024幾種激勵理論1馬斯洛的需要層次理論2海茲伯格的激勵理論3麥克格勒格爾的X理論和Y理論4期望理論4/2/2024幾種激勵理論1馬斯洛的需要層次理論4/1/2024目標(biāo)原理過程原理整合原理工程項目管理的基本原理4/2/2024目標(biāo)原理工程項目管理的基本原理4/1/2024目標(biāo)費用客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量圖1.7工程項目的四大基本目標(biāo)快進(jìn)度好高o費用質(zhì)量圖1.8進(jìn)度、費用、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系多目標(biāo)性、優(yōu)先性4/2/2024目標(biāo)費用客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量圖1.7工程項目的四大基本目標(biāo)快悉尼歌劇院在嚴(yán)重的進(jìn)度延誤和費用超支的情況下完成，歷時14年完成，造價從700萬美元膨脹到1.2億美元，比預(yù)算增加了17倍。4/2/2024悉尼歌劇院在嚴(yán)重的進(jìn)度延誤和費用超支的情況下完成，歷時14年“不求最好，但求最貴”的香港匯豐銀行總部4/2/2024“不求最好，但求最貴”的香港匯豐銀行總部4/1/2024停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飛船”4/2/2024停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飛船”4/1/20244/2/20244/1/2024“節(jié)節(jié)高”的香港中銀大廈4/2/2024“節(jié)節(jié)高”的香港中銀大廈4/1/2024“好看難建”的ＣＣＴＶ大樓4/2/2024“好看難建”的ＣＣＴＶ大樓4/1/20244/2/20244/1/20244/2/20244/1/20244/2/20244/1/2024“一滴晶瑩的水珠”——國家大劇院(31億)4/2/2024“一滴晶瑩的水珠”——國家大劇院(31億)4/1/2024“無法承受之重”的鳥巢（46億）4/2/2024“無法承受之重”的鳥巢（46億）4/1/2024大壩投資項目管理目標(biāo)投資目標(biāo)約2000億元工期目標(biāo)17年質(zhì)量目標(biāo)一流的質(zhì)量通航建筑物投資水電站投資大江截流5年攔河大壩6年發(fā)電機(jī)組大壩質(zhì)量通航建筑物質(zhì)量水電站質(zhì)量圖1.10三峽工程項目管理目標(biāo)系統(tǒng)層次性4/2/2024大壩投資項目管理目標(biāo)投資目標(biāo)工期目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)通航建筑物投資水目標(biāo)原理過程原理整合原理工程項目管理的基本原理4/2/2024目標(biāo)原理工程項目管理的基本原理4/1/2024活動的強(qiáng)度階段開始階段結(jié)束啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束圖1.12一個項目階段中各過程的重疊項目的基本管理過程4/2/2024活動的強(qiáng)度階段開始階段結(jié)束啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束圖1.12一目標(biāo)原理過程原理整合原理工程項目管理的基本原理4/2/2024目標(biāo)原理工程項目管理的基本原理4/1/2024目標(biāo)整合方案整合過程整合整合原理4/2/2024目標(biāo)整合整合原理4/1/2024什么是項目？什么是管理?什么是項目管理？4/2/2024什么是項目？4/1/2024什么是項目？一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運動會開發(fā)新軟件研制航天飛機(jī)長江三峽工程4/2/2024什么是項目？一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉項目為一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有許多個為完成該任務(wù)所必須完成的相互獨立、相互聯(lián)系、相互依賴的活動。1964年對項目的定義4/2/2024項目為一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務(wù)，它需要使用一具有獨特的過程，有開始和結(jié)束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源等約束條件?！俄椖抗芾碣|(zhì)量指南》（10006）4/2/2024具有獨特的過程，有開始和結(jié)束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和德國國家標(biāo)準(zhǔn)69901項目是指在總體上符合如下條件的具有唯一性的任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。4/2/2024德國國家標(biāo)準(zhǔn)69901項目是指在總體上符合如下條件項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。美國項目管理權(quán)威機(jī)構(gòu)——4/2/2024項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。美《中國項目管理知識體系綱要（2002版）》項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)。4/2/2024《中國項目管理知識體系綱要（2002版）》項目是創(chuàng)對項目用得比較多的描述為項目是一個專門的組織為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。4/2/2024對項目用得比較多的描述為項目是一個專門的組織為實現(xiàn)什么是管理？4/2/2024什么是管理？4/1/2024什么是管理？“管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”——必修核心課程學(xué)習(xí)大綱甘華鳴編4/2/2024什么是管理？“管理是指同別人一起，或通過別人使活動管理的定義在實踐中的意義4/2/2024管理的定義在實踐中的意義4/1/2024純指導(dǎo)純指揮上層管理基層管理中層管理指導(dǎo)指揮組織的管理層次分包管理總承包管理4/2/2024純指導(dǎo)純指揮上層管理基層管理中層管理指導(dǎo)指揮組織的管理層次分管理和其它科學(xué)的不同a，.

管理是一種你可以和他爭論的方法.4/2/2024管理和其它科學(xué)的不同a，.4/1管理者的任務(wù)就是創(chuàng)造一個大于各部份之和的整體?！@就如同交響樂隊的指揮，通過他的努力、他的想象力和他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，但是指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個詮譯者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。彼得.德魯克4/2/2024管理者的任務(wù)就是創(chuàng)造一個大于各部份之和的整體什么是項目管理？4/2/2024什么是項目管理？4/1/2024項目管理=項目+管理4/2/2024項目管理=項目+管理4/1/2024工程項目管理的定義工程項目管理的定義：

對工程項目管理的理解：工程項目管理是針對項目的，它涉及企業(yè)管理，但不等同于企業(yè)管理。2002年8月31日建筑學(xué)會工程管理委員會第五次全會丁士昭發(fā)言4/2/2024工程項目管理的定義工程項目管理的定義：4/1/2024《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（50326-2006）中對建設(shè)項目管理（）的解釋是：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱項目管理”。4/2/2024《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（50326-2006）中對建設(shè)項目工程項目管理（涵蓋項目各參與方的管理）---決策階段實施階段設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計施工運營階段總承包方開發(fā)商設(shè)計方施工方供貨方投資方保修動用前準(zhǔn)備4/2/2024工程項目管理（涵蓋項目各參與方的管理）---概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段運行與維護(hù)階段項目管理過程項目生命周期4/2/2024概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段運行與維護(hù)項目管理過程項目生項目實施階段（項目管理階段）決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修階段決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計項目施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束TIME運營階段使用階段項目壽命結(jié)束建設(shè)工程項目的全壽命周期4/2/2024項目實施階段（項目管理階段）決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工生命周期的定義在實踐中的意義4/2/2024生命周期的定義在實踐中的意義4/1/2024項目累計投資和影響對比費用時間項目建議和可行性研究設(shè)計和計劃施工使用對項目的影響累計投資曲線4/2/2024項目累計投資和影響對比費用時間項目建議和可行性研究設(shè)計和計劃設(shè)想可行性研究設(shè)計施工驗收投產(chǎn)拆除計劃建設(shè)項目的全壽命過程從不同階段開始的項目管理4/2/2024設(shè)想可行性研究設(shè)計施工驗收投產(chǎn)拆除計劃建設(shè)項項目管理的目標(biāo)4/2/2024項目管理的目標(biāo)4/1/2024（1）建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

《建設(shè)工程項目管理一級建造師教材》丁士昭P14/2/2024（1）建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項費用（成本、投資）進(jìn)度（工期）功能（質(zhì)量）項目管理目標(biāo)體系<工程項目管理>成虎編著P424/2/2024費用（成本、投資）進(jìn)度（工期）功能（質(zhì)量）項目管理<工程項目質(zhì)量/績效工期成本項目管理的目標(biāo)（）績效是技術(shù)要求+顧客滿意4/2/2024質(zhì)量/績效工期成本項目管理的目標(biāo)（）績效是技術(shù)要求+顧客滿意項目管理的總目標(biāo)增值4/2/2024項目管理的總目標(biāo)4/1/2024工程項目決策4/2/2024工程項目決策4/1/2024決策類型1.工程項目投資的確定型決策2.工程項目投資的不確定型決策3.工程項目投資的風(fēng)險型決策4/2/2024決策類型1.工程項目投資的確定型決策4/1/2024工程項目投資的確定型決策工程項目投資的確定型決策，是一種在自然狀態(tài)的發(fā)生為已知的情況下進(jìn)行的決策。它是一種簡單的決策方法，即它只得計算各種方案在已知自然狀態(tài)下的收益值(或收益率)或損失值，然后進(jìn)行對比分析，從中選擇收益值(或收益率)最大的方案或損失值最小的方案作為選擇方案。4/2/2024工程項目投資的確定型決策工程項目投資的確定型決策，是一種在自【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計該產(chǎn)品的未來市場需求會出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。4/2/2024【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計該產(chǎn)品的未來市場需求會出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表4/2/2024【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在工程項目投資的不確定型決策工程項目投資的不確定型決策，是一種對未來可能發(fā)生的情況雖有所了解但又無法確定或估計其發(fā)生概率的情況下進(jìn)行的決策。常見的非確定型決策方法主要有以下幾種。（1）最大收益值(率)法最大收益值(率)法，又稱樂觀法。它是先求出各方案在各種自然狀態(tài)下可能的最大收益值(率)，然后比較這幾個收益值(率)，從中選出最大收益值(率)對應(yīng)的方案為決策方案，即“大中取大”。這種方法常為喜歡冒險并有較強(qiáng)承受能力的決策者所采用。4/2/2024工程項目投資的不確定型決策工程項目投資的不確定型決策，是一種【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計該產(chǎn)品的未來市場需求會出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表4/2/2024【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在（2）最大最小收益值(率)法最大最小收益值(率)法又稱悲觀法，在西方也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則。這種方法的主要過程，是先求出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值(率)，然后比較這幾個最小收益值(率)，從中選出最大者作為所選方案，即“小中取大”。這種方法常為比較保守、穩(wěn)健的決策者所采用，因為它可以保證在各種可能的情況下收益不低于此值。工程項目投資的不確定型決策4/2/2024（2）最大最小收益值(率)法工程項目投資的不確定型決策4/1【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項目中提出了三個可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計該產(chǎn)品的未來市場需求會出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表4/2/2024【例3.1】如某工程項目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在（3）最小最大后悔值法最小最大后悔值決策法，最初為薩凡奇所用，在西方也稱作薩凡奇決策準(zhǔn)則。這種決策方法的主要過程，是當(dāng)有多種方案可供決策者選擇時，應(yīng)先估計出每個方案在各種狀態(tài)下的收益率或收益值。當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時，各個方案的收益率或收益值是不同的，其中收益率或收益值最大的那個方案，就是該狀態(tài)下的最好方案。如果決策者當(dāng)初采用的是其他方案，那么決策者就會感到后悔。所采用方案的收益率或收益值與最大收益率或最大收益值之間的差，就稱作該方案的后悔值。工程項目投資的不確定型決策4/2/2024（3）最小最大后悔值法工程項目投資的不確定型決策4/1/20在分析時，應(yīng)首先計算出各方案在各種狀態(tài)下的后悔率或后悔值，再找出各個方案的最大后悔值或后悔率，再從這些后悔值或后悔率中選出最小者作為選擇方案，即“大中取小”。這種方法常為那些會因失敗而后悔的決策者所采用，因為不管以后發(fā)生什么情況，它都可以使決策者的后悔程度最小。（3）最小最大后悔值法4/2/2024在分析時，應(yīng)首先計算出各方案在各種狀態(tài)下的后悔率或后悔值，再銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表4/2/2024銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表銷量好銷量中等銷量差方案A9%5%0%方案B6%0%4%方案C0%2%7%后悔矩陣4/2/2024銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%(4)樂觀系數(shù)法樂觀系數(shù)法，又稱折衷分析法。這是一種指數(shù)平均法，它是介于最小收益值(率)與最大收益值(率)之間的評選標(biāo)準(zhǔn)，但可賦予最大收益值(率)以較高的權(quán)數(shù)，加重了最大收益值(率)在比選標(biāo)推中的作用。計算時采用加權(quán)平均方法計算出各個方案的折衷收益值(率)，然后選出最大者所對應(yīng)的方案為決策方案。其計算公式為：工程項目投資的不確定型決策4/2/2024(4)樂觀系數(shù)法工程項目投資的不確定型決策4/1/2024銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表各個方案的折衷收益率應(yīng)分別為：方案A的折衷收益率＝16％×0.7十8％×0.3＝13.6％方案B的折衷收益率＝19％×0.7十4％×0.3＝14.5％方案C的折衷收益率＝25％×0.7十1％×0.3＝17.8％4/2/2024銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%(5)完全平均法完全平均法，又稱等概率法。這種方法是假定各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率完全相等，然后用各方案在各自然狀態(tài)下的收益值(率)與假設(shè)的概率相乘，求出各種方案的收益值(率)，再從中選出最大的收益值(率)所對應(yīng)的方案為決策方案。工程項目投資的不確定型決策4/2/2024(5)完全平均法工程項目投資的不確定型決策4/1/2024每種狀態(tài)發(fā)生的可能性為l／3，則各個方案期望收益率分別為：方案A的期望收益率＝(16％十12％十8％)／3＝12％方案B的期望收益率＝(19％十17％十4％)／3＝13.33％方案C的期望收益率＝(25％十15％十1％)／3＝13.67％銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表4/2/2024每種狀態(tài)發(fā)生的可能性為l／3，則各個方案期望收益率分別為：銷工程項目組織4/2/2024工程項目組織4/1/2024組織的涵義組織有兩重含義：組織結(jié)構(gòu)、組織行為。組織結(jié)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)人們活動的一切工作。4/2/2024組織的涵義組織有兩重含義：組織結(jié)構(gòu)、組織行為。4/1/202組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素4/2/2024組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，4/1/2024項目管理模式（項目承發(fā)包方式）4/2/2024項目管理模式4/1/20244.2.1傳統(tǒng)的（）項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式也叫“設(shè)計-招標(biāo)投標(biāo)-建造”（，）項目管理模式或通用模式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用“施工合同條件”（1999年第1版）的項目均采用這種模式。我國目前采用的“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上是參照世界銀行、亞洲發(fā)展銀行和的這種傳統(tǒng)模式。4/2/20244.2.1傳統(tǒng)的（）項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式也叫“設(shè)計業(yè)主業(yè)主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應(yīng)商貸款方建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計）建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行施工監(jiān)理）合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.2傳統(tǒng)的項目管理模式4/2/2024業(yè)主業(yè)主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應(yīng)1）傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：（1）由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；（2）業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；（3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；（4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，雙方均明確自身應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險有利于合同管理和風(fēng)險管理。傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點4/2/20241）傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點4/1/20242）傳統(tǒng)模式的缺點：（1）項目設(shè)計-招標(biāo)投標(biāo)-建造的周期較長，以致推遲投產(chǎn)的時間，不利于業(yè)主資金的周轉(zhuǎn)；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）工程總造價不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”（）考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推卸責(zé)任。傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點4/2/20242）傳統(tǒng)模式的缺點：傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點4/1/20243.2.2設(shè)計-建造（）模式1.通用的設(shè)計-建造模式（，）2.設(shè)計-管理模式（）3.更替型合同模式（，）4/2/20243.2.2設(shè)計-建造（）模式1.通用的設(shè)計-建造模式（，）4業(yè)主工程師進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計-建造總承包商咨詢設(shè)計分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.3設(shè)計-建造模式的組織形式4/2/2024業(yè)主工程師進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司1）設(shè)計-建造模式的主要優(yōu)點（1）由單個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端；（2）在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；（3）在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一；（4）總價包干（但可調(diào)價），業(yè)主可得到早期的成本保證；（5）可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響。通用的設(shè)計-建造模式的優(yōu)缺點4/2/20241）設(shè)計-建造模式的主要優(yōu)點通用的設(shè)計-建造模式的優(yōu)缺點4/2）設(shè)計-建造模式的主要缺點：（1）業(yè)主無法參與設(shè)計人員（或單位）的選擇；（2）業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低；（3）由于總價包干，可能影響設(shè)計和施工質(zhì)量。設(shè)計-建造模式的優(yōu)缺點4/2/20242）設(shè)計-建造模式的主要缺點：設(shè)計-建造模式的優(yōu)缺點4/1/設(shè)計-管理模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也保括管理服務(wù)在內(nèi)的合同，設(shè)計公司與管理機(jī)構(gòu)為同一實體，此實體也可以是設(shè)計機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。設(shè)計-管理模式可以通過兩種形式實施（見圖4.4）形式一：業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施管理；形式二：業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負(fù)責(zé)施工和供貨。2.設(shè)計-管理模式（）4/2/20242.設(shè)計-管理模式（）4/1/2024業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計-管理公司施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計-管理公司供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商形式一形式二合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系單向關(guān)系圖4.4設(shè)計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式4/2/2024業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計-管理施工總承包供應(yīng)商1）設(shè)計-管理模式的優(yōu)點：（1）可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度；（2）設(shè)計-管理公司的設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。2）設(shè)計-管理模式的缺點：由于設(shè)計-管理公司的項目管理能力往往較差，可能不善于管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計-管理公司的項目管理能力提出更高的要求。設(shè)計-管理模式的優(yōu)缺點4/2/20241）設(shè)計-管理模式的優(yōu)點：設(shè)計-管理模式的優(yōu)缺點4/1/20更替型合同模式即業(yè)主在項目實施初期委托某一咨詢設(shè)計公司進(jìn)行項目的初步設(shè)計（一般做到方案設(shè)計或更多），當(dāng)這一部分工作完成（根據(jù)不同類型的建筑物，可能達(dá)到全部設(shè)計要求的3080%）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承包商與業(yè)主簽約時的合同內(nèi)容，除施工外，還包括全部未完成的設(shè)計工作，并規(guī)定承包商必須與原咨詢設(shè)計公司簽訂設(shè)計合同，完成剩下的一部分設(shè)計。此時，咨詢設(shè)計公司成為設(shè)計分包商，對承包商負(fù)責(zé)，由承包商對設(shè)計進(jìn)行支付。這種新的項目管理模式可看作是傳統(tǒng)模式與設(shè)計-建造模式的巧妙結(jié)合。3.更替型合同模式（，）4/2/2024更替型合同模式即業(yè)主在項目實施初期委托某一咨詢設(shè)計公司進(jìn)行項業(yè)主設(shè)計承包商設(shè)計分包商分包商分包商合同更替設(shè)計完成30%-80%剩余設(shè)計20%-70%圖4.5更替型項目管理模式4/2/2024業(yè)主設(shè)計承包商設(shè)計分包商分包商分包商合同更替設(shè)計完成剩余設(shè)計1）優(yōu)點：（1）既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連續(xù)性；（2）可以在施工圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，提高設(shè)計的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；（4）可減少施工中設(shè)計的變更；（5）由承包商更多地承擔(dān)實施期的風(fēng)險，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險；（6）后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計-建造責(zé)任，合同管理較易操作。更替型合同模式的優(yōu)缺點4/2/20241）優(yōu)點：更替型合同模式的優(yōu)缺點4/1/20242）缺點和應(yīng)注意事項：（1）業(yè)主方必修在前期對項目有一個周全的考慮，因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難；（2）在簽訂新合同時，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。更替型合同模式的優(yōu)缺點4/2/20242）缺點和應(yīng)注意事項：更替型合同模式的優(yōu)缺點4/1/20243.2.3設(shè)計-采購-施工交鑰匙（）模式交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，有時還包括融資方案的建議。交鑰匙總承包商的工作范圍大致包括：·設(shè)計（）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等?！げ少彛ǎ嚎赡馨ǐ@得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等?！な┕ぃǎ河煽偝邪特?fù)責(zé)全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進(jìn)度控制，設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。4/2/20243.2.3設(shè)計-采購-施工交鑰匙（）模式交鑰匙模式即承包商業(yè)主業(yè)主代表進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢設(shè)計分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.6EPC交鑰匙項目管理模式的組織形式4/2/2024業(yè)主業(yè)主代表進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如通常包括大量非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點是工藝設(shè)備的采購與安裝和工藝的設(shè)計緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過程。適用條件4/2/2024主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，1）優(yōu)點：（1）由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理；（2）屬于總價包干合同，業(yè)主的投資成本在早期就可得到保證；（3）可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期；（4）能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊閉的結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升；（5）業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較小。模式的優(yōu)缺點4/2/20241）優(yōu)點：模式的優(yōu)缺點4/1/20242）缺點：（1）能夠承擔(dān)大型項目的承包商數(shù)量較少；（2）承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于項目承包商的經(jīng)驗和水平；（3）工程造價可能較高。（4）雙方風(fēng)險與模式基本相同，但模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險。模式的優(yōu)缺點4/2/20242）缺點：模式的優(yōu)缺點4/1/20243.2.4項目管理型承包模式1.項目管理承包（，）2.項目管理（，）3.建筑工程管理模式（，簡稱模式）4/2/20243.2.4項目管理型承包模式1.項目管理承包（，）項目管理承包（，）是指由業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體），對項目的全過程進(jìn)行集成化的管理，如圖4.6所示，在國外也常簡稱為管理承包（，）。4/2/2024項目管理承包（，）是指由業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力業(yè)主管理承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.6項目管理承包模式的組織形式建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商4/2/2024業(yè)主管理承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.6項目管理承包模式（1）優(yōu)點：1）可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，為業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；2）管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前的階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；3）可方便地采用分階段發(fā)包，有利于縮短工期；4）一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。項目管理承包的優(yōu)缺點4/2/2024（1）優(yōu)點：項目管理承包的優(yōu)缺點4/1/2024項目管理承包的優(yōu)缺點（2）缺點：1）業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；2）管理承包商與設(shè)計單位之間的目標(biāo)差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系；3）與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，增加了管理費；4）項目的造價、質(zhì)量和進(jìn)度控制過度依賴管理承包商。4/2/2024項目管理承包的優(yōu)缺點（2）缺點：4/1/2024項目管理（，）這種模式提供的項目管理服務(wù)通常包括項目前期的咨詢以及實施期間的管理服務(wù)，它雖然與模式類似，但項目管理公司不與承包商訂立合同，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。這種模式的服務(wù)范圍更廣，因而也可以叫做項目管理一體化模式。從本質(zhì)上來說，這種模式是屬于管理型的模式，不是風(fēng)險承包型的模式。4/2/2024項目管理（，）這種模式提供的項目管理服務(wù)通常包括項目前期業(yè)主施工總承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.7項目管理模式的組織形式建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商項目管理公司4/2/2024業(yè)主施工總承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.7項目管理模式的（1）優(yōu)點：1）由項目經(jīng)理代替業(yè)主管理所委托的工作，往往由項目建設(shè)一開始就對項目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項目經(jīng)理在這方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，有一個統(tǒng)一的管理思路；2）當(dāng)業(yè)主同時具有多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏經(jīng)驗而導(dǎo)致的失誤和損失；3）業(yè)主可以比較方便的提出必要的設(shè)計和施工方面的變更；4）業(yè)主可以對投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。（2）缺點：項目經(jīng)理的選擇至關(guān)重要，如果選擇不好，容易導(dǎo)致大的失誤。項目管理模式的優(yōu)缺點4/2/2024（1）優(yōu)點：項目管理模式的優(yōu)缺點4/1/2024建筑工程管理模式（，簡稱模式）建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式（）或稱快速路徑方式（），最先在美國產(chǎn)生，是在國外較為流行的一種合同管理模式。這種模式采用的是“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。4/2/2024建筑工程管理模式（，簡稱模式）建筑工程管理模式又稱階段設(shè)計階段雇傭設(shè)計人員招標(biāo)、簽訂合同施工階段單一施工合同連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式雇傭設(shè)計人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑外墻工程裝修工程設(shè)備安裝室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式圖4.8連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖4/2/2024設(shè)計階段雇傭設(shè)計人員招標(biāo)、施工階段單一施工合同連續(xù)建設(shè)階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點：·可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；·經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資；·設(shè)計一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。模式的優(yōu)缺點4/2/2024階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點：模式的優(yōu)缺點4/1/2024模式的優(yōu)缺點缺點：·分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較；·業(yè)主方在項目完成前無法知道項目的總造價，對項目的前期投資控制不利。4/2/2024模式的優(yōu)缺點缺點：4/1/2024業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）代理型CM經(jīng)理施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商形式一：代理型CM模式形式二：風(fēng)險型CM模式合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.9CM模式的兩種實現(xiàn)形式建筑師/工程師業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）非代理型CM經(jīng)理供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商建筑師/工程師4/2/2024業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）代理型CM經(jīng)理施工總承包供（1）代理型模式（“”）采用這種形式時，經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理項目，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按照項目總成本的13%計算。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。4/2/2024（1）代理型模式（“”）采用這種形式時，經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和（2）風(fēng)險型模式（“–”）。采用這種形式，經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求經(jīng)理提出保證最高價格（，）以保證業(yè)主的投資控制。如最后結(jié)算超過，由經(jīng)理的公司賠償；如果低于，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。這里的包括工程的預(yù)算總成本（包括工程的直接成本、間接成本）和經(jīng)理的酬金（包含管理費、風(fēng)險費、利潤、稅金等），但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工程費用?？偟膩碚f，相對于代理型模式，風(fēng)險型經(jīng)理的服務(wù)費率要高一些，一般占項目總成本的47%左右。4/2/2024（2）風(fēng)險型模式（“–”）。采用這種形式，經(jīng)理在開發(fā)和模式有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”（）方式，它是指某一財團(tuán)或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負(fù)責(zé)整個項目的融資、設(shè)計、建造和運營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的運營獲得利潤。有時地方政府考慮到運營收費（如過橋費）不能過高，可能給項目公司一些優(yōu)惠條件（如將一片土地給項目公司開發(fā)經(jīng)營），以便項目公司降低其運營收費標(biāo)準(zhǔn)。項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償以極低的名義價格移交給東道國地方政府。方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機(jī)構(gòu)、運營公司、保險公司等，他們都為項目的成功實施承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。4/2/2024模式有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”（）方式，它是指某一財團(tuán)或若干方式的典型結(jié)構(gòu)框架4/2/2024方式的典型結(jié)構(gòu)框架4/1/2024的融資特點是一種有限追索權(quán)的項目融資（）方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人（項目公司）在一個規(guī)定范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。4/2/2024的融資特點是一種有限追索權(quán)的項目融資（）方式，貸款人只的各類引申方式（）建造-擁有-運營-移交·（）建造-擁有-運營·（）建造-租賃-移交·（）建造-移交·（）建造-移交-運營·（）開發(fā)-運營-移交·（）設(shè)計-建造-運營·（–）設(shè)計-建造-融資-運營·（）購買-更新-運營·（）改建-運營-移交·（）改建-擁有-運營·（）移交-運營-移交4/2/2024的各類引申方式（）建造-擁有-運營-移交4/1/2024方式的優(yōu)缺點1）優(yōu)點：·能夠減少政府直接投資的財務(wù)負(fù)擔(dān)，避免了政府的債務(wù)風(fēng)險；·使急需建設(shè)而政府又無力投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目提前建成發(fā)揮作用，有利于滿足社會和公眾的需要，加速生產(chǎn)力的發(fā)展；·項目由外國的公司承擔(dān)時，能夠帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗等，有利于本國承包商的成長。4/2/2024方式的優(yōu)缺點1）優(yōu)點：4/1/2024方式的優(yōu)缺點2）缺點·采用方式承建的項目規(guī)模大，投資額高，建設(shè)和經(jīng)營期限長，涉及各方的風(fēng)險因素繁多復(fù)雜，在建造和經(jīng)營的過程中，各方均應(yīng)做好風(fēng)險防范和管理；·涉及的參與方較多，合同關(guān)系十分復(fù)雜，需要很高的項目管理水平；·項目收益的不確定性較大，政府在立項前需要做好充分的前期可行性研究及準(zhǔn)備工作；·項目的收入一般為當(dāng)?shù)刎泿?，須兌換成外匯匯入投資人所在國帳戶。如果項目公司的成員大多來自國外，項目建成后會有大量外匯流出；·有時項目公司運營服務(wù)收費太高，可能會引起產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶的不滿，甚至誘發(fā)社會問題。4/2/2024方式的優(yōu)缺點2）缺點4/1/2024工程項目管理理論

應(yīng)用于實踐

對于不同的業(yè)主

要采用不同的模式4/2/2024工程項目管理理論

應(yīng)用于實踐

對于不同的業(yè)主

要采用不同的業(yè)主的平行發(fā)包方式業(yè)主咨詢設(shè)計地下室施工監(jiān)理前期工作勘察基礎(chǔ)施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工有管理能力的業(yè)主/想接觸多個承包商的業(yè)主4/2/2024業(yè)主的平行發(fā)包方式業(yè)主咨詢設(shè)計地下室施工監(jiān)理前期工作勘察基設(shè)計—施工總承包業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理設(shè)計-施工總承包前期工作想減少風(fēng)險和麻煩的業(yè)主（設(shè)計還未進(jìn)行）4/2/2024設(shè)計—施工總承包業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理設(shè)計-施工總承包前項目管理-()業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項目管理公司不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主4/2/2024項目管理-()業(yè)主設(shè)計施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作設(shè)計設(shè)計—采購施工對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項目4/2/2024業(yè)主設(shè)計策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計-采購-施工前期工作設(shè)計設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)4/2/2024工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)4/1/2024職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目協(xié)調(diào)4/2/2024職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職項目的組織機(jī)構(gòu)—職能式公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門職能部門職員職員職員職員職員職員4/2/2024項目的組織機(jī)構(gòu)—職能式公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門職能部職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1）資源共享。充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可以根據(jù)項目的工作量配備資源，技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用。2）知識共享。職能部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于同一部門的專業(yè)人員在一起交流知識和經(jīng)驗，鉆研業(yè)務(wù)，使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持。職能部門的技術(shù)專家一般具有較廣的專業(yè)基礎(chǔ)，可以在不同的項目之間穿梭工作。3）事業(yè)連續(xù)性。職能部門為本部門的專業(yè)人員日后的職業(yè)生涯提供了保障。可以被臨時調(diào)配給項目，待項目完成后，又回到原來的部門。4/2/2024職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1）資源共享。充分利用公司內(nèi)部資源，人職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點1）忽視項目客戶的利益，工作方式有缺陷。職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，項目團(tuán)隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關(guān)心的重點。而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向項目整體的，因而調(diào)配給項目的人員不把項目作為主要工作，其積極性往往不是很高，客戶和項目的整體利益往往得不到優(yōu)先考慮。2）責(zé)任不明確。由于項目團(tuán)隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔(dān)全部的責(zé)任和風(fēng)險。3）各職能部門之間缺乏交流。項目團(tuán)隊成員大多來自于不同的職能部門，平時橫向聯(lián)系較少，相互之間缺乏合作精神，交流溝通比較困難。4/2/2024職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點1）忽視項目客戶的利益，工作方式有缺陷項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目協(xié)調(diào)4/2/2024項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1）項目團(tuán)隊成員全職。2）充分發(fā)揮團(tuán)隊精神。3）項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的決策管理自主權(quán)。4）溝通途徑簡潔。5）命令協(xié)調(diào)一致。4/2/2024項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1）項目團(tuán)隊成員全職。4/1/2024項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點1）資源配置重復(fù)。當(dāng)公司同時存在多個項目的，每個獨立的項目組織都設(shè)有自己的職能部門，造成人員、設(shè)施、技術(shù)和設(shè)備等重復(fù)設(shè)置，不能形成資源共享；同時由于項目各階段的工作重點不同，而項目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，這樣會使項目組成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，影響了員工的工作積極性，也造成了人力資源的浪費。2）專業(yè)知識難以共享。各項目團(tuán)隊的技術(shù)人員往往只注重自身項目中所需的技術(shù)，團(tuán)隊之間的橫向溝通較少，不同的項目團(tuán)隊很難做到知識共享。3）項目成員缺乏事業(yè)上的保障。項目一旦結(jié)束，如果項目團(tuán)隊成員要回到原來的職能部門，會給職能部門安排人員造成困難，他們就有可能失去工作。他們往往擔(dān)心項目結(jié)束后的生計，因此，項目的收尾工作可能會被推遲。4/2/2024項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點1）資源配置重復(fù)。當(dāng)公司同時存在多個項矩陣式組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理定義項目確定項目目標(biāo)明確時間計劃確定費用讓客戶滿意如何做制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定施工資源調(diào)配施工資源讓項目經(jīng)理滿意職能經(jīng)理4/2/2024矩陣式組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理定義項目如何做職能經(jīng)理4/1/202項目的組織結(jié)構(gòu)模式—矩陣組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計劃處生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室其它據(jù)《建設(shè)工程項目管理一級建造師教材》丁士昭4/2/2024項目的組織結(jié)構(gòu)模式—矩陣組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項項目的組織機(jī)構(gòu)—強(qiáng)矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室4/2/2024項目的組織機(jī)構(gòu)—強(qiáng)矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采項目的組織機(jī)構(gòu)—平衡矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室4/2/2024項目的組織機(jī)構(gòu)—平衡矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理項目的組織機(jī)構(gòu)—弱矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室4/2/2024項目的組織機(jī)構(gòu)—弱矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計劃生產(chǎn)項目經(jīng)理采沒有所謂的“唯一、正確的組織形態(tài)”。各種組織，各有其長處、局限性和應(yīng)用方式。組織結(jié)構(gòu)不是絕對的，它是讓人們一起有效工作的工具，所以雞尾酒式的混合組織形式才是最有意義的。－－彼得?德魯克4/2/2024沒有所謂的“唯一、正確的組織形態(tài)”。各種組織，各有其工程項目招標(biāo)與投標(biāo)4/2/2024工程項目招標(biāo)與投標(biāo)4/1/2024工程項目招標(biāo)：是建設(shè)單位（項目業(yè)主）將擬建項目的全部或部分工作內(nèi)容和要求，以文件的形式招攬有興趣的項目承包單位（承包商），要求他們按照規(guī)定條件各自提出完成該項目的計劃和實施價格，業(yè)主從中擇優(yōu)選定建設(shè)時間短、技術(shù)力量強(qiáng)、質(zhì)量好、報價低、信譽度高的承包單位，通過簽訂合同的方式將招標(biāo)項目的工作內(nèi)容交予其完成的活動。對于業(yè)主來說，招標(biāo)就是擇優(yōu)。由于工程項目性質(zhì)和業(yè)主對項目的評價標(biāo)準(zhǔn)不同，擇優(yōu)的側(cè)重面會有不同，一般會包含如下幾個方面：較低的價格、先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的質(zhì)量和較短的工期。業(yè)主通過招標(biāo)從眾多的投標(biāo)者中進(jìn)行評選，綜合考慮上述4個方面的因素和業(yè)主的側(cè)重面，最后確定中標(biāo)者。4/2/2024工程項目招標(biāo)：是建設(shè)單位（項目業(yè)主）將擬建項目的全部或部分工工程項目投標(biāo)：是指承包商向招標(biāo)單位提出承包該工程項目的價格和條件，供招標(biāo)單位選擇以獲得承包權(quán)的活動。對于承包商來說，參與投標(biāo)就如同參加一場競爭賽事。因為，它關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。這場賽事不僅比報價的高低，而且比技術(shù)經(jīng)驗實力和信譽。特別是當(dāng)前國際承包市場上，工程越來越多的是技術(shù)密集型項目，勢必給承包商帶來兩方面的挑戰(zhàn)，一方面是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，要求承包商具有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，能夠完成高、新、尖、難工程；另一方面是管理上的挑戰(zhàn)．要求承包商具有現(xiàn)代先進(jìn)的組織管理水平，能夠以較低價中標(biāo)，靠管理和索賠獲利。4/2/2024工程項目投標(biāo)：是指承包商向招標(biāo)單位提出承包該工程項目的價格和決標(biāo)申請批準(zhǔn)招標(biāo)編制招標(biāo)文件和標(biāo)底投標(biāo)資格預(yù)審接收投標(biāo)文件開標(biāo)詢標(biāo)組織現(xiàn)場考察和招標(biāo)文件答疑評標(biāo)履行合同與中標(biāo)者簽訂合同組織招標(biāo)班子組織評標(biāo)委員會申請公證未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件，退還投標(biāo)保證金發(fā)布招標(biāo)公告4/2/2024決標(biāo)申請批準(zhǔn)招標(biāo)編制招標(biāo)文件和標(biāo)底評標(biāo)原則4/2/2024評標(biāo)原則4/1/2024①最低標(biāo)原則，就是只要投標(biāo)文件符合要求，就選取最低報價者中標(biāo)。這是國際公開招標(biāo)通用的辦法，世界銀行通常的做法也是如此。然而，若單純以最低標(biāo)價為中標(biāo)原則，往往會招致風(fēng)險。②合理低標(biāo)原則。由于最低標(biāo)原則有風(fēng)險，因而我國多數(shù)部門和地區(qū)都規(guī)定選取報價既合理可靠又較低的投標(biāo)人為中標(biāo)對象。這對維護(hù)招投標(biāo)雙方利益，保護(hù)投標(biāo)人的合法利益，以及防止過分壓低報價而損害工程質(zhì)量的情況無疑是必要的。③接近標(biāo)底的原則，即報價在標(biāo)底上下一定幅度浮動的投標(biāo)者為中標(biāo)對象。因此，我國有的部門和地區(qū)規(guī)定標(biāo)價與標(biāo)底的價差限制在規(guī)定標(biāo)底的+5％8％范圍內(nèi)，即所謂上5下8原則，即當(dāng)標(biāo)價高出標(biāo)底5％或低于標(biāo)底8％的投標(biāo)視為廢標(biāo)。這對于某些已有多次重復(fù)施工經(jīng)驗、有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算定額的定型住宅和民用設(shè)施建設(shè)是正確的。但它的局限性很大4/2/2024①最低標(biāo)原則，就是只要投標(biāo)文件符合要求，就選取最低報價者中標(biāo)評標(biāo)方法4/2/2024評標(biāo)方法4/1/2024①高低排隊法。其做法如下：a.按投標(biāo)人的報價由低至高取若干家進(jìn)行比較；b.分析報價的合理性，尤其要分析最低報價是否合理；c.審查質(zhì)量與工期保證措施的可靠性，施工方案的可行性；d.從中選出滿意的若干家，請他們參加“澄清會”（相當(dāng)于投標(biāo)文件答辯會）回答招標(biāo)人的問題（或用書面回答）；e.對報價、技術(shù)水平、施工方案、質(zhì)量和工期的保證措施、管理水平及財務(wù)能力進(jìn)行綜合評價，選擇中標(biāo)候選人。4/2/2024①高低排隊法。其做法如下：4/1/2024②評審標(biāo)價法。就是把投標(biāo)文件與招標(biāo)人的施工規(guī)劃和標(biāo)底比較，劣于招標(biāo)人施工組織設(shè)計和標(biāo)底的條款，折成價款加到標(biāo)價中去，優(yōu)于招標(biāo)人施工組織設(shè)計和標(biāo)底的條款也折成價款，從標(biāo)價中減去，使標(biāo)價降低。例如，經(jīng)比較發(fā)現(xiàn)標(biāo)函中所提的措施和技術(shù)保證不足時或工程技術(shù)人員不足時，可按實際需要補(bǔ)充數(shù)量，計算應(yīng)追加的價款加到標(biāo)價中去；又如投標(biāo)人的確能提前完工或保證優(yōu)質(zhì)工程時，也可以把帶來的效益從標(biāo)價中減去相應(yīng)的價款，最后得出評審標(biāo)價，用它來排列投標(biāo)人的名次，選擇中標(biāo)候選人。評審標(biāo)價法的優(yōu)點是把各種要考慮的因素都考慮到標(biāo)價中去，所以就更合理公平。如國際招標(biāo)時，對于不享受優(yōu)惠的企業(yè)（如保護(hù)本國企業(yè)），可用增加標(biāo)價的方法來與享受優(yōu)惠的企業(yè)競爭。魯布革水電站引水工程國際招標(biāo)，就將國外的標(biāo)價增加7.5％來與國內(nèi)承包商進(jìn)行比較。4/2/2024②評審標(biāo)價法。就是把投標(biāo)文件與招標(biāo)人的施工規(guī)劃和標(biāo)底比較，開標(biāo)前的投標(biāo)技巧4/2/2024開標(biāo)前的投標(biāo)技巧4/1/20241）不平衡報價不平衡報價，指在總價基本確定的前提下，如何調(diào)整項目和各個子項的報價，以期既不影響總報價，又在中標(biāo)后可以獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益。通常采用的不平衡報價有下列幾種情況：（1）對能早期結(jié)賬收回工程款的項目（如土方、基礎(chǔ)等）的單價可報以較高價，以利于資金周轉(zhuǎn)；對后期項目（裝飾、電氣安裝等）單價可適當(dāng)降低。（2）估計今后工程量可能增加的項目，其單價可提高；而工程量可能減少的項目，其單價可以降低。（3）圖紙內(nèi)容不明確或有錯誤、估計修改后工程量要增加的，其單價可以提高；而工程內(nèi)容不明確的，其單價可降低。（4）沒有工程量而只需填報單價的項目（如疏浚工程中的開挖淤泥工作等），其單價抬高。這樣既不影響總的投標(biāo)價，又可多獲利。（5）對于暫定項目，其實施的可能性大的項目，價格可定高價；估計該工程不一定實施的項目則可定低價。4/2/20241）不平衡報價4/1/20242）零星用工（計日工）零星用工一般可稍高于工程單價表中的工資單價。原因是零星用工不屬于承包總價的范圍，發(fā)生時實報實銷，可多獲利。3）多方案報價法若業(yè)主擬訂的合同條件要求過于苛刻，為使業(yè)主修改合同要求，可準(zhǔn)備“兩個報價”，并闡明，按原合同要求規(guī)定，投標(biāo)報價為某一數(shù)值；倘若合同要求作某些修改，則投標(biāo)報價為另一數(shù)值，即比前一數(shù)值的報價低一定的百分點，以此吸引對方修改合同條件。另一種情況是自己的技術(shù)和設(shè)備滿足不了原設(shè)計的要求，但在修改設(shè)計以適應(yīng)自己的施工能力的前提下仍希望中標(biāo)，于是可以報一個原設(shè)計施工的投標(biāo)報價（高報價）；另一個則是按修改設(shè)計的施工方案，比原設(shè)計的標(biāo)價低得多的投標(biāo)報價，誘導(dǎo)業(yè)主采用合理的報價或修改設(shè)計。但是，這種修改設(shè)計，必須符合設(shè)計的基本要求。4/2/20242）零星用工（計日工）4/1/20244）突然襲擊法由于投標(biāo)競爭激烈，為迷惑對方，有意泄露一點假情報，如不打算參加投標(biāo)；或準(zhǔn)備投高報價標(biāo)，表現(xiàn)出無利可圖不想干的假象。然而，到投標(biāo)截止之前幾個小時，突然前往投標(biāo)，并壓低標(biāo)價，從而使對方措手不及而敗北。5）低投標(biāo)價奪標(biāo)法這是一種非常手段。如企業(yè)大量窩工，為減少虧損；或為打入某一建筑市場；或為擠走競爭對手保住自己的地盤，于是制定嚴(yán)重虧損標(biāo)，力爭奪標(biāo)。若企業(yè)無經(jīng)濟(jì)實力，信譽又不佳，此法不一定奏效。6）聯(lián)保法一家實力不足，聯(lián)合其他企業(yè)分別