高級專業(yè)經(jīng)理人工商管理-核心課程論文

高級專業(yè)經(jīng)理人工商管理核心課程論文核心課程論文序企業(yè)慨述公司簡介公司愿景新產(chǎn)品與市場營銷策略公司發(fā)展策略策略聯(lián)盟計劃管理工作論述預算制度與目標管理目標管理與預算思維策略管理之整合模型公司管理基石(信賞必罰)工程管理(并行工程)ChilisinElectronicsCorp.奇力新電子股份有限公司公司愿景成為世界級的零組件/模塊供貨商提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品與服務專注發(fā)展奇力新的專長產(chǎn)品：EMI、Power、RF、保護組件成為EMI、Power、RF全方位解決方案及模塊的供應廠商，而不只是零組件供貨商公司簡介1972~成立奇力新電子企業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)鐵芯，供銷國內(nèi)1977~擴建第二廠房，發(fā)展海外市場1984~設立生產(chǎn)遮蔽式線圈廠房1988~開發(fā)生產(chǎn)繞線型與積層芯片電感1990~開發(fā)錳鋅與鐵芯產(chǎn)品1996~與國巨電子進行策略聯(lián)盟合作1997~東莞廠新廠擴建完成/擴充錳鋅與芯片電感產(chǎn)能1998~開發(fā)SMDpowerinductor產(chǎn)品1999~通過QS9000&ISO9001認證2000~東莞廠取得QS9000認證生產(chǎn)通訊用高頻芯片電感2001~9月2002~設立大陸蘇州廠2003~擴建大陸東莞廠2004~擴展臺灣營運總部及研發(fā)中心臺灣廠及大陸東莞廠/蘇州廠通過ISO14001認證2005~起飛成長/榮獲TS16949認證2006~擴建蘇州廠生產(chǎn)線新產(chǎn)品及市場營銷策略加強與日本同業(yè)合作以提升技術，加速新產(chǎn)品開發(fā)專注于高功能及小型化新產(chǎn)品開發(fā)以因應產(chǎn)業(yè)的需求擴大高速成長4C產(chǎn)業(yè)特別是消費性電子和汽車電子零組件之市場占有率透過策略伙伴擴大歐州及美國之市場占有率擴展全球Design-in的客戶公司發(fā)展策略加速新產(chǎn)品開發(fā)及擴展大際市場營運以達成30%以上的年成長率提高產(chǎn)品成本競爭力以超越全球主要競爭者提升產(chǎn)品研發(fā)能力，成為EMI、Power及高頻全方位解決方案的廠商尋找策略伙伴以提升技術、擴展產(chǎn)品組合透過策略聯(lián)盟及策略伙伴以加速公司成長策略聯(lián)盟計劃與EMI實驗室合作，提供客戶更好的EMI解決方案與國巨、飛磁、高科及其它主要同業(yè)策略聯(lián)盟以擴展產(chǎn)品組合及服務與全球主要同業(yè)策略聯(lián)盟以擴大歐美市場占有率與日本同業(yè)策略聯(lián)盟以提升技術及擴展產(chǎn)品組合目標管理與預算思維:假如有一艘船沒有目的駛向哪一個港口，則吹什么風都沒有用。公司的目標公司的生存各部門的目標建立目標有助于鼓舞參與執(zhí)行工作的人。建立目標可以為計劃工作提供一致的腳步。建立目標能使分權制更容易于推行。建立目標可以為協(xié)調(diào)和控制的工作奠下基礎。目標一旦設定便要有一個具體的計劃計劃是指一系列經(jīng)過設計，藉以達到所要的目的，要把目標分成許多可行的片段然后再組成一套策略以達成結果。一個好的目標，不但要敘述出期望的內(nèi)容如何﹔也要訂出達成的時間，好的目標更須包含更多明確的標準。一個目標還須包括階段性目標一個計劃，不但要具備明確的主要目標還需包含過程執(zhí)行的中、短程目標或階段性目標。企業(yè)目標（決策性目標）第一層級目標第二層級目標個人目標那些人該做那些事，什么日期該完成？要讓每部屬了解目標是什么？什么時候應該完成？目標：主要目標（決策性目標）一階目標展序性之階段性目標方向二階目標策略性目標（支持性目標）策略的目的是要在市場獲勝（吸引、贏取并保有顧客，以及超越競爭者。）策略性管理者所需面對的雙重任務.開發(fā)現(xiàn)狀，并同時為下一個嶄新、非常不同的未來播種。環(huán)境改變與組織內(nèi)部改變之間橋梁。策略管理（StrategymanagementSM）策略性管理必須具有三個交互相關的任務。市場中的管理策略：設計、執(zhí)行及強化策略。使之在改變中的市場上獲勝、策略是組織創(chuàng)造的，并使市場內(nèi)、外的改變發(fā)揮桿杠效果的方法。管理組織：不斷的重塑該組織----如何思考、如何運作，若沒有這些內(nèi)部的改變。組織是無法期待它能磨練其才能，以適應或博取環(huán)境的改變。實行策略管理：不斷強化策略（組織在市場中的行動）與組織（組織間所發(fā)生的事）的連結。策略與“選擇”的含義相當，選擇的總和取決于組強是否有獲騰的機會（是否贏得、保有顧客，且超越競爭者（成功的贏得及保有顧客，可使組織達到財務、技術及其它相關利益關系人的目標）。目標與計劃計劃程序的第一步便是決定什么是我們所欲達到的目標。沒有清楚的目標，我們無法設計出計劃。目標必須寫下來，必須讓所有參與者都能清楚明白它的意思。管理人無論是高階層主管或其它管理階層，不止要十分清楚公司的目標，還要接受這些目標，盡全力促其完成。成功的管理是用什么方法達到其目標呢？就是他們?nèi)绾吻‘數(shù)氖褂梦屙椯Y源----計劃、組織、引導、協(xié)調(diào)、控制。管理通常被定義為，有效利用組織內(nèi)的資源。以達到所要結果的一種能力。一般管理所需要的資源不外是----金錢、材料、器械、方法、人力(5M)。所有組織都有目標，目標有長、短期之分。長程目標包括公司未來的幾年之間所欲達到的目的。比如市場占有率，推出新產(chǎn)品及財務狀況等等。短期目標的階段突現(xiàn)，或是某些特定的目的，如按期完成某項作業(yè)。或是解決某個部門的特別問題等等。在一個中型的組織里，每個單位都有它們自已的目標，這些目標都必須與整個組織的共同目標相配合。建立目標的好處有助于鼓舞參與執(zhí)行工作的人，因在工作執(zhí)行上有目標有方向，才能判斷執(zhí)行的成果或達成的績效。建立目標可以為計劃工作提供一致的腳步。建立目標可以為分權更容易推行。建立目標可以協(xié)調(diào)和控制的工作奠定基礎。制定目標有兩個方法在：一種是由上而下（主要政策由決策層交至下屬單位）一種是由下而上（下屬單位將建議事項匯整交給決策層）目標是否適切目標是否有前瞻性與開拓性？這些目標是否具挑戰(zhàn)性須每位主管竭盡所能以達到目標，這些目標是否根據(jù)公司的大目標和周密的分析來設定？或只是依據(jù)個人的經(jīng)驗與預感？這些目標是否同時兼顧長、短程范圍﹔是否含蓋企業(yè)所有的重要層面？如利潤、技術、市場領導地位、人和其它物質(zhì)資源的成長及發(fā)展？目標是否清淅與具體是否可以衡量，以便每位主管都知道自己進行得如何？一個組織在設立目標的時候，通常只深淺地陳述其要點。要想把這些目的化做具體行動，還需要有具體的計劃。計劃是指經(jīng)過一系列的行動，藉以達到所要的目的，它把目標分成許多可行的片斷。然后再組成一套策略，以達到結果。計劃策略的時候，必須注意下面幾個要點：要把所欲達到的結果，清楚的表達出來。這些結果要合理可行（設立一個難以達到的目標，會使參與的人望而卻步）。要把一系列行動的細節(jié)，詳盡的陳述出來。必須指定負責人，使整個計劃能因此而推動進行。要提供合理的資源。計劃的每一個階段，均須有時間表。要設立工作表現(xiàn)的標準，以衡量所欲達到的結果。計劃首要的步驟計劃一定要緊盯住目標，除非制定計劃的人充分了解計劃的目標。否則整個計劃會十分松散，很難達成一定的任務。制訂計劃的人要完全清楚組織的總目標，各部門的目標，甚至還有相關單位的目標等。各部門主管負責該部門的計劃，這種計劃做法是最好的、最適切，效果最好的方法。因為各部門主管本就對該部門各項工作了解最深，對其衍生的種種問題也最為了解。因此比較容易做決定。目標一旦設立，計劃的工作也安排好，接著便是問題診斷。清楚界定問題，要確定每個制定計劃的人都對問題有相當程度的了解。假定整個計劃的目標是要增加銷貨量而參與計劃的人要想正確評估出問題所在，最好客視的審視問題，然后利用5W1H的方法去處理。有什么辦法可以改正低效率的問題？有什么辦法可以預防意外？有什么可以改變方式？為什么這樣做？假如不這么做會如何？這個方法是應對目前需要？還是可以一勞永逸？這行動會不會影響我們的目標？什么時候做？須要馬上做嗎？時間表是怎么訂的？從什么地方開始做？執(zhí)行計劃所需的設備都是現(xiàn)成的嗎？那些人員表執(zhí)行這項工作？要如何完成這個計劃？整個計劃如何制定？如何執(zhí)行？要想診斷正確，必須籌集深入事實的數(shù)據(jù)。管理人必須使用各種工具或方法以得到和問題相關的各種數(shù)據(jù)，這些工具和方法：*先前的經(jīng)驗，視察研究。*數(shù)據(jù)整合（數(shù)據(jù)收集好，一定要再做整理，以便使用者做適當?shù)脑忈專?。如同產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)計劃、營銷計劃、生管計劃、物料計劃、品管計劃、預算計劃、銷售預算、生產(chǎn)預算、現(xiàn)金預算、統(tǒng)一預算、人力計劃等。*設訂時間表要設立一個計劃，首先要把時間表訂出來，以配合計劃的實施。設定時間表就是要把整個計劃做合理的段落區(qū)分。每個段落都能涵蓋計劃中的某個特定部分。并且依其優(yōu)先程序排好。如此每一階段都能在預定時間內(nèi)完成并順利進展下一階段工作。計劃的段落和順序一旦安排好，接著就該規(guī)定出各階段開始和結束的時間。這就建立了整個計劃。在管理過程中，很多時候必須做決策。這不僅關系到許多計劃的最后選擇，也關系到許多組織監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制等工作方面的決定。要做一名十分客觀的決策者、管理人必須了解自己的主見。位置及個人的目標。然后才能做出最適合公司的決策。預算在管理工作上有兩個作用，是一種計劃，也是一種控管的工具。所謂預算就是評估收入和支出，并預定如何使用金錢，以達成組織的目標。預算一般分為，銷售預算、生產(chǎn)預算、現(xiàn)金預算、統(tǒng)一預算。銷售預算：估計可以銷售的數(shù)目?？捎玫貐^(qū)、產(chǎn)品、時間、銷售員等因素來劃分。在編定銷售額時，應該標明銷售費用（包括廣告促銷開支、員工薪資、傭金、旅行費用及銷售時的一般雜項開支等）。生產(chǎn)預算：計算生產(chǎn)量。通常以生產(chǎn)單位來表示（如箱、碼、磅、片、個等等）。在編定生產(chǎn)量時，應該標明生產(chǎn)進度、所需設備、單位機器的生產(chǎn)量等。還有各種費用開支也應同時標明，以便產(chǎn)品在訂足售價時參考?，F(xiàn)金預算：現(xiàn)金預算是大多公司最主要的預算。這是根據(jù)預定的收入來編列，編定此項預算的時候，須標明預定的收入和開支。以確定需要時有足夠的運轉(zhuǎn)金。由公司的現(xiàn)金進出表可看出該公司的財務狀況，并在財務發(fā)生問題時能迅速察覺出來。統(tǒng)一預算：是指所有特別活動的預算或公司某個部門的整個預算。這些是高階層主管單位運作的主要工具，看出整個公司活動的全盤狀況。預算是為完成目標而訂的計劃組織結構逐漸龐大，復雜程度也愈來愈高。內(nèi)外環(huán)境之變量必然增多。任何的機構或部門都無法依賴某種單純方法來做決策，因此必須在執(zhí)行前便要做好規(guī)劃工作。做規(guī)劃前需訂定目標。目標必須要明確清楚、確切分析目標訂定的可達成性。規(guī)劃是一種非常重要的決策工具，其優(yōu)點：可提供一理性而具體的決策程序，以便降低管理者及機構運作之危險性及不確定性。在動態(tài)的環(huán)境中，社會經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)及科技等條件經(jīng)常在變。規(guī)劃可以協(xié)助因應如此的變動，進而有效處理因變動而發(fā)生之問題?？梢詭椭覀兗芯υ诮M織目標上，協(xié)調(diào)組織內(nèi)之資源。促使資源有效應用。同時可提供各人工作標示，并作為評估成果之依據(jù)及指標，藉以免除個人可組織迷失方向，達成組織目標。規(guī)劃當須了解的問題目前我們在哪里？設定起點，自我定位，公司處于什么地位與環(huán)境。應該評估公司之強弱，并與其它的對手相比較。將往何處去？將達成什么目標？目標訂定是否明確？為什么做此決策？設定目標書可能具體化（最好數(shù)量化）。那些途徑可以達標的？如何達成目標？有哪些可行計劃（途徑）？將采取何種步驟及方法？如何分工合作？負責主持和督導由何人擔當。權責如何界定？如何獲得分配及運用所需資源。如何知道已達目的？研擬如何測定目標已經(jīng)達成？有無訂定周密執(zhí)行進度表？控制進度的方法？何時開如行動？何時完成重要步驟？何時完成目標？策略管理之整合模型策略管理分成兩大部分:

1.組織管理

產(chǎn)業(yè)需求之分析力

組織成員之心態(tài)

組織運作之程序

組織結構之建設

領導方向及決策之有效性

2.市場管理

市場策略與運作系統(tǒng)

企業(yè)與銷售態(tài)勢在市場之形成

策略目標及指導綱領

策略管理(SM)的原則:

1.涵蓋市場策略.組織及兩者關系的管理.

2.設定核心任務.管理組織與其環(huán)境的接觸面.

3.在環(huán)境與組織內(nèi)部,涵蓋預期.適應與創(chuàng)造改變.

4.了解無論商機是產(chǎn)生自外部環(huán)境或是內(nèi)部組織,它們都要在市場實現(xiàn).

5.風險必然會出現(xiàn),組織應在商機未成形前展開行動.

6.產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造與組織運作.競爭.適應力對未來的了解是同等的重要.

7.要從外在的位置去了解組織市場目標,它必須發(fā)掘.服務與滿足客戶以作為回收利潤的序曲.

8.策略是全組織的任務而不能將其委托給組織內(nèi)的任一族群.

9.長程與短程范圍的整合是必須的,未來會影響目前的對策,目前的對策會引導某些未來狀態(tài)或目標.

環(huán)境改變可以蘊育商機,缺乏改變和影響改變的潛力,企業(yè)組織將無法面對也無從創(chuàng)造商機,缺乏一連串可管理的新商機,企業(yè)組織將無法成長或繁榮.然而,改變本身也意味著組織目前及潛在策略的威脅來源.因此組織必須能掌握此改變,了解它并將之轉(zhuǎn)成商機.

策略性管理:要成功的克服改變,策略性管理必須具有三個交互相關的任務.

1.市場中的管理策略:

設計.執(zhí)行及強化策略,使之在改變中的市場上"獲勝".

策略是組織創(chuàng)造并使之在市場內(nèi).外的改變發(fā)揮杠桿效果的方法.

2.管理組織:

不斷的重朔該組織.如何思考,如何運作.若沒有這些內(nèi)部的改變,組織是無法期待它能磨練其才能以適應或博取環(huán)境的改變.

3.實行策略管理:

不斷強化策略(組織在市場中的行動)與組織(組織間所發(fā)生的事)的連結,此連結之管理以決定該組織在今日的成功與其明日的定位.

“信賞必罰”公司管理基石對任何一家公司來說，建構的基礎脫離不了人，人員管理對公司的成長具備莫大的影響，所以在因事設人的前提下，除了要考慮人員是不是稱職以外，對人員的執(zhí)行能力也必須納入考核評估。在行政管理上最容易引起爭議的項目，就是管理者能不能信賞必罰。信賞必罰關系著全體員工對公司的向心力。因為制度本身如果有所偏差，可以透過管理者和全體同仁的溝通取得協(xié)調(diào)修正，但是只要管理者不能做到信賞必罰，就會造成公司紀律日漸侵蝕敗壞、多年基業(yè)毀于一旦，正如同沒有任何人會相信：一個不能讓員工佩服的公司，能夠取得客戶的信賴。民主政治是當有權責爭議就必須經(jīng)過仲裁，而設立各部門的目的，也是為了互助，而不是為了牽制。否則錯誤的管理作風，養(yǎng)成公司人員凡是推責任的工作態(tài)度。平日對于有功人員不愿獎勵，一有疏失嚴逞不貸（親戚例外），最終受害者，其實還是公司管理者，之所以不能自知的原因是：只注意到自己唯一的荷包逐漸飽滿，卻不知道原本應該可以擁有更多個飽滿的荷包，這就是只重視小利而忽視大害的緣故。是以，公司政策要有效推行，最重要的還是管理者具備信賞必罰的施政魄力。尤其是賞要快、要明確，賞太晚，時過境遷，失去鼓勵的意義；罰未及時，不僅令其它服從紀律人員心懷不平，日后追溯，也給人故意找麻煩的感覺。乃至于賞罰輕重太過或不及，對企業(yè)也會造成無形的暗傷，管理者不可不慎。并行工程圖一：傳統(tǒng)研發(fā)序列工程與并行工程比較圖序列工程（1）（2）（3）（4）（5）并行工程需求設定（1）設計確認（2）全形發(fā)展（3） 并行工程的目的，就是平行推動所有 設計和制造工程的工作，使能掌握各生產(chǎn)部署（4） 種資源，縮短產(chǎn)品的發(fā)展時間，減少 日后工程變更的次數(shù)。使用維持（5）圖二：傳統(tǒng)序列式研發(fā)方式行銷銷售發(fā)展設計服行銷銷售發(fā)展設計服務制造顧顧客 圖三：并行工程研發(fā)方式研究發(fā)展設計制造行銷銷售服務顧顧客新產(chǎn)品（構想）

圖四：并行工程的研發(fā)方法新新產(chǎn)品分析與設計產(chǎn)品使用制產(chǎn)品使用制程設計與作業(yè)建構維維修與支援服務能力回饋與矯正行動圖五：產(chǎn)品生命周期（PLC）曲線金銷售量額 需要新產(chǎn)品利潤來維持經(jīng)營利潤引進期成長期成熟期飽和期衰退期產(chǎn)品生命周期五階段的特性：階段特性引進期成長期成熟期飽和期衰退期銷售額低快速上升達于尖峰緩慢增加下降客戶負擔成本高中等低低低利潤負利潤增加高利潤利潤下降利潤下降顧客創(chuàng)新者早期使用者中期大眾晚期大眾遲延的買者競爭者少數(shù)目逐漸增加穩(wěn)定的數(shù)目逐漸減少數(shù)目減少數(shù)目減少圖六：產(chǎn)品生命周期中之杠桿原理設計100：1制程設計10：1制程作業(yè)產(chǎn)品1：1由于產(chǎn)品的研發(fā)屬創(chuàng)新性與系統(tǒng)性計劃，為符合需求規(guī)格所做的工程變更勢所難免，依生命周期杠桿原理，設計階段與制程階段對產(chǎn)品之影響比重分別為100：1與10：1故設計缺失或規(guī)格變更愈早發(fā)掘改進，對后續(xù)發(fā)展階段，缺失繼續(xù)被擴大或引用的沖擊也愈小，亦可減低工程變更成本急遽上升的負擔。圖七：新產(chǎn)品設計開發(fā)的基本流程商品的市場戰(zhàn)略并行工程 商