深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革輔導(dǎo)講稿

深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革輔導(dǎo)講稿國企改革實(shí)踐證明，深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革是充分調(diào)動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)改革中最基本的改革內(nèi)容，是整個(gè)改革的重中之重，更是實(shí)施人才強(qiáng)國和人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的重要手段。深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革，須著眼國家戰(zhàn)略需求，遵循企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不斷完善市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。一、三項(xiàng)制度改革主要內(nèi)容和發(fā)展歷程*.三項(xiàng)制度改革主要內(nèi)容。管理人員能上能下機(jī)制。一是科學(xué)調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)。壓縮減少管理層級(jí)、優(yōu)化崗位體系，構(gòu)建扁平化的管理體系，提高管理效能。二是健全管理人員選拔任用機(jī)制。建立常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、實(shí)施管理人員聘任制，加大推行任期制和契約化管理力度，嚴(yán)控管理人員比例。三是加強(qiáng)對(duì)管理人員的動(dòng)態(tài)調(diào)整。建立管理人員輪崗交流和管理人員調(diào)整退出機(jī)制，嚴(yán)格兌現(xiàn)末等調(diào)整和不勝任退出。四是探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度。市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人，嚴(yán)格市場(chǎng)化退出，并探索從內(nèi)部轉(zhuǎn)化職業(yè)經(jīng)理人的途徑。員工能進(jìn)能出機(jī)制。一是規(guī)范勞動(dòng)用工管理。健全勞動(dòng)合同用工制度，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，建立勞動(dòng)用工總量控制制度。二是全面推行員工公開招聘。建立員工公開招聘制度，擇天下英才而用之。三是促進(jìn)員工有序流動(dòng)。推行全員績(jī)效考核，開展強(qiáng)制分布，建立員工內(nèi)部輪崗流動(dòng)機(jī)制，建立員工培訓(xùn)制度體系，暢通員工市場(chǎng)化流出通道。收入能增能減機(jī)制。一是加強(qiáng)企業(yè)工資總額增減機(jī)制建設(shè)。建立健全科學(xué)合理的企業(yè)工資總額管理辦法和嚴(yán)格的人工成本分析控制制度，開展勞動(dòng)生產(chǎn)率行業(yè)和一流企業(yè)對(duì)標(biāo)。二是推進(jìn)薪酬制度改革。建立科學(xué)合理的薪酬體系，建立薪隨崗變制度，薪酬向關(guān)鍵核心崗位和一線崗位傾斜。三是完善企業(yè)內(nèi)部正向激勵(lì)機(jī)制。開展超額利潤分享，實(shí)施科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)、探索開展員工持股試點(diǎn)，完善建立多元化激勵(lì)體系。二、三項(xiàng)制度改革存在的問題及原因分析*.存在的主要問題。目前，大部分國有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制基本建立，但對(duì)標(biāo)建設(shè)世界一流企業(yè)，服務(wù)國家戰(zhàn)略需求依舊存在一些問題。一是考核導(dǎo)向有偏差。通過三項(xiàng)制度改革的發(fā)展歷程可知，其改革核心內(nèi)容之一的薪酬績(jī)效方面，強(qiáng)調(diào)“工效掛鉤”聯(lián)動(dòng)的工資總額管理，側(cè)重企業(yè)短期（一般是年度考核）效益和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐急需緊缺人才培養(yǎng)等需長期投入而影響短期效益的投入少，導(dǎo)致在人才引進(jìn)和激發(fā)人才活力動(dòng)力方面不足，特別是科技創(chuàng)新人才的產(chǎn)出成果少，國家“卡脖子”現(xiàn)象沒有根本上解決，三項(xiàng)制度改革導(dǎo)向沒有完全面向經(jīng)濟(jì)主戰(zhàn)場(chǎng)和國家重大需求，是新時(shí)代企業(yè)三項(xiàng)制度改革存在的最主要問題。二是改革內(nèi)容“有形無神”。三項(xiàng)制度改革在體制機(jī)制層面上基本健全，但一定程度上還存在“換湯不換藥”現(xiàn)象。如在經(jīng)理層任期制和契約化管理上，沒有真正實(shí)現(xiàn)“剛性兌現(xiàn)”，末等調(diào)整和不勝任退出比例達(dá)不到既定目標(biāo)；在推行職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)方面，有的企業(yè)尚未啟動(dòng)，印發(fā)了制度或只做了前期準(zhǔn)備工作，部分試點(diǎn)企業(yè)沒有抓住“市場(chǎng)化”核心，職業(yè)經(jīng)理人“身份”轉(zhuǎn)變沒有真正實(shí)現(xiàn)，探索內(nèi)部轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人渠道走偏，存在職業(yè)經(jīng)理人由內(nèi)部轉(zhuǎn)聘而來，但不能完全接受契約化、職業(yè)化、市場(chǎng)化的身份；全員績(jī)效考核在指標(biāo)設(shè)置和強(qiáng)制分布方面主觀性較強(qiáng)，浮動(dòng)工資比例及收入差距還不夠等。三是配套體系不齊。有的企業(yè)認(rèn)識(shí)上存在偏差，全部硬搬國企改革有關(guān)工作指引，建立了“三能”機(jī)制的有關(guān)核心制度，但是缺少配套的其他制度體系。如對(duì)“下”的管理人員沒有具體下多少職級(jí)，薪酬“減”多少也沒有具體規(guī)定，對(duì)“出”的人員沒有進(jìn)行崗位調(diào)整和培訓(xùn)的相關(guān)制度等；員工職業(yè)生涯通道單一，員工成長存在過“獨(dú)木橋”現(xiàn)象等；有的企業(yè)信息化管理手段落后，考核評(píng)價(jià)用傳統(tǒng)填表形式進(jìn)行，各項(xiàng)指標(biāo)可以隨時(shí)調(diào)整。四是改革力度基層穿透不夠。在已經(jīng)完成三項(xiàng)制度改革的企業(yè)，央企層面成效好于地方企業(yè)，集團(tuán)層面整體要好于其所屬單位。主要體現(xiàn)在個(gè)別基層單位推動(dòng)力度不強(qiáng)，改革實(shí)際效果不顯著。在穿透基層方面，上有政策，下有對(duì)策，存在上熱下冷現(xiàn)象。如體制機(jī)制方面，部分多元化、集團(tuán)化公司基層單位沒有結(jié)合自己實(shí)際，出臺(tái)實(shí)施細(xì)則，直接搬用上級(jí)公司制度文件，可操作性不強(qiáng)，績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布方面，基層單位在具體實(shí)施過程中“輪流坐莊”現(xiàn)象還較普遍；薪酬激勵(lì)上，上級(jí)制度規(guī)定績(jī)效工資比例范圍，所屬基層單位一般績(jī)效等浮動(dòng)工資按最小比例執(zhí)行，激勵(lì)力度不明顯等，績(jī)效完成好壞程度對(duì)結(jié)果影響不是很明顯。*.原因分析。一是使命意識(shí)不強(qiáng)。放眼全球，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的激烈競(jìng)爭(zhēng)前所未有，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力。作為國民經(jīng)濟(jì)“頂梁柱”和社會(huì)穩(wěn)定“壓艙石的國有企業(yè)，承擔(dān)著對(duì)接國家發(fā)展所需、民心所向，建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，維護(hù)我國經(jīng)濟(jì)安全、產(chǎn)業(yè)安全、國家安全的使命任務(wù)。但在實(shí)際改革過程中，大部分將創(chuàng)造年度效益作為改革發(fā)展第一要?jiǎng)?wù)，缺少站在百年未有之大變局高度的大局意識(shí)，企業(yè)考核導(dǎo)向偏離了國有企業(yè)本應(yīng)承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)責(zé)任使命，經(jīng)營生產(chǎn)沒有很好地服務(wù)國家戰(zhàn)略，沒有去更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家的戰(zhàn)略需求等。二是主動(dòng)作為不夠。部分企業(yè)負(fù)責(zé)人推進(jìn)三項(xiàng)制度改革“謹(jǐn)慎有余，主動(dòng)性不夠”，持觀望態(tài)度，對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)問題不敢碰、不敢改，前怕狼后怕虎，既怕傷了別人的利益，也怕丟了自己的位置，放不開手腳。部分企業(yè)負(fù)責(zé)人講究一團(tuán)和氣，不敢較真碰硬，導(dǎo)致對(duì)改革有隔閡和抵觸，存在“等、靠、要”思想，瞻前顧后、畏手畏腳，導(dǎo)致改革工作打不開局面。三是知識(shí)水平受限。主要是對(duì)深化改革的客觀規(guī)律認(rèn)識(shí)不足，個(gè)人不主動(dòng)加強(qiáng)新知識(shí)的學(xué)習(xí)，組織方面沒有給員工提供更多的在職教育等職業(yè)教育方式，員工技能知識(shí)提升渠道和手段有限。缺少科學(xué)的思維方式、工作方法和專業(yè)能力，面對(duì)復(fù)雜的改革問題一籌莫展、無從下手，存在“本領(lǐng)恐慌”問題。三、深化三項(xiàng)制度改革的思考國企改革深化提升行動(dòng)提出“以服務(wù)國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)核心功能為重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)國企改革深化提升行動(dòng)”。要求在“三個(gè)成效”上為全面建設(shè)現(xiàn)代化國家作出更大的貢獻(xiàn)。要找出影響三項(xiàng)制度改革成效的主要矛盾，抓住深化三項(xiàng)制度改革的核心要點(diǎn)和“牛鼻子”，引導(dǎo)企業(yè)聚焦戰(zhàn)略安全、產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、國計(jì)民生、公共服務(wù)等功能。*.“能上能下”上以建立新型經(jīng)營責(zé)任制為抓手。新型經(jīng)營責(zé)任制以推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為核心，推動(dòng)任期制和契約化管理更大范圍、更大力度規(guī)范實(shí)施，激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力。一是推進(jìn)契約化管理工作提質(zhì)，強(qiáng)化契約目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)協(xié)同，“一企一策”“一崗一策”科學(xué)設(shè)置契約目標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范契約文本，實(shí)現(xiàn)契約簽訂全覆蓋，并建立與契約目標(biāo)完成情況強(qiáng)關(guān)聯(lián)的分段激勵(lì)約束機(jī)制；二是推進(jìn)契約化管理工作擴(kuò)面，推進(jìn)企業(yè)黨組織班子成員和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人契約化管理，參照設(shè)置契約目標(biāo)并強(qiáng)化考核兌現(xiàn)；三是推進(jìn)“三能”機(jī)制做深做實(shí)，持續(xù)推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出制度，進(jìn)一步細(xì)化優(yōu)化“能下”“能出”的條件和方式；四是剛性推行管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度，以考核傳導(dǎo)壓力，以壓力推動(dòng)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)管理人員上下更加科學(xué)合理。*.“能進(jìn)能出”上以面向全球引進(jìn)人才為抓手。百年大計(jì)，人才為先。黨的二十大報(bào)告提出“科技是第一生產(chǎn)力，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力”，特別是強(qiáng)調(diào)要加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地，必須從全世界引進(jìn)優(yōu)秀人才。一是把握人才的需求導(dǎo)向。中央人才工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，深入實(shí)施人才強(qiáng)國和人才強(qiáng)企戰(zhàn)略要堅(jiān)持“四個(gè)面向”，重點(diǎn)引進(jìn)基礎(chǔ)性、前沿性、顛覆性技術(shù)方面的頂尖科研人才。二是要為人才引進(jìn)提供“土壤”。建設(shè)以國家實(shí)驗(yàn)室為引領(lǐng)的實(shí)驗(yàn)室體系，著眼世界，建設(shè)一批世界級(jí)的科研機(jī)構(gòu)、領(lǐng)軍企業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施集群，構(gòu)建培養(yǎng)和集聚一流科技人才的創(chuàng)新載體。三是發(fā)揮人才引進(jìn)的“鰱魚效應(yīng)”。世界級(jí)人才文化層次高、見識(shí)廣、思維開闊，是相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的“精兵強(qiáng)將”，企業(yè)內(nèi)部大部分人才工作閱歷豐富、情況較為熟悉，是基層工作的“行家里手”，只有讓二者互相學(xué)習(xí)、互為補(bǔ)充，共同為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展出思路、想辦法，才能凝聚工作合力，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的“一池春水”，讓企業(yè)不滿足于國內(nèi)取得的既有成績(jī)和優(yōu)越性。*.“能增能減”上以健全精準(zhǔn)靈活的正向激勵(lì)機(jī)制為抓手。長期以來“能增能減”側(cè)重建立考核激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，目前三項(xiàng)制度改革已進(jìn)入“深水區(qū)”，人才也賦予新使命，如還用以負(fù)激勵(lì)為主的標(biāo)準(zhǔn)去對(duì)不同類型人才進(jìn)行評(píng)價(jià)認(rèn)定，很難讓人才得到肯定和認(rèn)同。一是建立科學(xué)合理的工資總額管理機(jī)制。探索科研企業(yè)在核定與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)的工資總額時(shí)，將當(dāng)前新增研發(fā)投入按一定比例視同利潤予以加回；對(duì)公司法人治理結(jié)構(gòu)清晰、三項(xiàng)制度改革徹底、市場(chǎng)化意識(shí)強(qiáng)、收入分配科學(xué)的企業(yè)，實(shí)行工資總額預(yù)算備案制管理；對(duì)具有明顯行業(yè)周期性、經(jīng)濟(jì)效益年度間波動(dòng)較大的企業(yè)，推行工資總額預(yù)算周期制管理；對(duì)承擔(dān)國家重大項(xiàng)目、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、打造原創(chuàng)技術(shù)策源地、設(shè)立國家級(jí)創(chuàng)新平臺(tái)、吸引保留高層次科技骨干的企業(yè)，可實(shí)施單列管理。二是健全規(guī)范高效的中長期激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)既要注重效益，又要服從國家和企業(yè)戰(zhàn)略，避免追求短期效應(yīng)。要靈活運(yùn)用中長期激勵(lì)政策“工具箱”，對(duì)科技人員以科技成果轉(zhuǎn)化收益為目標(biāo)，采取項(xiàng)目收益分紅方式進(jìn)行分紅激勵(lì)等。三是健全精準(zhǔn)靈活的考核機(jī)制。正向激勵(lì)并不是不弱化考核，而更要注重考核精準(zhǔn)化，確保激勵(lì)的針對(duì)性和有效性，在新型經(jīng)營責(zé)任制下，責(zé)權(quán)利的分配主要通過差異化崗位管理、個(gè)性化績(jī)效考核來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)靈活的收入分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“憑業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)取酬”，拉開內(nèi)部薪酬差距。四、深化三項(xiàng)制度改革的保障措施*.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。從上而下成立深化三項(xiàng)制度改革推進(jìn)機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志為第一責(zé)任人，具體負(fù)責(zé)落實(shí)改革舉措，把深化三項(xiàng)制度改革作為重大政治責(zé)任。加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)各部門和企業(yè)密切配合、加強(qiáng)協(xié)同，建立日常聯(lián)系、信息報(bào)送和反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反映改革過程中面臨的困難和問題。*.完善考核督導(dǎo)機(jī)制。一是加強(qiáng)對(duì)改革工作本身的考核，將企業(yè)深化三項(xiàng)制度改革工作納入企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合績(jī)效考核，年度重點(diǎn)改革工作成效和階段性改革成效評(píng)估結(jié)果計(jì)入當(dāng)年或任期綜合績(jī)效考核得分；二是加大追責(zé)力度，對(duì)深化三項(xiàng)制度改革推進(jìn)不力、工作敷衍效果差的企業(yè)，特別是不作為、慢作為、亂作為的企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人，嚴(yán)肅追究問責(zé)；三是形成聯(lián)動(dòng)監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)國資監(jiān)管與紀(jì)檢監(jiān)察、巡察、審計(jì)、社會(huì)監(jiān)督等同向發(fā)力，實(shí)現(xiàn)改革監(jiān)督工作從各自為戰(zhàn)向協(xié)同作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，有效解決重復(fù)監(jiān)督，提升監(jiān)督效能。*.優(yōu)化考核評(píng)價(jià)方式。一是改革過程評(píng)估與結(jié)果評(píng)估相結(jié)合，既評(píng)估企業(yè)推動(dòng)改革的組織運(yùn)