高級(jí)專業(yè)經(jīng)理人工商管理-核心課程論文

高級(jí)專業(yè)經(jīng)理人工商管理核心課程論文核心課程論文序企業(yè)慨述公司簡(jiǎn)介公司愿景新產(chǎn)品與市場(chǎng)營(yíng)銷策略公司發(fā)展策略策略聯(lián)盟計(jì)劃管理工作論述預(yù)算制度與目標(biāo)管理目標(biāo)管理與預(yù)算思維策略管理之整合模型公司管理基石(信賞必罰)工程管理(并行工程)ChilisinElectronicsCorp.奇力新電子股份有限公司公司愿景成為世界級(jí)的零組件/模塊供貨商提供世界級(jí)質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)專注發(fā)展奇力新的專長(zhǎng)產(chǎn)品：EMI、Power、RF、保護(hù)組件成為EMI、Power、RF全方位解決方案及模塊的供應(yīng)廠商，而不只是零組件供貨商公司簡(jiǎn)介1972~成立奇力新電子企業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)鐵芯，供銷國(guó)內(nèi)1977~擴(kuò)建第二廠房，發(fā)展海外市場(chǎng)1984~設(shè)立生產(chǎn)遮蔽式線圈廠房1988~開發(fā)生產(chǎn)繞線型與積層芯片電感1990~開發(fā)錳鋅與鐵芯產(chǎn)品1996~與國(guó)巨電子進(jìn)行策略聯(lián)盟合作1997~東莞廠新廠擴(kuò)建完成/擴(kuò)充錳鋅與芯片電感產(chǎn)能1998~開發(fā)SMDpowerinductor產(chǎn)品1999~通過(guò)QS9000&ISO9001認(rèn)證2000~東莞廠取得QS9000認(rèn)證生產(chǎn)通訊用高頻芯片電感2001~9月2002~設(shè)立大陸蘇州廠2003~擴(kuò)建大陸東莞廠2004~擴(kuò)展臺(tái)灣營(yíng)運(yùn)總部及研發(fā)中心臺(tái)灣廠及大陸東莞廠/蘇州廠通過(guò)ISO14001認(rèn)證2005~起飛成長(zhǎng)/榮獲TS16949認(rèn)證2006~擴(kuò)建蘇州廠生產(chǎn)線新產(chǎn)品及市場(chǎng)營(yíng)銷策略加強(qiáng)與日本同業(yè)合作以提升技術(shù)，加速新產(chǎn)品開發(fā)專注于高功能及小型化新產(chǎn)品開發(fā)以因應(yīng)產(chǎn)業(yè)的需求擴(kuò)大高速成長(zhǎng)4C產(chǎn)業(yè)特別是消費(fèi)性電子和汽車電子零組件之市場(chǎng)占有率透過(guò)策略伙伴擴(kuò)大歐州及美國(guó)之市場(chǎng)占有率擴(kuò)展全球Design-in的客戶公司發(fā)展策略加速新產(chǎn)品開發(fā)及擴(kuò)展大際市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)以達(dá)成30%以上的年成長(zhǎng)率提高產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力以超越全球主要競(jìng)爭(zhēng)者提升產(chǎn)品研發(fā)能力，成為EMI、Power及高頻全方位解決方案的廠商尋找策略伙伴以提升技術(shù)、擴(kuò)展產(chǎn)品組合透過(guò)策略聯(lián)盟及策略伙伴以加速公司成長(zhǎng)策略聯(lián)盟計(jì)劃與EMI實(shí)驗(yàn)室合作，提供客戶更好的EMI解決方案與國(guó)巨、飛磁、高科及其它主要同業(yè)策略聯(lián)盟以擴(kuò)展產(chǎn)品組合及服務(wù)與全球主要同業(yè)策略聯(lián)盟以擴(kuò)大歐美市場(chǎng)占有率與日本同業(yè)策略聯(lián)盟以提升技術(shù)及擴(kuò)展產(chǎn)品組合目標(biāo)管理與預(yù)算思維:假如有一艘船沒(méi)有目的駛向哪一個(gè)港口，則吹什么風(fēng)都沒(méi)有用。公司的目標(biāo)公司的生存各部門的目標(biāo)建立目標(biāo)有助于鼓舞參與執(zhí)行工作的人。建立目標(biāo)可以為計(jì)劃工作提供一致的腳步。建立目標(biāo)能使分權(quán)制更容易于推行。建立目標(biāo)可以為協(xié)調(diào)和控制的工作奠下基礎(chǔ)。目標(biāo)一旦設(shè)定便要有一個(gè)具體的計(jì)劃計(jì)劃是指一系列經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，藉以達(dá)到所要的目的，要把目標(biāo)分成許多可行的片段然后再組成一套策略以達(dá)成結(jié)果。一個(gè)好的目標(biāo)，不但要敘述出期望的內(nèi)容如何﹔也要訂出達(dá)成的時(shí)間，好的目標(biāo)更須包含更多明確的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)目標(biāo)還須包括階段性目標(biāo)一個(gè)計(jì)劃，不但要具備明確的主要目標(biāo)還需包含過(guò)程執(zhí)行的中、短程目標(biāo)或階段性目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)（決策性目標(biāo)）第一層級(jí)目標(biāo)第二層級(jí)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)那些人該做那些事，什么日期該完成？要讓每部屬了解目標(biāo)是什么？什么時(shí)候應(yīng)該完成？目標(biāo)：主要目標(biāo)（決策性目標(biāo)）一階目標(biāo)展序性之階段性目標(biāo)方向二階目標(biāo)策略性目標(biāo)（支持性目標(biāo)）策略的目的是要在市場(chǎng)獲勝（吸引、贏取并保有顧客，以及超越競(jìng)爭(zhēng)者。）策略性管理者所需面對(duì)的雙重任務(wù).開發(fā)現(xiàn)狀，并同時(shí)為下一個(gè)嶄新、非常不同的未來(lái)播種。環(huán)境改變與組織內(nèi)部改變之間橋梁。策略管理（StrategymanagementSM）策略性管理必須具有三個(gè)交互相關(guān)的任務(wù)。市場(chǎng)中的管理策略：設(shè)計(jì)、執(zhí)行及強(qiáng)化策略。使之在改變中的市場(chǎng)上獲勝、策略是組織創(chuàng)造的，并使市場(chǎng)內(nèi)、外的改變發(fā)揮桿杠效果的方法。管理組織：不斷的重塑該組織----如何思考、如何運(yùn)作，若沒(méi)有這些內(nèi)部的改變。組織是無(wú)法期待它能磨練其才能，以適應(yīng)或博取環(huán)境的改變。實(shí)行策略管理：不斷強(qiáng)化策略（組織在市場(chǎng)中的行動(dòng)）與組織（組織間所發(fā)生的事）的連結(jié)。策略與“選擇”的含義相當(dāng)，選擇的總和取決于組強(qiáng)是否有獲騰的機(jī)會(huì)（是否贏得、保有顧客，且超越競(jìng)爭(zhēng)者（成功的贏得及保有顧客，可使組織達(dá)到財(cái)務(wù)、技術(shù)及其它相關(guān)利益關(guān)系人的目標(biāo)）。目標(biāo)與計(jì)劃計(jì)劃程序的第一步便是決定什么是我們所欲達(dá)到的目標(biāo)。沒(méi)有清楚的目標(biāo)，我們無(wú)法設(shè)計(jì)出計(jì)劃。目標(biāo)必須寫下來(lái)，必須讓所有參與者都能清楚明白它的意思。管理人無(wú)論是高階層主管或其它管理階層，不止要十分清楚公司的目標(biāo)，還要接受這些目標(biāo)，盡全力促其完成。成功的管理是用什么方法達(dá)到其目標(biāo)呢？就是他們?nèi)绾吻‘?dāng)?shù)氖褂梦屙?xiàng)資源----計(jì)劃、組織、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。管理通常被定義為，有效利用組織內(nèi)的資源。以達(dá)到所要結(jié)果的一種能力。一般管理所需要的資源不外是----金錢、材料、器械、方法、人力(5M)。所有組織都有目標(biāo)，目標(biāo)有長(zhǎng)、短期之分。長(zhǎng)程目標(biāo)包括公司未來(lái)的幾年之間所欲達(dá)到的目的。比如市場(chǎng)占有率，推出新產(chǎn)品及財(cái)務(wù)狀況等等。短期目標(biāo)的階段突現(xiàn)，或是某些特定的目的，如按期完成某項(xiàng)作業(yè)?；蚴墙鉀Q某個(gè)部門的特別問(wèn)題等等。在一個(gè)中型的組織里，每個(gè)單位都有它們自已的目標(biāo)，這些目標(biāo)都必須與整個(gè)組織的共同目標(biāo)相配合。建立目標(biāo)的好處有助于鼓舞參與執(zhí)行工作的人，因在工作執(zhí)行上有目標(biāo)有方向，才能判斷執(zhí)行的成果或達(dá)成的績(jī)效。建立目標(biāo)可以為計(jì)劃工作提供一致的腳步。建立目標(biāo)可以為分權(quán)更容易推行。建立目標(biāo)可以協(xié)調(diào)和控制的工作奠定基礎(chǔ)。制定目標(biāo)有兩個(gè)方法在：一種是由上而下（主要政策由決策層交至下屬單位）一種是由下而上（下屬單位將建議事項(xiàng)匯整交給決策層）目標(biāo)是否適切目標(biāo)是否有前瞻性與開拓性？這些目標(biāo)是否具挑戰(zhàn)性須每位主管竭盡所能以達(dá)到目標(biāo)，這些目標(biāo)是否根據(jù)公司的大目標(biāo)和周密的分析來(lái)設(shè)定？或只是依據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與預(yù)感？這些目標(biāo)是否同時(shí)兼顧長(zhǎng)、短程范圍﹔是否含蓋企業(yè)所有的重要層面？如利潤(rùn)、技術(shù)、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位、人和其它物質(zhì)資源的成長(zhǎng)及發(fā)展？目標(biāo)是否清淅與具體是否可以衡量，以便每位主管都知道自己進(jìn)行得如何？一個(gè)組織在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候，通常只深淺地陳述其要點(diǎn)。要想把這些目的化做具體行動(dòng)，還需要有具體的計(jì)劃。計(jì)劃是指經(jīng)過(guò)一系列的行動(dòng)，藉以達(dá)到所要的目的，它把目標(biāo)分成許多可行的片斷。然后再組成一套策略，以達(dá)到結(jié)果。計(jì)劃策略的時(shí)候，必須注意下面幾個(gè)要點(diǎn)：要把所欲達(dá)到的結(jié)果，清楚的表達(dá)出來(lái)。這些結(jié)果要合理可行（設(shè)立一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)，會(huì)使參與的人望而卻步）。要把一系列行動(dòng)的細(xì)節(jié)，詳盡的陳述出來(lái)。必須指定負(fù)責(zé)人，使整個(gè)計(jì)劃能因此而推動(dòng)進(jìn)行。要提供合理的資源。計(jì)劃的每一個(gè)階段，均須有時(shí)間表。要設(shè)立工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以衡量所欲達(dá)到的結(jié)果。計(jì)劃首要的步驟計(jì)劃一定要緊盯住目標(biāo)，除非制定計(jì)劃的人充分了解計(jì)劃的目標(biāo)。否則整個(gè)計(jì)劃會(huì)十分松散，很難達(dá)成一定的任務(wù)。制訂計(jì)劃的人要完全清楚組織的總目標(biāo)，各部門的目標(biāo)，甚至還有相關(guān)單位的目標(biāo)等。各部門主管負(fù)責(zé)該部門的計(jì)劃，這種計(jì)劃做法是最好的、最適切，效果最好的方法。因?yàn)楦鞑块T主管本就對(duì)該部門各項(xiàng)工作了解最深，對(duì)其衍生的種種問(wèn)題也最為了解。因此比較容易做決定。目標(biāo)一旦設(shè)立，計(jì)劃的工作也安排好，接著便是問(wèn)題診斷。清楚界定問(wèn)題，要確定每個(gè)制定計(jì)劃的人都對(duì)問(wèn)題有相當(dāng)程度的了解。假定整個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)是要增加銷貨量而參與計(jì)劃的人要想正確評(píng)估出問(wèn)題所在，最好客視的審視問(wèn)題，然后利用5W1H的方法去處理。有什么辦法可以改正低效率的問(wèn)題？有什么辦法可以預(yù)防意外？有什么可以改變方式？為什么這樣做？假如不這么做會(huì)如何？這個(gè)方法是應(yīng)對(duì)目前需要？還是可以一勞永逸？這行動(dòng)會(huì)不會(huì)影響我們的目標(biāo)？什么時(shí)候做？須要馬上做嗎？時(shí)間表是怎么訂的？從什么地方開始做？執(zhí)行計(jì)劃所需的設(shè)備都是現(xiàn)成的嗎？那些人員表執(zhí)行這項(xiàng)工作？要如何完成這個(gè)計(jì)劃？整個(gè)計(jì)劃如何制定？如何執(zhí)行？要想診斷正確，必須籌集深入事實(shí)的數(shù)據(jù)。管理人必須使用各種工具或方法以得到和問(wèn)題相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，這些工具和方法：*先前的經(jīng)驗(yàn)，視察研究。*數(shù)據(jù)整合（數(shù)據(jù)收集好，一定要再做整理，以便使用者做適當(dāng)?shù)脑忈專?。如同產(chǎn)品計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、生管計(jì)劃、物料計(jì)劃、品管計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、統(tǒng)一預(yù)算、人力計(jì)劃等。*設(shè)訂時(shí)間表要設(shè)立一個(gè)計(jì)劃，首先要把時(shí)間表訂出來(lái)，以配合計(jì)劃的實(shí)施。設(shè)定時(shí)間表就是要把整個(gè)計(jì)劃做合理的段落區(qū)分。每個(gè)段落都能涵蓋計(jì)劃中的某個(gè)特定部分。并且依其優(yōu)先程序排好。如此每一階段都能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成并順利進(jìn)展下一階段工作。計(jì)劃的段落和順序一旦安排好，接著就該規(guī)定出各階段開始和結(jié)束的時(shí)間。這就建立了整個(gè)計(jì)劃。在管理過(guò)程中，很多時(shí)候必須做決策。這不僅關(guān)系到許多計(jì)劃的最后選擇，也關(guān)系到許多組織監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制等工作方面的決定。要做一名十分客觀的決策者、管理人必須了解自己的主見。位置及個(gè)人的目標(biāo)。然后才能做出最適合公司的決策。預(yù)算在管理工作上有兩個(gè)作用，是一種計(jì)劃，也是一種控管的工具。所謂預(yù)算就是評(píng)估收入和支出，并預(yù)定如何使用金錢，以達(dá)成組織的目標(biāo)。預(yù)算一般分為，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、統(tǒng)一預(yù)算。銷售預(yù)算：估計(jì)可以銷售的數(shù)目?？捎玫貐^(qū)、產(chǎn)品、時(shí)間、銷售員等因素來(lái)劃分。在編定銷售額時(shí)，應(yīng)該標(biāo)明銷售費(fèi)用（包括廣告促銷開支、員工薪資、傭金、旅行費(fèi)用及銷售時(shí)的一般雜項(xiàng)開支等）。生產(chǎn)預(yù)算：計(jì)算生產(chǎn)量。通常以生產(chǎn)單位來(lái)表示（如箱、碼、磅、片、個(gè)等等）。在編定生產(chǎn)量時(shí)，應(yīng)該標(biāo)明生產(chǎn)進(jìn)度、所需設(shè)備、單位機(jī)器的生產(chǎn)量等。還有各種費(fèi)用開支也應(yīng)同時(shí)標(biāo)明，以便產(chǎn)品在訂足售價(jià)時(shí)參考?，F(xiàn)金預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算是大多公司最主要的預(yù)算。這是根據(jù)預(yù)定的收入來(lái)編列，編定此項(xiàng)預(yù)算的時(shí)候，須標(biāo)明預(yù)定的收入和開支。以確定需要時(shí)有足夠的運(yùn)轉(zhuǎn)金。由公司的現(xiàn)金進(jìn)出表可看出該公司的財(cái)務(wù)狀況，并在財(cái)務(wù)發(fā)生問(wèn)題時(shí)能迅速察覺(jué)出來(lái)。統(tǒng)一預(yù)算：是指所有特別活動(dòng)的預(yù)算或公司某個(gè)部門的整個(gè)預(yù)算。這些是高階層主管單位運(yùn)作的主要工具，看出整個(gè)公司活動(dòng)的全盤狀況。預(yù)算是為完成目標(biāo)而訂的計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)逐漸龐大，復(fù)雜程度也愈來(lái)愈高。內(nèi)外環(huán)境之變量必然增多。任何的機(jī)構(gòu)或部門都無(wú)法依賴某種單純方法來(lái)做決策，因此必須在執(zhí)行前便要做好規(guī)劃工作。做規(guī)劃前需訂定目標(biāo)。目標(biāo)必須要明確清楚、確切分析目標(biāo)訂定的可達(dá)成性。規(guī)劃是一種非常重要的決策工具，其優(yōu)點(diǎn)：可提供一理性而具體的決策程序，以便降低管理者及機(jī)構(gòu)運(yùn)作之危險(xiǎn)性及不確定性。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)及科技等條件經(jīng)常在變。規(guī)劃可以協(xié)助因應(yīng)如此的變動(dòng)，進(jìn)而有效處理因變動(dòng)而發(fā)生之問(wèn)題?？梢詭椭覀兗芯υ诮M織目標(biāo)上，協(xié)調(diào)組織內(nèi)之資源。促使資源有效應(yīng)用。同時(shí)可提供各人工作標(biāo)示，并作為評(píng)估成果之依據(jù)及指標(biāo)，藉以免除個(gè)人可組織迷失方向，達(dá)成組織目標(biāo)。規(guī)劃當(dāng)須了解的問(wèn)題目前我們?cè)谀睦?？設(shè)定起點(diǎn)，自我定位，公司處于什么地位與環(huán)境。應(yīng)該評(píng)估公司之強(qiáng)弱，并與其它的對(duì)手相比較。將往何處去？將達(dá)成什么目標(biāo)？目標(biāo)訂定是否明確？為什么做此決策？設(shè)定目標(biāo)書可能具體化（最好數(shù)量化）。那些途徑可以達(dá)標(biāo)的？如何達(dá)成目標(biāo)？有哪些可行計(jì)劃（途徑）？將采取何種步驟及方法？如何分工合作？負(fù)責(zé)主持和督導(dǎo)由何人擔(dān)當(dāng)。權(quán)責(zé)如何界定？如何獲得分配及運(yùn)用所需資源。如何知道已達(dá)目的？研擬如何測(cè)定目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成？有無(wú)訂定周密執(zhí)行進(jìn)度表？控制進(jìn)度的方法？何時(shí)開如行動(dòng)？何時(shí)完成重要步驟？何時(shí)完成目標(biāo)？策略管理之整合模型策略管理分成兩大部分:

1.組織管理

產(chǎn)業(yè)需求之分析力

組織成員之心態(tài)

組織運(yùn)作之程序

組織結(jié)構(gòu)之建設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)方向及決策之有效性

2.市場(chǎng)管理

市場(chǎng)策略與運(yùn)作系統(tǒng)

企業(yè)與銷售態(tài)勢(shì)在市場(chǎng)之形成

策略目標(biāo)及指導(dǎo)綱領(lǐng)

策略管理(SM)的原則:

1.涵蓋市場(chǎng)策略.組織及兩者關(guān)系的管理.

2.設(shè)定核心任務(wù).管理組織與其環(huán)境的接觸面.

3.在環(huán)境與組織內(nèi)部,涵蓋預(yù)期.適應(yīng)與創(chuàng)造改變.

4.了解無(wú)論商機(jī)是產(chǎn)生自外部環(huán)境或是內(nèi)部組織,它們都要在市場(chǎng)實(shí)現(xiàn).

5.風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)出現(xiàn),組織應(yīng)在商機(jī)未成形前展開行動(dòng).

6.產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造與組織運(yùn)作.競(jìng)爭(zhēng).適應(yīng)力對(duì)未來(lái)的了解是同等的重要.

7.要從外在的位置去了解組織市場(chǎng)目標(biāo),它必須發(fā)掘.服務(wù)與滿足客戶以作為回收利潤(rùn)的序曲.

8.策略是全組織的任務(wù)而不能將其委托給組織內(nèi)的任一族群.

9.長(zhǎng)程與短程范圍的整合是必須的,未來(lái)會(huì)影響目前的對(duì)策,目前的對(duì)策會(huì)引導(dǎo)某些未來(lái)狀態(tài)或目標(biāo).

環(huán)境改變可以蘊(yùn)育商機(jī),缺乏改變和影響改變的潛力,企業(yè)組織將無(wú)法面對(duì)也無(wú)從創(chuàng)造商機(jī),缺乏一連串可管理的新商機(jī),企業(yè)組織將無(wú)法成長(zhǎng)或繁榮.然而,改變本身也意味著組織目前及潛在策略的威脅來(lái)源.因此組織必須能掌握此改變,了解它并將之轉(zhuǎn)成商機(jī).

策略性管理:要成功的克服改變,策略性管理必須具有三個(gè)交互相關(guān)的任務(wù).

1.市場(chǎng)中的管理策略:

設(shè)計(jì).執(zhí)行及強(qiáng)化策略,使之在改變中的市場(chǎng)上"獲勝".

策略是組織創(chuàng)造并使之在市場(chǎng)內(nèi).外的改變發(fā)揮杠桿效果的方法.

2.管理組織:

不斷的重朔該組織.如何思考,如何運(yùn)作.若沒(méi)有這些內(nèi)部的改變,組織是無(wú)法期待它能磨練其才能以適應(yīng)或博取環(huán)境的改變.

3.實(shí)行策略管理:

不斷強(qiáng)化策略(組織在市場(chǎng)中的行動(dòng))與組織(組織間所發(fā)生的事)的連結(jié),此連結(jié)之管理以決定該組織在今日的成功與其明日的定位.

“信賞必罰”公司管理基石對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)，建構(gòu)的基礎(chǔ)脫離不了人，人員管理對(duì)公司的成長(zhǎng)具備莫大的影響，所以在因事設(shè)人的前提下，除了要考慮人員是不是稱職以外，對(duì)人員的執(zhí)行能力也必須納入考核評(píng)估。在行政管理上最容易引起爭(zhēng)議的項(xiàng)目，就是管理者能不能信賞必罰。信賞必罰關(guān)系著全體員工對(duì)公司的向心力。因?yàn)橹贫缺旧砣绻兴?，可以透過(guò)管理者和全體同仁的溝通取得協(xié)調(diào)修正，但是只要管理者不能做到信賞必罰，就會(huì)造成公司紀(jì)律日漸侵蝕敗壞、多年基業(yè)毀于一旦，正如同沒(méi)有任何人會(huì)相信：一個(gè)不能讓員工佩服的公司，能夠取得客戶的信賴。民主政治是當(dāng)有權(quán)責(zé)爭(zhēng)議就必須經(jīng)過(guò)仲裁，而設(shè)立各部門的目的，也是為了互助，而不是為了牽制。否則錯(cuò)誤的管理作風(fēng)，養(yǎng)成公司人員凡是推責(zé)任的工作態(tài)度。平日對(duì)于有功人員不愿獎(jiǎng)勵(lì)，一有疏失嚴(yán)逞不貸（親戚例外），最終受害者，其實(shí)還是公司管理者，之所以不能自知的原因是：只注意到自己唯一的荷包逐漸飽滿，卻不知道原本應(yīng)該可以擁有更多個(gè)飽滿的荷包，這就是只重視小利而忽視大害的緣故。是以，公司政策要有效推行，最重要的還是管理者具備信賞必罰的施政魄力。尤其是賞要快、要明確，賞太晚，時(shí)過(guò)境遷，失去鼓勵(lì)的意義；罰未及時(shí)，不僅令其它服從紀(jì)律人員心懷不平，日后追溯，也給人故意找麻煩的感覺(jué)。乃至于賞罰輕重太過(guò)或不及，對(duì)企業(yè)也會(huì)造成無(wú)形的暗傷，管理者不可不慎。并行工程圖一：傳統(tǒng)研發(fā)序列工程與并行工程比較圖序列工程（1）（2）（3）（4）（5）并行工程需求設(shè)定（1）設(shè)計(jì)確認(rèn)（2）全形發(fā)展（3） 并行工程的目的，就是平行推動(dòng)所有 設(shè)計(jì)和制造工程的工作，使能掌握各生產(chǎn)部署（4） 種資源，縮短產(chǎn)品的發(fā)展時(shí)間，減少 日后工程變更的次數(shù)。使用維持（5）圖二：傳統(tǒng)序列式研發(fā)方式行銷銷售發(fā)展設(shè)計(jì)服行銷銷售發(fā)展設(shè)計(jì)服務(wù)制造顧顧客 圖三：并行工程研發(fā)方式研究發(fā)展設(shè)計(jì)制造行銷銷售服務(wù)顧顧客新產(chǎn)品（構(gòu)想）

圖四：并行工程的研發(fā)方法新新產(chǎn)品分析與設(shè)計(jì)產(chǎn)品使用制產(chǎn)品使用制程設(shè)計(jì)與作業(yè)建構(gòu)維維修與支援服務(wù)能力回饋與矯正行動(dòng)圖五：產(chǎn)品生命周期（PLC）曲線金銷售量額 需要新產(chǎn)品利潤(rùn)來(lái)維持經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)引進(jìn)期成長(zhǎng)期成熟期飽和期衰退期產(chǎn)品生命周期五階段的特性：階段特性引進(jìn)期成長(zhǎng)期成熟期飽和期衰退期銷售額低快速上升達(dá)于尖峰緩慢增加下降客戶負(fù)擔(dān)成本高中等低低低利潤(rùn)負(fù)利潤(rùn)增加高利潤(rùn)利潤(rùn)下降利潤(rùn)下降顧客創(chuàng)新者早期使用者中期大眾晚期大眾遲延的買者競(jìng)爭(zhēng)者少數(shù)目逐漸增加穩(wěn)定的數(shù)目逐漸減少數(shù)目減少數(shù)目減少圖六：產(chǎn)品生命周期中之杠桿原理設(shè)計(jì)100：1制程設(shè)計(jì)10：1制程作業(yè)產(chǎn)品1：1由于產(chǎn)品的研發(fā)屬創(chuàng)新性與系統(tǒng)性計(jì)劃，為符合需求規(guī)格所做的工程變更勢(shì)所難免，依生命周期杠桿原理，設(shè)計(jì)階段與制程階段對(duì)產(chǎn)品之影響比重分別為100：1與10：1故設(shè)計(jì)缺失或規(guī)格變更愈早發(fā)掘改進(jìn)，對(duì)后續(xù)發(fā)展階段，缺失繼續(xù)被擴(kuò)大或引用的沖擊也愈小，亦可減低工程變更成本急遽上升的負(fù)擔(dān)。圖七：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的基本流程商品的市場(chǎng)戰(zhàn)略并行工程 商