中建建筑企業(yè)項目管理標準化實踐探索

2012年11月18日112344/1/20245:49PM當時間的腳步即將邁過二十一世紀的第十二個年頭，走向第十三個年頭，特別是十八大的召開，習(xí)近平總書記充滿深情地說：“我們的人民熱愛生活，期盼有更好的教育、更穩(wěn)定的工作、更滿意的收入、更可靠的社會保障、更高水平的醫(yī)療衛(wèi)生效勞、更舒適的居住條件、更優(yōu)美的環(huán)境，期盼孩子們能成長得更好、工作得更好、生活得更好。”中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)人明確說明了對人民利益的加大關(guān)注。122344/1/20245:49PM我們有理由相信，中國的建筑行業(yè)將有可能進入一個新的黃金的良性開展期。正如在《今日美國報》11月15日的一篇題為“中國推動‘前進，不斷前進’”的文章中寫到：潘石屹在上個月銀河SOHO現(xiàn)場表示，作為世界最大的建筑市場，中國正在經(jīng)歷建筑和設(shè)計的黃金時期。“無論在政治、社會還是經(jīng)濟方面，我們都渴望前進，不斷的前進?！泵绹永Ｄ醽喆髮W(xué)21世紀中國工程主任謝淑麗認為：中國增長有助于美國增長，因為中國已躋身美國出口增長最快的市場。“兩個經(jīng)濟體相互依賴”。132344/1/20245:49PM確實，當中國走過六十甲子，進入盛年時期，一方面最具有國際水準、代表著世界領(lǐng)先水平的標志性建筑，比方央視、水立方以及上海環(huán)球拔地而起，一方面大規(guī)模保障房在全國各地風起云涌，應(yīng)該說我們建筑行業(yè)在未來的十年市場前景是光明的。記得早在上世紀七十年代，小平同志曾鄭重地說“要改變一個觀念，認為建筑業(yè)是賠錢的，必須要把建筑工業(yè)放在重要的地位”。四十年過去，城市化的進程以及全國建筑企業(yè)的大跨步開展證實了他老人家的肺腑之言。142344/1/20245:49PM以我們中國建筑為例，在今年的世界500強的排名中我們占到了100強的位置，而且應(yīng)該說含金量很高的100強，在我們前面的中國企業(yè)只有兩桶油、兩張網(wǎng)和四家銀行，在完全競爭的企業(yè)中我們排名第一。小平同志如果泉下有知，也當感到欣慰了。目前全國有7萬多家建筑企業(yè)，其中央企僅有8家，但產(chǎn)值占到整個行業(yè)的14%，成為全行業(yè)開展的帶動者、引領(lǐng)者。開展到今天的中國建筑可以說已經(jīng)是建筑行業(yè)當之無愧的排頭兵，三流的企業(yè)做產(chǎn)品、二流的企業(yè)做品牌、一流的企業(yè)做標準，我們有理由、有能力、更有責任引領(lǐng)建筑行的開展，制定標準，帶頭實施建筑行業(yè)的標準化管理。而作為建筑企業(yè)的產(chǎn)品，每一個工程工程的標準化管理都是建筑企業(yè)標準化管理的根本根底，每一個工程的管理水平都代表了建筑企業(yè)的整體管理水平，因此我們當力推建筑企業(yè)的工程管理標準化。152344/1/20245:49PM經(jīng)濟學(xué)理論-購置力平價理論中國農(nóng)業(yè)銀行首席經(jīng)濟學(xué)家、中國人民大學(xué)國際貨幣研究所副所長向松祚美國中國麥當勞的巨無霸4美元20元人民幣頂級轎車10萬美元300萬人民幣衡量標準的不統(tǒng)一。建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一項目管理標準化二《中國建筑股份有限公司項目管理手冊》三切實推進項目管理標準化進程四4/1/20245:49PM617建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一2344/1/20245:49PM二十世紀八十年代初期“棟號承包制”二十世紀八十年代中期到九十年代中期推行“魯布革經(jīng)驗”和“工程法施工”2001年前后開始進入“法人管工程”和“三集中”階段2005年以來，強調(diào)工程管理的標準化，2008年后開始推行工程管理標準化84/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一四個階段94/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第一階段：二十世紀八十年代初期的“棟號承包制”方案經(jīng)濟年代，大多數(shù)的建筑企業(yè)層級比較復(fù)雜，工程局下設(shè)很多號碼公司和專業(yè)公司〔安裝公司、機械化公司等〕，號碼公司又下設(shè)土建工程處、水電處等等，工程處下設(shè)工程隊，由工程隊具體從事施工活動，那時候各類技術(shù)工人也都是公司自有的。到了二十世紀八十年代初期，也就是我們XX總公司組建之初，開始了棟號承包制的積極探索，加強了經(jīng)濟核算，根據(jù)工程效益的好壞發(fā)放獎金，對一線作業(yè)職工實行了“準計件工資”，根據(jù)其工作任務(wù)完成情況發(fā)放“超產(chǎn)獎”，打破了干多干少一個樣的“大鍋飯”模式，逐步落實了施工管理人員的責任，建立起了初步的工程管理責任制。這個時期的棟號承包其實可以看成是工程法施工的雛形和預(yù)演。四個階段104/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第二階段：推行魯布革經(jīng)驗和工程法施工魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的根本建設(shè)工程。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，必須進行國際招標。1984年，經(jīng)過各方面評標，最終確定日本大成公司中標，它的標價比我國企業(yè)標價低44％。2年后，日本大成公司承建工程按時完工，質(zhì)量優(yōu)良。在方案經(jīng)濟體制下，根本建設(shè)戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質(zhì)量都嚴格到達了合同要求。四個階段114/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第二階段：推行魯布革經(jīng)驗和工程法施工時任國家計委施工局局長的張青林總結(jié)，魯布革帶來了6個方面的沖擊：一是對投資體制的沖擊，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的工程。二是以國際公開招標的方式確定承包單位，沖擊了我國原有方案分配任務(wù)的體制。三是沖擊了原有的施工生產(chǎn)方式。原來的建設(shè)施工隊伍接到任務(wù)后，拖家?guī)Э谝黄鹕?，壇壇罐罐一塊搬。而在魯布革工程中，日本大成公司只出了30多人的工程管理層，全部作業(yè)人員是從中國水電十四局雇傭的500名工人。這樣一個管理層與作業(yè)層在現(xiàn)場結(jié)合的模式，創(chuàng)出了高效率、低本錢的工程施工管理特點。四是沖擊了我國隧洞開挖設(shè)計生產(chǎn)方案。日本大成公司采用圓形斷面一次開挖成型，而我國對于此類情況一直沿用多年的馬蹄形開挖方式。兩者相比，日本大成公司的生產(chǎn)方式使整個隧洞減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量，節(jié)省開挖費228萬元、混凝土1230萬元，共計1458萬元。這也是日本大成公司比中方報價低44％的一個重要原因。五是沖擊了國有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。過去的國有企業(yè)建制是局、處、施工隊，無論多大的工程都是幾個處對一個工程。遇到矛盾，還得上級來協(xié)調(diào)。建筑施工企業(yè)推行工程管理改革，正是從魯布革經(jīng)驗開始的。六是沖擊了原有施工企業(yè)形態(tài)，促使國有大型企業(yè)由勞務(wù)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型，向上游開展，提高在國際市場中的競爭力。四個階段124/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第二階段：推行魯布革經(jīng)驗和工程法施工“工程法施工”的提出，是在魯布革經(jīng)驗之后正式表述出來的，但并非起源于魯布革。1985年，國家計委施工局在寧夏銀川召開座談會，討論魯布革經(jīng)驗如何表述和概括時，有人提出用“小分隊承包”來表述。張青林那么認為“必須把組織小分隊的經(jīng)驗上升到國有企業(yè)體制改革的層次進行深化，這個語言要代表魯布革經(jīng)驗的改革方向，使企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑展こ坦こ痰膶嶋H需要，合理地組織生產(chǎn)要素的投入。”工程法施工：是以工程經(jīng)理責任制和工程本錢核算制為核心的建筑企業(yè)對施工工程管理的方式。四個階段134/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第三階段：法人管工程和“三集中”制度在推廣工程法施工的過程，中國建筑業(yè)企業(yè)發(fā)生了分化。有的取得了很大的成功，有的企業(yè)那么在實施工程承包的過程中產(chǎn)生了新的問題，導(dǎo)致了“一放就亂，一收就死”的毛病，遇到了新的瓶頸。2001年，歷史的車輪進入了新的世紀，面對新形勢，XX總公司根據(jù)自身的情況，結(jié)合國際先進企業(yè)的經(jīng)驗，在國內(nèi)率先總結(jié)提煉出了“法人管工程”的工程管理模式。“法人管工程”--企業(yè)通過建立并運行工程管理體系，對工程實施有效管理，以企業(yè)制度和工程施工合同為準那么，實現(xiàn)企業(yè)工程管理目標的全部活動。四個階段144/1/20245:49PM法人管工程的目的就是要理順企業(yè)法人與工程經(jīng)理部之間的責權(quán)利關(guān)系，用科學(xué)的方法揭示施工企業(yè)工程工程管理的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律，在企業(yè)建立起一套管理工程的有效體制和監(jiān)控機制，對工程實行“人、財、物”集中統(tǒng)一管理，提高法人對工程效勞、管控的能力，提高企業(yè)整體的工程管理效率和綜合效益。簡言之，“法人管工程”就是要在企業(yè)層面建立一個對工程的授權(quán)經(jīng)營管理體系，把過去承包的“分權(quán)”變?yōu)椤笆跈?quán)”。建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第三階段：法人管工程和“三集中”制度四個階段154/1/20245:49PM法人管工程的主要表達是“三集中”制度，即：資金財務(wù)集中管理、材料集中采購、勞務(wù)分包集中招標?！叭小钡臋?quán)力不是在工程上，而是在企業(yè)。實行法人管工程，XX總公司有效解決了法人機構(gòu)林立、管理鏈條冗長、企業(yè)管理粗放、效益大量流失的問題，有效地克服了資源沉淀在工程上的不良現(xiàn)象，極大地提高了集團各級法人管理工程的能力，提高了管理效益。建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第三階段：法人管工程和“三集中”制度四個階段164/1/20245:49PM建筑企業(yè)項目管理發(fā)展歷程一第四階段：工程管理標準化由于開展歷史、企業(yè)治理、管理機制甚至企業(yè)文化的差異，XX系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)在工程管理上存在著參差不齊的現(xiàn)象，特別是在優(yōu)秀企業(yè)和相對落后企業(yè)之間，工程管理水平的差距還很大。尤其是近年來XX總公司的規(guī)模擴張和資源限制之間的矛盾越來越凸顯，在這種局面下，以工程管理標準化為手段，提高工程管理的效率，也是企業(yè)必須采取的開展策略。四個階段1標準化17項目管理標準化二234工程管理建筑企業(yè)工程管理工程管理標準化4/1/20245:49PM18項目管理標準化二1、標準化

是為了在一定范圍內(nèi)獲得最正確秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動。就是建立產(chǎn)品標準、技術(shù)標準、工作標準、管理標準等企業(yè)標準化體系，使產(chǎn)品生產(chǎn)步入標準化管理的軌道。〔見《標準化工作指南第1局部》GB/T2000.1—2002〕4/1/20245:49PM19項目管理標準化二標準化一直伴隨著現(xiàn)代工業(yè)的開展進程，現(xiàn)代工業(yè)的典型特征之一就是效率，標準化是提高效率的重要根底。1913年，福特汽車通過流水線生產(chǎn)，使每輛T型汽車的組裝時間由原來的12小時28分鐘縮短至10秒鐘生產(chǎn)效率提高了4488倍4/1/20245:49PM20項目管理標準化二工程管理是以工程為對象的系統(tǒng)的管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對工程進行高效率的方案、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)工程全過程的動態(tài)管理和工程目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。2、工程管理項目是一個專門組織為實現(xiàn)某一特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。四個基本要素：（1）管理主體：誰來管？（2）管理客體：管什么？（3）組織目的：為何而管？（4）組織環(huán)境或條件：在什么情況下管？4/1/20245:49PM21項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理建筑企業(yè)工程管理是為了履行工程承包合同規(guī)定的責任與義務(wù)，企業(yè)制訂方案、調(diào)配資源、組織工程施工、進行必要的監(jiān)督和控制活動的總稱。企業(yè)層級的工程管理是一種全局性、多工程、多種類、多地區(qū)的綜合性、戰(zhàn)略性管理活動，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體工程管理效益最優(yōu)化。建筑企業(yè)的管理特點：

——產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目；——對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容；——各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理；——工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。4/1/20245:49PM22項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段（二）工程項目實施階段23項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段1投標時盲目壓價2承諾不合理的附加條件3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)4注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控24項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段1投標時盲目壓價名義上絕大多數(shù)工程工程的招標是選擇一個合理價格的投標單位中標，但在實際操作時大多是以最低價中標。大局部的普通房建工程技術(shù)水平要求并不高，客觀上造成了目前的工程招投標大多是在進行價格競爭，于是作為投標方的一些建筑企業(yè)為獲取工程工程的承包權(quán)，便采取“投標時盲目壓價，低價中標后再進行高額索賠”的方式參與建筑市場的競爭。25項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段2承諾不合理的附加條件企業(yè)為了取得工程工程的承包權(quán)，常常需要在工期、資金、創(chuàng)獎等方面承諾一些不盡合理的條件。26項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)施工企業(yè)內(nèi)部對市場〔或營銷〕部門的業(yè)績考核，片面追求營銷數(shù)量不注重營銷質(zhì)量，使工程承接與工程施工實際脫節(jié)，增大了工程施工管理的難度。27項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標階段4注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控局部建設(shè)單位認為工程的成功關(guān)鍵是選擇一名好的工程經(jīng)理，因此在招投標時過分注重工程經(jīng)理的個人資歷或業(yè)績，無視了企業(yè)對工程部監(jiān)測、效勞、支持的能力。28項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大與人力資源供給的矛盾2企業(yè)層與項目部的管理職責不清3企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理5企業(yè)無項目策劃，項目部無實施計劃29項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段6“以收定支”的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力7片面追求利益（或利潤）最大化8項目部成本管理粗放9工程結(jié)算不及時10缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累30項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大與人力資源供給的矛盾近年來隨著城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，建筑企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，在施工程數(shù)量逐年增加，人力資源供給嚴重缺乏，客觀上造成了工程工程管控力度的下降。以XX為例，年度合同額近萬億，營業(yè)收入也在4、5千億元，在施工程根本上在8、9千個，而我們的人員，2006年是11萬人，到2011年也才17萬人。31項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題2企業(yè)層與項目部的管理職責不清（二）工程項目實施階段企業(yè)層在工程實施階段管什么？怎么管？沒有一套清晰可執(zhí)行的規(guī)章制度或管理手冊，從而使企業(yè)層、工程部間的權(quán)責不明，大家都“跟著感覺走”，造成企業(yè)的有關(guān)部門工作人員以“官”自居，對工程部的支持、效勞僅僅是檢查和考評。企業(yè)層面沒有做到對工程的科學(xué)籌劃、全程監(jiān)控、全面效勞和有效支持，工程部層面也沒能做到嚴格實施、科學(xué)管理、及時上報，未能實現(xiàn)“法人管工程”。32項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題3企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊（二）工程項目實施階段在同一個企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)那些大型的、標志性的、技術(shù)含量高的受到企業(yè)重視的工程管控效果通常較好，而那些中小型的、技術(shù)含量低的工程，企業(yè)不重視，工程自身的管控效果也不盡人意。而且平安、質(zhì)量事故也多發(fā)生在中小型工程上。33項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理（二）工程項目實施階段一些企業(yè)對工程經(jīng)理〔或工程部〕，仍然是以內(nèi)部承包制為主要管理紐帶，以風險抵押金為主要控制手段；在工程運行過程中對工程部以包代管，缺乏對工程運行過程的監(jiān)測、分析、預(yù)警和效勞；而工程部的主要人員因交納了不菲的“風險抵押金”那么以包抗管。-這是企業(yè)層面的以包代管。對于工程部層面的以包代管，大多數(shù)會過分依賴分包隊伍，遇到管理好一些的分包隊伍，工程有可能能夠順利實施，遇到管理混亂的分包隊伍，便會造成整個工程的管理失控。34項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題5企業(yè)無項目策劃項目部無實施計劃（二）工程項目實施階段一些企業(yè)在投標時就沒有進行“工程籌劃”或?qū)ⅰ肮こ袒I劃”停留在投標決策者及少數(shù)人的腦海中，并沒有形成文件進行有效的向下傳遞；而工程部也沒有制定“工程實施方案”，從而使企業(yè)對工程的運行情況進行監(jiān)測缺乏依據(jù)。工程管理還停留在工程管理人員的“經(jīng)驗”上。35項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題6“以收定支”的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力（二）工程項目實施階段一些企業(yè)在市場競爭中不僅以低價中標為手段，而且大膽地簽訂不合理的承包合同，如工程沒有預(yù)付款、工程進度款支付比例過少、工程進度款支付周期過長等，時常使工程處于墊資施工狀態(tài)；而企業(yè)的內(nèi)部資金管理那么是：“?？顚Ｓ?，以收定支”，把所有的資金壓力都壓到了工程部，不僅使工程部的施工陷于困境，而且還可能造成農(nóng)民工工資拖欠，誘發(fā)討薪等群體性事件等。36項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題7片面追求利益（或利潤）最大化（二）工程項目實施階段一些企業(yè)不是以增加科技投入、提高管理水平和勞動效率為手段降低本錢，而是通過不正當?shù)氖侄魏头椒ā踩缤倒p料等-如瘦身鋼筋〕實現(xiàn)利益〔或利潤〕最大化，不僅影響了工程的科學(xué)有效實施，甚至造成了平安質(zhì)量事故；還有“過度二次經(jīng)營”的問題：雖然手段合法合理，但是傷了業(yè)主，是一錘子買賣、短期行為，對工程部有利，短期對企業(yè)有利，長期那么對企業(yè)不利。這些行為都損害了企業(yè)的聲譽和形象，在社會上造成了極為不良的影響。37項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題8項目部成本管理粗放（二）工程項目實施階段局部施工企業(yè)本錢管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額，工程的組織管理方式，還是以工程經(jīng)理或主要管理人員的舊經(jīng)驗、老方法為主，以包代管，重包輕管，施工前不進行本錢測算、也不將本錢責任科學(xué)地分解落實到有關(guān)人員；在施工過程中也未開展工程本錢分析，本錢控制流于形式，工程部的主要管理人員說不清盈利點、風險點和虧損點，更沒有針對性的本錢控制措施，造成施工本錢居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。38項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題9工程結(jié)算不及時（二）工程項目實施階段一些工程不能及時按進度要求進行過程結(jié)算，工程竣工也未能及時進行決算，造成了工程工程款的拖欠，影響了企業(yè)利潤的實現(xiàn)，更嚴重的問題是影響現(xiàn)金流以及對工程債權(quán)、債務(wù)的鎖定，進而影響企業(yè)對工程部管理績效的客觀考核。39項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題10缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累（二）工程項目實施階段目前多數(shù)企業(yè)對工程竣工后的資料整理歸檔根本上都是些技術(shù)、質(zhì)量資料，缺乏對工程管理資料的及時有效整理，致使企業(yè)層面無法形成有效的工程管理經(jīng)驗和業(yè)績的積累。40項目管理標準化二3、建筑企業(yè)工程管理4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段有多少一級建造師？有多少是在領(lǐng)導(dǎo)崗位的？有多少工程實際上是執(zhí)行經(jīng)理在管工程？〔投標是一個人，管工程的又是另外一個人〕在崗位的工程經(jīng)理有多少精力用在管工程上？項目經(jīng)理的問題41項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM當前建筑企業(yè)工程管理存在的主要問題，正在加重影響企業(yè)的開展，如不采取措施企業(yè)可能會逐步下行。在這種局面下，必須根據(jù)建筑施工企業(yè)的管理特點和工程管理上存在的主要問題，從制度上、職能分工上加以改進，使工程管理既符合工程管理的客觀規(guī)律，又符合中國當前建筑市場實際情況，提高施工企業(yè)工程管理的運行效率和工程部的工程管理效率，通過總結(jié)提煉在工程管理上的成功經(jīng)驗，形成企業(yè)內(nèi)部的工程管理標準化體系，并加以推廣應(yīng)用，促進企業(yè)工程管理的集約化開展。42項目管理標準化二工程管理標準化就是把工程管理中的成功經(jīng)驗和做法制定成標準并在一定范圍內(nèi)共同、重復(fù)實施，從而實現(xiàn)工程管理的制度化，其本質(zhì)意義就是工程管理經(jīng)驗的總結(jié)、積累和共享。4、工程管理標準化4/1/20245:49PM制度標準的標準化人員崗位的標準化現(xiàn)場管理的標準化過程控制的標準化43項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM〔1〕是把企業(yè)在工程管理中的成功經(jīng)驗和做法，通過制定成標準并付諸實施，實現(xiàn)從人為管理到制度管理的轉(zhuǎn)化?！?〕使法人層面對各工程工程實行集中統(tǒng)一的管理，逐步改進粗放的以工程經(jīng)理承包或工程班子承包或其它方式承包為主要內(nèi)容的工程管理方式；〔3〕將主要依賴工程部自主管理、企業(yè)只是定期或不定期進行檢查考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)層與工程局部工協(xié)作，企業(yè)對工程部的運行情況進行實時監(jiān)測、分析，并及時提供預(yù)警和效勞，從而大力提高企業(yè)的整體工程管理能力和精細化水平。44項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM意義：通過標準化管理，可以將復(fù)雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復(fù)化，實現(xiàn)工程建設(shè)各階段工程管理工作的有機銜接，整體提高工程管理水平。通過總結(jié)工程管理中的成功經(jīng)驗和作法，有利于不斷豐富和創(chuàng)新工程管理方法和企業(yè)管理水平。通過對工程管理經(jīng)驗在最大范圍內(nèi)的復(fù)制和推廣，可以搭建起工程管理的資源共享平臺。通過在每個管理模塊內(nèi)制定相對固定統(tǒng)一的管理標準和過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源，減少管理本錢。通過對工程管理中的各種制約因素進行預(yù)前規(guī)劃和防控?？梢杂行p少各種風險，防止重蹈覆轍。通過建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進行統(tǒng)一的績效考量。45項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM實現(xiàn)項目管理標準化，必須要：〔1〕從源頭開始建筑企業(yè)承接工程，不能為了接工程而接工程，承接工程的目的是通過工程管理從中獲取合理的利潤，實現(xiàn)可持續(xù)開展；故從招投標開始就要考慮到下一步施工管理，對工程的招標文件進行科學(xué)地評審，并對工程風險、現(xiàn)金流進行分析，制定相應(yīng)的控制措施，確保工程順利實施。46項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM實現(xiàn)項目管理標準化，必須要：〔2〕明確工程管理的核心和管理過程明確了為什么承接工程，就明確了工程管理的核心—本錢。以這個“核心”，通過履約行為展開以進度方案為主線的工期、質(zhì)量、技術(shù)、平安生產(chǎn)、采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各方的責任，確保建設(shè)方和社會交付合格工程，并從中獲取合理的利潤。47項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM實現(xiàn)項目管理標準化，必須要：〔3〕明確企業(yè)層級與工程部的職能明確企業(yè)層級和工程部的必要管理職能與事項，正是為了實現(xiàn)企業(yè)工程管理職能定位標準化、企業(yè)工程管理職能分解標準化、企業(yè)工程管理機構(gòu)設(shè)置標準化、企業(yè)工程管理流程建設(shè)標準化，工程部組織機構(gòu)設(shè)置標準化、工程部崗位職務(wù)定義標準化、工程部日常管理事務(wù)標準化、工程部管理根本流程標準化，為工程管理信息化打下堅實的根底。48項目管理標準化二4、工程管理標準化4/1/20245:49PM實現(xiàn)項目管理標準化，必須要：〔4〕明確工程運行的監(jiān)測方法傳統(tǒng)的定期或不定期的工程管理檢查并不能及時監(jiān)測到工程運行過程中的問題，更談不上企業(yè)為工程部及時提供預(yù)警、指導(dǎo)和效勞，工程運行過程中的問題、風險或潛在風險不能及時被發(fā)現(xiàn)和消除或降低。企業(yè)應(yīng)規(guī)定通過什么方式、什么樣的周期監(jiān)測工程的運行情況，對監(jiān)測到的問題、風險或潛在風險，應(yīng)有相對應(yīng)的管理措施，使企業(yè)始終對工程運行情況處于掌控之中。494/1/20245:49PM《中國建筑股份有限公司項目管理手冊》三504/1/20245:49PM《項目管理手冊》三514/1/20245:49PM鑒于XX系統(tǒng)多級法人企業(yè)并存的現(xiàn)實情況，按照工程管理的根本規(guī)律，《手冊》規(guī)定了上下交錯多個法人層級之間容易混淆的工程管理權(quán)責關(guān)系。通常情況下，工程管理的主體是直接承擔工程承包合同民事責任的法人企業(yè)，負責現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的工程部。無論哪級企業(yè)承接的何種類型的工程工程，工程管理的核心工作只在兩個層級進行。在工程管理過程中，承擔合同民事責任的企業(yè)對工程部提供效勞，進行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，工程部按照企業(yè)確定的目標、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮工程管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責任目標。實踐告訴我們一個事實：工程管理的根本規(guī)律及合理的效益水平，并不因為企業(yè)所有制的不同、工程類型的不同、工程經(jīng)濟背景不同而必然有所差異，工程管理的根本規(guī)律及核心內(nèi)容具有普遍性。《項目管理手冊》三524/1/20245:49PM因此，《手冊》在遵循國家法律法規(guī)，參照國際通用作法，結(jié)合XX企業(yè)特色的根底上，以工程本錢管理為核心，以工程生命開展全過程為線索，串連工程管理的各環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同工程復(fù)雜的經(jīng)濟背景導(dǎo)致不同的經(jīng)濟利益模式對工程管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型工程對工程管理秩序的影響，突出表達工程進度、本錢、質(zhì)量、平安、環(huán)保等管理目標形成規(guī)律，強調(diào)工程管理的根本內(nèi)容，確保工程工程在滿足合同條件下，取得最正確社會和經(jīng)濟效益。借助于《手冊》，各級工程管理及技術(shù)人員，將能更準確地理解企業(yè)的工程管理方法，更系統(tǒng)地與企業(yè)的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更全面地制訂工作方案，更快捷地發(fā)布管理指令，更明確地對新進員工、分包人員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對有關(guān)工作進行考核和評定。這也將更好地發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高XX集團的工程管理水平?！俄椖抗芾硎謨浴啡謨浴菜摹呈謨詢?nèi)容提要〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想〔五〕手冊表格的作用〔六〕兩個層面的EPC〔二〕手冊概述〔三〕手冊的中心內(nèi)容534/1/20245:49PM《項目管理手冊》三544/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想以法人管工程為指導(dǎo)思想，建立XX股份統(tǒng)一的工程管理模式，總結(jié)《工程工程管理標準》公布實施以來的經(jīng)驗與教訓(xùn)，利用XX系統(tǒng)成功并定型的工程管理經(jīng)驗，標準工程管理的根本流程和方法，建立統(tǒng)一的工程管理工作表格，強化從工程承接到工程竣工結(jié)算整個過程的管理，并使工程管理適合信息化的開展要求。554/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想工程管理方針：法人管工程、系統(tǒng)化管理持續(xù)改進、相關(guān)方滿意。564/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想法人管理工程的原那么：強化法人層級的工程管理籌劃，明確企業(yè)層級在工程管理中的作用、方法；——堅持法人管工程：統(tǒng)一工程根底管理模式，強化企業(yè)的工程管理籌劃及資源集中調(diào)控，標準企業(yè)層對工程的效勞、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、工程部兩個層次的責任及相互關(guān)系，促進工程管理體系有效運行。574/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想系統(tǒng)化管理原那么：對工程管理的根本流程、方法進行標準，以工程管理責任目標為管理核心，著重明確各層級在工程管理中的工作職責及工作流程，以通用工作表的形式標準關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作流程，加快信息的傳遞與處理，提高法人層級的決策效率，促進實施層級的執(zhí)行效率。系統(tǒng)化管理應(yīng)符合工程管理信息化的要求，使工程管理信息化與日常的工程管理工作充分結(jié)合，提高工程管理的效率；——堅持系統(tǒng)化管理：標準工程管理根本流程和方法，以工程管理責任目標為中心，確定企業(yè)和工程部工作職責，提高企業(yè)運行效率，促進工程部執(zhí)行效率。584/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想持續(xù)改進的原那么：《手冊》吸收系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)工程管理的成功經(jīng)驗，并進行整理提煉，成為全系統(tǒng)能執(zhí)行的標準流程與方法，且提供一套統(tǒng)一的《工程管理工作表樣》，同時建立并細化工程管理考核制度，通過檢查考核發(fā)現(xiàn)《手冊》或執(zhí)行中存在的問題，按程序進行改進?！獔猿殖掷m(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗和方法，改進工程管理制度，優(yōu)化工程管理體系，健全工程管理考核，提高工程管理績效。594/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想相關(guān)方滿意的原那么：通過《手冊》的執(zhí)行，使工程管理實現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的責任目標，通過技術(shù)先進、過程環(huán)保、本錢節(jié)約、平安文明等手段建設(shè)完美工作，促進合約的有效履行，到達業(yè)主滿意。實現(xiàn)企業(yè)人才的道德及能力的培養(yǎng)與提升，保障工人的職業(yè)平安、技能開展及經(jīng)濟利益，加強與優(yōu)秀供給商、分包商的合作與信任，充分展示XX企業(yè)形象及管理水平。——堅持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、本錢節(jié)約、平安文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)開展前景。保障工人職業(yè)平安、技能開展和經(jīng)濟利益。加強與優(yōu)秀供給商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)XX企業(yè)形象及管理水平。604/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔一〕手冊編寫的指導(dǎo)思想手冊的編寫形式，盡量減少直接以文字格式的平鋪直敘，采用圖表格式增進手冊的直觀性，便于手冊的理解和執(zhí)行。對于手冊涉及的表格及專用工具模板，在進行優(yōu)化后一并收入。614/1/20245:49PM《項目管理手冊》三

外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方2、政府3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理1、啟動與籌劃；2、投標；3、組織管理；4、薪酬與考核5、合同管理；板塊二：資源保障6、資金管理；7、設(shè)計；8、技術(shù)管理；9、物資與設(shè)備管理；10、分包管理板塊三：實施過程11、生產(chǎn)與工期；12、本錢管理；13、質(zhì)量管理；14、平安管理；15、環(huán)境管理；16、收尾管理工程竣工交付、工程終止外部變量及信息1、時機2、制約3、其它輸出1、工程2、效勞3、利潤4、滿意5、改進6、其它板塊四：信息與效勞17、信息與溝通；18、綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進624/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔二〕手冊概述《手冊》由工程管理方針、總那么、18個章節(jié)、13個術(shù)語、55張表格組成。《手冊》對109個管理過程進行了簡要描述?！妒謨浴方o出了“典型工程部組織結(jié)構(gòu)圖”，并定義了工程部崗位的名稱?！妒謨浴方o出了“工程管理根本流程圖”?！妒謨浴分饕攸c：可操作性、可擴展性、相融性、適合信息化開展的要求634/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔二〕手冊概述定名稱、優(yōu)流程、簡表格重籌劃、積成果、立標準644/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233一個核心：以本錢管理為核心一條主線：以工程全過程管理為主線二層管理：企業(yè)、工程部二個層級的管理三個根本文件：工程籌劃書、工程責任書、工程部實施方案書三個根本報告：工程經(jīng)理月度報告、工程商務(wù)月度報告、工程每日情況報告654/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233一個核心：以本錢管理為核心《手冊》通過標準從工程的啟動到工程部撤消整個過程的管理，并以“工程管理表格”系統(tǒng)地從源頭的籌劃及風險評估、工程實施中的過程控制、工程收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強化工程本錢管理。從投標時本錢測算開始，到完工后本錢復(fù)原結(jié)束，努力實現(xiàn)工程本錢測算標準化、工程本錢資料標準化、本錢管理流程標準化、工程本錢核算及控制標準化、工程本錢檢查及預(yù)警標準化、工程本錢復(fù)原標準化、本錢編碼標準化、施工定額標準化、企業(yè)知識積累標準化。664/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233一條主線——工程全過程管理為主線《手冊》規(guī)定企業(yè)決定參與工程投標作為工程管理的起點，通過對工程投標、籌劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的工程管理目標，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，工程部撤消作為工程的終點。通過對工程啟動到工程部撤消這條“工程全過程管理”的標準化，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進工程管理的標準化。674/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233二層管理——企業(yè)、工程部二個層級的管理《手冊》分別明確了：企業(yè)層級——9個方面的必要管理職能與事項(p10)；工程部——18個方面的必要管理職能與事項(p11)。實現(xiàn)企業(yè)工程管理職能定位標準化、企業(yè)工程管理職能分解標準化、企業(yè)工程管理機構(gòu)設(shè)置標準化、企業(yè)工程管理流程建設(shè)標準化、工程部組織機構(gòu)設(shè)置標準化、工程部崗位職務(wù)定義標準化、工程部日常管理事務(wù)標準化、工程部管理根本流程標準化。684/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本文件：工程籌劃書——由企業(yè)編制，是職能部門、工程部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件。“工程籌劃書”由企業(yè)在工程啟動后開始編制，包含工程投標前的籌劃及工程中標后的籌劃，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、工程部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，實現(xiàn)工程籌劃啟動標準化、工程籌劃工作內(nèi)容標準化、工程籌劃工作流程標準化、工程籌劃成果標準化。694/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本文件：工程部責任書——由企業(yè)制定，是明確工程部的職能權(quán)限，工程部必須完成各工程標、指標的指令性文件，實現(xiàn)責任書制訂標準化、責任書簽署標準化、責任書編制原那么標準化、責任書管理流程標準化。704/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本文件：工程部實施方案——由工程部依據(jù)《工程籌劃書》、《工程部責任書》、合同、圖紙等編制，是工程部實施工程管理的方案性文件，實現(xiàn)實施方案編制標準化、實施方案內(nèi)容標準化、實施方案執(zhí)行標準化、實施方案管理流程標準化。714/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本報告：工程經(jīng)理月度報告——由工程經(jīng)理根據(jù)工程實施的具體情況編制、報企業(yè)，企業(yè)對工程經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核；——是工程管理的綜合管理報告724/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本報告：工程商務(wù)月度報告——由工程部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)報告月度報量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對報告進行分析,并指導(dǎo)工程部做好商務(wù)工作；——是工程管理的商務(wù)報告734/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本報告：工程每日情況報告——由工程責任工程師向工程生產(chǎn)經(jīng)理報告，工程生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報告現(xiàn)場的人員、設(shè)備、材料、進度等管理情況；——是工程管理的根底報告744/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔三〕手冊的中心內(nèi)容-11233三個根本文件是工程管理體系有效運行的根底；三個根本報告是工程管理體系運行效果的過程反映。通過三個根本報告，實現(xiàn)報告內(nèi)容標準化、報告流程標準化、報告管理標準化。通過這三個根本報告，企業(yè)層可及時監(jiān)測到各工程的運行情況，及時為工程部提供指導(dǎo)和效勞，及時向工程部提出預(yù)警或糾正工程部不正確做法，消除或降低工程運行過程中潛在風險。754/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔四〕手冊內(nèi)容提要總那么第一章工程啟動及籌劃第二章工程投標管理第三章工程組織管理第四章工程部薪酬與工程考核第五章工程合同管理第六章工程資金管理第七章工程設(shè)計管理第八章工程技術(shù)管理第九章工程物資及設(shè)備管理第十章工程分包管理第十一章工程生產(chǎn)與工期管理第十二章工程本錢管理第十三章工程質(zhì)量管理第十四章工程平安與職業(yè)健康管理第十五章工程環(huán)境管理第十六章工程收尾管理第十七章工程部信息及溝通管理第十八章工程部綜合事務(wù)管理764/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔五〕手冊表格的作用對工程運行進行方案、預(yù)測、監(jiān)測、分析及預(yù)警形成企業(yè)積累774/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔五〕手冊表格的作用章節(jié)名稱數(shù)量1項目啟動與策劃5啟動令、動態(tài)管理表、策劃任務(wù)表、授權(quán)申請、授權(quán)管理書2項目投標管理4建設(shè)方調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、風險評估、投標總結(jié)3項目組織管理4人員審批表、職務(wù)說明書、實施計劃編寫、項目經(jīng)理月度報告4項目部薪酬與項目考核2項目管理能力考核匯總表、項目部績效考核匯總表5項目合同管理3合同談判策劃書、合同責任分解、項目部商務(wù)月度報告6項目資金管理3收付款計劃、現(xiàn)金流分析、保函保險管理計劃表7項目設(shè)計管理08項目技術(shù)管理3技術(shù)方案計劃表、新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用計劃表、技術(shù)交底9項目物資及設(shè)備管理3物資需求計劃表、采購比價會審表、供貨商登記表10項目分包管理4分包計劃表、分包選擇綜合分析表、分包商登記、年度評審表11項目生產(chǎn)與工期管理2生產(chǎn)與進度管理計劃編制表、每日情況報告12項目成本管理4項目盈虧預(yù)測、成本分析、成本控制及措施表、成本還原13項目質(zhì)量管理4進場驗收計劃、檢驗批計劃、工藝及檢驗、關(guān)鍵部位控制14項目安全與職業(yè)健康管理2安全生產(chǎn)費用投入、重大危險源識別15項目環(huán)境管理2環(huán)境因素評估及環(huán)保計劃、節(jié)能減排計劃16項目收尾管理6收尾計劃、資料歸檔、總結(jié)計劃、總結(jié)報告、維修、撤消令17項目信息與溝通管理2信息及溝通需求識別、信息管理計劃18項目部綜合事務(wù)管理2綜合事務(wù)管理計劃、重要活動管理計劃784/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔五〕手冊表格的作用項目實施過程動態(tài)管理表一、項目啟動階段項目啟動令授權(quán)申請表授權(quán)管理書二、項目投標階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合同談判策劃表風險分析投標總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理計劃三、策劃階段項目策劃任務(wù)表主要人員審批表崗位職務(wù)說明書（項目部責任書）四、實施階段項目實施計劃編寫任務(wù)表合同責任分解表收（付）款計劃（設(shè)計管理計劃）技術(shù)方案計劃表新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用表物資需求計劃分包計劃表生產(chǎn)與進度管理計劃物資進場驗收關(guān)鍵部位控制計劃檢驗批及驗收計劃工藝試驗與檢驗計劃重大危險源識別環(huán)境管理計劃節(jié)能減排計劃綜合事務(wù)管理計劃信息管理計劃（識別）重大活動管理計劃安全費用投入計劃項目盈虧預(yù)測匯總表成本分析成本控制措施計劃成本還原考核（能力、績效考核）技術(shù)交底分供方管理（5）項目經(jīng)理月度報告項目商務(wù)月度報告每日情況報告五、竣工交付及保修收尾計劃管理資料歸檔移交管理總結(jié)計劃項目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項目撤消令794/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔五〕手冊表格的作用控風險、增效益、樹品牌增積累、提能力、保履約804/1/20245:49PM《項目管理手冊》三〔六〕兩個層面的EPC企業(yè)的后臺EPC能力E——〔Engineer〕設(shè)計及技術(shù)保障能力P——〔Procure〕采購及生產(chǎn)資源的供給能力C——〔Construct〕施工、生產(chǎn)監(jiān)測、效勞及控制能力工程部的EPC執(zhí)行能力E——技術(shù)、設(shè)計文件的能力P——生產(chǎn)資源的組織、管理、協(xié)調(diào)能力C——生產(chǎn)控制能力814/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗工程管理標準化考核檢查情況中國建筑2012年工程管理標準化的主要工作工程管理標準化經(jīng)驗介紹824/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗2009年12月17日，以“繼往開來，科學(xué)開展”為主題的首屆“中國建筑”工程管理論壇在北京召開，國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑市場監(jiān)管司陳重司長、中國建筑業(yè)協(xié)會吳濤秘書長應(yīng)邀出席了論壇。論壇回憶了“中國建筑”工程管理的開展歷程，就集中采購管理、工程目標管理責任制、工程管控與考核進行了交流。強調(diào)了工程管理在建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的根底和核心作用，明確了進一步落實法人管工程的首要任務(wù)，提出了工程管理標準化、集約化的開展方向，公布了《手冊》，并向全系統(tǒng)的工程經(jīng)理和全體工程管理人員發(fā)出了“實現(xiàn)工程管理標準化，邁向工程管理科學(xué)化”的建議。第一屆834/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗2011年1月6日-7日，以“提升管理能力，追求價值創(chuàng)造”為主題的第二屆“中國建筑”工程管理論壇在深圳召開。深圳市委常委常務(wù)副市長呂銳鋒、深圳證券交易所副總經(jīng)理黃鐵軍、中國建筑業(yè)協(xié)會秘書長吳濤、英國皇家特許建造學(xué)會〔CIOB〕全球主席李世蓉、深圳市住房和建設(shè)局副局長胡建文等領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀出席了論壇。本屆論壇推出了“品質(zhì)保障，價值創(chuàng)造”〔中國建筑的核心價值觀〕的核心理念，從標準化、信息化、職業(yè)化、綠色建造、專業(yè)管理、資源組裝、設(shè)計管理、科技創(chuàng)新以及風險控制等多個方面對“如何實現(xiàn)工程管理標準化、工程經(jīng)理職業(yè)化、績效考核科學(xué)化”以及“如何做到強化總包管理，促進工程履約，提高價值創(chuàng)造”提出了切實可行的方法和措施，受到系統(tǒng)內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)以及政府、業(yè)主的高度認可，取得了非常好的效果。第二屆844/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗深圳市委常委、常務(wù)副市長呂銳鋒在講話中高度評價了中國建筑，他說中國建筑是“深圳速度”的締造者之一，是深圳城市建筑史上的先鋒，是在深圳最受尊敬、最受歡送、最可信賴的建筑企業(yè)，中國建筑的工程管理影響了深圳，提升了深圳的工程管理水平，并期望中國建筑在今后書寫更多新的“深圳速度”；深圳證券交易所副總經(jīng)理黃鐵軍對中國建筑選擇深交所營運中心工程作為本次論壇的觀摩工程表示感謝，并向中國建筑深交所營運中心工程全體建設(shè)者致以崇高的敬意！他盛贊XX人是將美麗的藍圖變?yōu)楹陚ガF(xiàn)實的大師級建設(shè)團隊，是銳意創(chuàng)新、注重細節(jié)執(zhí)行力的教練型團隊，是不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)經(jīng)驗的學(xué)習(xí)型組織，是平凡與偉大的完美結(jié)合者；中國建筑業(yè)協(xié)會秘書長吳濤盛贊此次論壇是一次內(nèi)容豐富、內(nèi)涵深刻、弘揚先進、引領(lǐng)方向，聚集和凝聚中國建筑系統(tǒng)工程管理領(lǐng)導(dǎo)者、實踐者的盛會，在中國建筑系統(tǒng)乃至全行業(yè)都將產(chǎn)生重要的影響；CIOB全球主席李世蓉在講話中表示愿與中國建筑進一步緊密合作，將中國建筑先進的管理理念推向世界。第二屆854/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗2012年4月17-18日，以“標準化管理，高品質(zhì)開展”為主題的第三屆“中國建筑”工程管理論壇在南京召開，南京市副市長陸冰、江蘇省建設(shè)廳副廳長徐學(xué)軍、中國建筑業(yè)協(xié)會副會長兼秘書長吳濤、中國對外承包工程商會副會長王禾、上海鐵路局南京南站建設(shè)指揮部書記陸沈西等應(yīng)邀到會。本屆論壇對工程管理標準化工作提出了持續(xù)高度重視、抓好示范企業(yè)示范工程、加大各專業(yè)領(lǐng)域標準化工作力度以及全系統(tǒng)要堅決執(zhí)行股份公司《工程管理手冊》的要求；系統(tǒng)內(nèi)有關(guān)單位及國內(nèi)外不同單位以標準化管理為主題進行發(fā)言，進行了本錢管控的對話訪談，開展了工程經(jīng)理職業(yè)開展指引和工程新聞危機應(yīng)對的主題講解，并對各單位的質(zhì)量考評進行了通報。同時，論壇還對工程管理標準化、促進企業(yè)高品質(zhì)開展的新思路、新方法和新建議等進行了研討與交流，觀摩了彰顯中國建筑工程管理實力和水平的不同規(guī)模不同類型的工程現(xiàn)場，發(fā)出了“綠色施工，持續(xù)開展，營造人類美好家園”的建議活動。第三屆864/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗?zāi)暇┦懈笔虚L陸冰、江蘇省建設(shè)廳副廳長徐學(xué)軍高度評價了中國建筑的綜合實力和突出奉獻，并介紹了江蘇省、南京市建筑業(yè)良好的開展態(tài)勢，誠邀中國建筑來此投資興業(yè)，擴大合作。吳濤指出，本次論壇的主題充分表達了中國建筑作為我國建筑業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的前瞻性眼光與戰(zhàn)略思考。他充分肯定了中國建筑近年來取得的卓越開展業(yè)績，并宣布中國建筑業(yè)協(xié)會將依托中國建筑籌建綠色施工分會。第三屆874/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四舉辦“中國建筑”工程管理論壇，交流共享工程管理標準化經(jīng)驗易軍董事長在第三屆工程管理論壇上十分動情地說：“一生二，二生三，三生萬物，工程管理標準化在“中國建筑”一定能夠生根開花結(jié)果！”播放綠色施工和三局總包的片子884/1/20245:49PM全面推進項目管理標準化進程四以實施中國建筑《工程管理手冊》為抓手，各單位制定了更為詳細的工程管理標準化達標及實施考核方法，四局通過制定、下發(fā)150道標準化考題，強力推動了工程標準化管理的開展，以硬制度提升了工程標準化管理的水平；八局通過實施“兩籌劃三優(yōu)化一監(jiān)督”管理，工程履約能力明顯提高；一局堅持實施“工程月度綜合檢查”制度，通過直接在工程現(xiàn)場辦公，新增宣講管理經(jīng)驗與教訓(xùn)環(huán)節(jié)，增進了集團公司各職能部門與區(qū)域公司的溝通，縮短了集團公司與區(qū)域公司的管理距離；三局在六大片區(qū)對《工程管理實施手冊》進行了宣貫，并成立了推進小組，形成了一套完整的《工程籌劃書》編制體系；中海集團發(fā)布了《中海地產(chǎn)質(zhì)量管理手冊》，提供了標準化實測實量的質(zhì)量管理工具，均收到很好效果。工程管理標準化經(jīng)驗介紹894/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系。〔一〕全過程籌劃，不斷擴展工程盈利空間1．標準工程啟動管理，提高一次經(jīng)營質(zhì)量“四個”營銷—全員營銷、精細營銷、和諧營銷、可持續(xù)營銷重視投標報價籌劃、加強施工合同風險籌劃2．狠抓工程商務(wù)籌劃，提升二次經(jīng)營水平一是開展工程整體商務(wù)籌劃公司要求所有工程在進場后100%編制工程商務(wù)籌劃?；I劃內(nèi)容圍繞提升工程效益這一中心，從三點〔虧損點、贏利點、風險點〕、兩線〔收入和本錢兩條主線〕、四個階段〔投標階段、合同階段、施工階段、結(jié)算階段〕展開，全面分析工程的收入和本錢，從中尋找開源和節(jié)流的重點和方法，作為指導(dǎo)工程本錢管理的綱領(lǐng)。在工程商務(wù)籌劃和實施過程中，堅持事先做好以下幾個分析：收入支出的比照分析、實際本錢和方案本錢的比照分析、多方案比較的經(jīng)濟技術(shù)分析，做到先算后干。同時，公司還制定了相應(yīng)的管理流程，加強了工程商務(wù)籌劃的評審工作，強調(diào)籌劃必須要綜合本錢最優(yōu)、全過程全員共同參與、動態(tài)管理過程指導(dǎo)，確保工程商務(wù)籌劃能有效促進工程本錢管理。三局總承包公司成本管理經(jīng)驗工程管理標準化經(jīng)驗介紹904/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系?！惨弧橙^程籌劃，不斷擴展工程盈利空間2．狠抓工程商務(wù)籌劃，提升二次經(jīng)營水平二是強化工程專項商務(wù)籌劃公司推出了《工程專工程商務(wù)籌劃實施管理方法〔試行〕》，以工程專項商務(wù)籌劃為抓手，促進工程商務(wù)籌劃的動態(tài)管理。對工程專項商務(wù)籌劃實行專項申報、專項考核、一事一議的方法，對工程在過程中事先籌劃申報立項，通過實施取得效益的專項籌劃，由商務(wù)管理部牽頭相關(guān)部門對籌劃進行考核獎勵，獎勵金額以工程最終取得的籌劃效益為基數(shù)，并參考效益額大小、難易程度、籌劃目標完成情況核定。3．推進結(jié)算過程籌劃，保證三次經(jīng)營效果工程商務(wù)管理各項工作最終落腳點還是結(jié)算工作，公司提出將“結(jié)算工作當市場營銷辦”的理念和“4466”指導(dǎo)思想，即：落實結(jié)算工作四個100%〔100%進行結(jié)算籌劃、100%進行簽訂結(jié)算責任狀、100%繳納結(jié)算抵押金、100%進行結(jié)算獎罰兌現(xiàn)〕；做好結(jié)算管理四個規(guī)定動作〔兩級單位每周召開結(jié)算例會、公司商務(wù)管理部每半月對全司結(jié)算進展進行通報、每月進行考核獎罰兌現(xiàn)、每季度召開一次結(jié)算推進會〕；爭取每個工程在工程完工后6個月內(nèi)完成結(jié)算；確保平均結(jié)算效益率在工程責任效益目標根底上提升6%。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗914/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系?！捕橙珕T實施，調(diào)動各團隊本錢管理的積極性1．強化目標責任管理一是科學(xué)制定工程管理目標工程經(jīng)濟效益目標作為工程考核兌現(xiàn)的核心指標，包括本錢控制指標、風險化解指標和最終效益指標，由商務(wù)管理部牽頭組織測算。本錢控制目標是指工程在保證工期、質(zhì)量、平安、文明施工等指標的前提下，為圓滿完成工程施工任務(wù)而方案投入的各項費用總和，該目標的設(shè)定是撇開合同收入，單獨考核本錢管控。風險化解目標指工程完成效益指標時承擔的經(jīng)濟風險，即下達工程效益目標時，在工程實際測算利潤的根底上，充分分析工程投標過程中的風險和工程二次經(jīng)營空間的大小，額外提高工程效益指標，是工程必須通過不斷開源節(jié)流手段化解的風險。最終效益目標是指公司結(jié)合工程本錢測算和對承接工程的預(yù)期，對工程下達的效益期望值，是工程全面完成本錢控制目標和風險化解目標的結(jié)果，最終效益指標一經(jīng)確定原那么上不得調(diào)整。以上“三位一體”的經(jīng)濟指標考核，將一次經(jīng)營成果和二次經(jīng)營區(qū)別開來，在傳統(tǒng)的“以效益論英雄”根底上，強調(diào)了還要“以管理論英雄”，使工程考核更加公平。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗924/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系。〔二〕全員實施，調(diào)動各團隊本錢管理的積極性1．強化目標責任管理二是合理測算工程本錢工程本錢控制目標由公司〔分公司〕商務(wù)管理部門測算下達，工程在施工過程發(fā)生變更及市場變化，屬于非工程可控范圍，由工程申請對責任本錢進行調(diào)整，報公司審批后調(diào)整考核目標。調(diào)整責任本錢必須遵循實事求是的原那么，嚴禁虛報瞞報，一經(jīng)查處，將根據(jù)情況予以處分。對于工程管理控制范圍內(nèi)的本錢增加不得予以調(diào)整，也不得用二次經(jīng)營成果沖抵工程實際本錢，經(jīng)公司〔分公司〕審核批準調(diào)整的責任本錢作為工程本錢分析和績效考核的依據(jù)。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗934/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系?！捕橙珕T實施，調(diào)動各團隊本錢管理的積極性2．抓好過程績效考核。一是確保考核的公平性。工程實施完畢后都要接受公司審計部門的審計，過程中與工程反復(fù)溝通、確認，考核結(jié)論還要接受工程、物資、商務(wù)、財務(wù)等部門的會簽，逐一檢查工程各工程標的完成情況，公平對待每一個工程。二是確保考核的及時性。工程部在階段〔節(jié)點〕完工后30日內(nèi)報送階段〔節(jié)點〕績效考核申請，并報送相應(yīng)資料。由公司〔分公司〕商務(wù)管理部門牽頭，財務(wù)部和物資部參加，其他部門配合，在收到申報資料后一個月內(nèi)，具體審核工程責任本錢調(diào)整金額、節(jié)點本錢分析資料、預(yù)計總收入預(yù)算、工程預(yù)計總本錢、工程收款情況等，提出階段〔節(jié)點〕績效考核意見，報公司〔分公司〕主管領(lǐng)導(dǎo)審核，公司總經(jīng)理審批后發(fā)放。三是嚴格落實鼓勵制度。考核結(jié)果一旦形成，獎罰兌現(xiàn)那么是“現(xiàn)兌現(xiàn)”。公司嚴格落實考核兌現(xiàn)的鼓勵制度，將考核結(jié)果運用到用人上，重用業(yè)績突出的干部。將考核結(jié)果表到達收入上，嚴格按考核結(jié)果獎罰兌現(xiàn)，鼓勵員工積極爭取陽光下的收入。對于完不成目標的，那么要沒收風險抵押金，不僅經(jīng)濟上受損失，在個人業(yè)績、職業(yè)開展上同樣受損失。公正、公平的考核及鼓勵機制極大地激發(fā)了一線工程團隊的工作熱情，在全司上下營造出公平競爭的良性氣氛。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗944/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系?！捕橙珕T實施，調(diào)動各團隊本錢管理的積極性3.推行工程責任目標分解下沉除做好工程團隊層面的目標責任管理外，公司還將目標責任管理進一步向各個生產(chǎn)管理的具體崗位延伸，將本錢進一步下沉，要求各工程部結(jié)合公司下達的目標本錢，按照橫向到邊、縱向到底的原那么，將責任本錢進行科學(xué)的分解。對于本錢責任交叉不便于分別考核的本錢要素，按照各崗位對每項本錢要素管控責任權(quán)重，建立本錢責任考核矩陣，根據(jù)各本錢要素管控效果定期考核兌現(xiàn)；對于一些占本錢比重大、責任清晰、便于考核的本錢要素那么制定專項責任狀，落實考核責任。通過這種多維度、全方位的目標責任管理考核體系，推動全員參與本錢管理的機制的形成，實現(xiàn)“人人肩上有責任，人人頭上有指標”，提高全員本錢意識。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗954/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系?！踩橙轿还芸?，保障工程過程管理完全受控1.堅持二層管理與三層管理相結(jié)合。公司按照“法人管工程”的要求，形成了“公司——工程”兩層管理與“公司——分公司——工程”三層管理相結(jié)合的工程管理模式。對公司本部，由公司直接管工程，所有工程的人財物由公司統(tǒng)一調(diào)度，工程負責工程質(zhì)量、平安、進度、本錢、文明施工管理；對區(qū)域分公司，由公司總部各部門按業(yè)務(wù)范圍有效地對分公司實行標準化管理的根底上，采取公司授權(quán)的形式，由分公司在授權(quán)范圍內(nèi)代表公司管理工程，授權(quán)范圍外的工作任由公司集中管理，促進了集中與分散、控制與效勞的有效運轉(zhuǎn)。2.完善制度流程，強化執(zhí)行力。公司邀請第三方按標準化和價值鏈管理理念梳理企業(yè)制度流程體系，進一步完善了工程本錢管理的一整套規(guī)章制度和工作流程，明晰了公司與工程在本錢管理工作中各自的職責權(quán)限，規(guī)定了工程日常本錢管理工作的具體流程，使本錢的全方位管控有了完善的制度依據(jù)，本錢管理上的執(zhí)行力也得到了保證。3.堅持主要資源集中管理人力資源集中管理,分包和勞務(wù)集中組織招標,物資、設(shè)備集中采購,財務(wù)資金集中管理。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗964/1/20245:49PM“三全”管理貫標準嚴控本錢創(chuàng)價值---XXX局總承包公司本錢管理經(jīng)驗交流全過程籌劃、全員實施、全方位管控的“三全”本錢管理制度體系。〔三〕全方位管控，保障工程過程管理完全受控4．堅持工程本錢過程管控一是落實了商務(wù)經(jīng)理月報制度。公司為保證商務(wù)經(jīng)理月度報告制度效果，在《手冊》規(guī)定的根底上進行了延伸要求，深化了報告的具體要求，制定《商務(wù)報表》作為補充，從工程預(yù)計合同總收入、責任本錢、預(yù)計總本錢等方面對工程進行了動態(tài)的管理，同時對周轉(zhuǎn)材料、庫材、雜工、臨建費、現(xiàn)場經(jīng)費等不易控制和易被無視的環(huán)節(jié)，還制定了專門的消耗指標統(tǒng)計分析表，及時有效地進行過程監(jiān)控，使工程本錢始終在過程中處于受控狀態(tài)，并通過商務(wù)經(jīng)理月報制度強化了本錢管理的各項根底工作。二是堅持了本錢分析制度。公司制定了《工程本錢分析管理方法》，真實反響工程本錢控制的好壞，所有工程本錢分析必須全面執(zhí)行合同收入、責任本錢和實際本錢的三算比照。工程通過每月開展分析本錢工作，及時發(fā)現(xiàn)工程本錢管理存在的漏洞，并不斷改進、持續(xù)提高。三是堅持開展工程本錢檢查。公司各業(yè)務(wù)部門除了每月對工程進行工程根底工作的檢查外，還由商務(wù)管理部牽頭本錢相關(guān)部門，每個季度對工程本錢分析、商務(wù)經(jīng)理月報數(shù)據(jù)和各項根底工作進行本錢綜合檢查，及時準確、動態(tài)地掌握工程本錢狀況。四是強化內(nèi)控風險管理。公司加強了審計、紀檢監(jiān)察等內(nèi)部監(jiān)督部門的建設(shè)，使監(jiān)督約束體系覆蓋到公司所有單位、所有工程和經(jīng)濟運行的全過程。工程管理標準化經(jīng)驗介紹三局總承包公司成本管理經(jīng)驗974/1/20245:49PM優(yōu)化管理模式推進基于標準化的精益管理---XX五局第三建設(shè)經(jīng)驗交流一、標準化管理體系的構(gòu)建2010年，總公司公布《工程管理手冊》，為公司標準化管理工作進一步指明了方向。公司立刻成立了以董事長為首的標準化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以及由各相關(guān)部門組成的工作實施小組，根據(jù)《工程管理手冊》的要求，對公司原有的標準制度進行修訂和完善。公司發(fā)動全員集思廣益，將個體、分散的先進經(jīng)驗提煉固化，納入知識管理，并通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，編制、完善標準化叢書等做法，構(gòu)建起了新的企業(yè)標準化管理體系，內(nèi)容包含“崗位設(shè)置標準化、管理目標標準化、管理流程標準化、施工工藝標準化、現(xiàn)場形象標準化”五個方面，在保存自身管理特色的根底上，實現(xiàn)了與總公司標準化工作思路的無縫融合。五局三公司經(jīng)驗交流工程管理標準化經(jīng)驗介紹984/1/20245:49PM優(yōu)化管理模式推進基于標準化的精益管理---XX五局第三建設(shè)經(jīng)驗交流二、標準化管理體系的內(nèi)容1、崗位設(shè)置標準化：公司總部、分公司統(tǒng)一部門配置、名稱及職責；分公司領(lǐng)導(dǎo)班子最高配置為“二正三副三總師”；不同類別的工程實行不同標準的配置。2、管理目標標準化：通過公司與分公司、分公司與工程局部別簽訂目標管理責任狀來考核管理目標的執(zhí)行情況。3、管理流程標準化：通過編制標準化叢書，實現(xiàn)公司所有內(nèi)控制度、管理流程的標準化。4、施工工藝標準化：總結(jié)、提煉、固化施工工藝經(jīng)驗，編制高于行業(yè)標準的標準文件來指導(dǎo)現(xiàn)場操作、保障工程質(zhì)量。5、現(xiàn)場形象標準化：在總公司《企業(yè)形象·視覺識別標準手冊》的根底上，編制《平安生產(chǎn)實施標準》、《綠色施工實施標準》等，確保現(xiàn)場形象的美觀統(tǒng)一，彰顯企業(yè)品牌。工程管理標準化經(jīng)驗介紹五局三公司經(jīng)驗交流994/1/20245:49PM優(yōu)化管理模式推進基于標準化的精益管理---XX五局第三建設(shè)經(jīng)驗交流三、構(gòu)建標準化管理體系的主要做法1、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程由主要領(lǐng)導(dǎo)主持、發(fā)動全員參與，全面調(diào)研日常行政管理、施工現(xiàn)場管理等各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程，著重排查隱藏的浪費缺口、解決業(yè)務(wù)流程中存在的困惑和障礙，提高組織運作效率、降低整體運營本錢。2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整之前，呈“公司總部—分公司—區(qū)域分部—工程經(jīng)理部”金字塔式的設(shè)置，工程部層面那么為“工程班子—工程部門—一般員工”的設(shè)置。優(yōu)化調(diào)整以后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榘船F(xiàn)代企業(yè)制度建立和運行的標準的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了“公司總部—區(qū)域公司〔專業(yè)分公司〕—工程經(jīng)理部”三級管理模式，工程部也簡化為“工程班子—專業(yè)工程師”的扁平化設(shè)置。新的組織結(jié)構(gòu)充分調(diào)動了員工們參與工作的熱情，發(fā)揮了組織團隊的優(yōu)勢效能，符合企業(yè)開展的實際所需。工程管理標準化經(jīng)驗介紹五局三公司經(jīng)驗交流1004/1/20245:49PM優(yōu)化管理模式推進基于標準化的精益管理---中建五局第三建設(shè)經(jīng)驗交流三、構(gòu)建標準化管理體系的主要做法3、編制、完善標準化叢書公司對標準化管理工作的前期探索進行了深入的總結(jié)提煉，結(jié)合總公司《工程管理手冊》，修訂形成了2010版企業(yè)標準化叢書——“三色書”?！凹t皮書”是公司標準體系的總綱，對公司簡介、公司機構(gòu)及職位體系設(shè)置、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方針及管理體系等做了明確表述；對公司、分公司、工程部三個層面的標準化工作規(guī)劃和工作職責，以及管理體系的建立、運行、監(jiān)控及考評等方面做了總體描述?！八{皮書”是公司標準體系的主體。內(nèi)容覆蓋行政辦公、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術(shù)管理、機電管理、商務(wù)法務(wù)、黨群管理九個橫向管理序列，并對各序列的管理制度、工作流程及工作程序進行了明確規(guī)定?！包S皮書”是公司標準體系更加具體化的實際操作指南。