基于內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的煤礦成本精細(xì)管控系統(tǒng)簡(jiǎn)介1

基于內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的煤礦成本精細(xì)管控系統(tǒng)簡(jiǎn)介一、煤礦成本精細(xì)管控的必然進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，國(guó)際化和信息化進(jìn)程的加快使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加深，單純戰(zhàn)略領(lǐng)先、品牌征服、資源占有、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化.、產(chǎn)品對(duì)抗、市場(chǎng)爭(zhēng)奪、技術(shù)創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)手段，已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要。結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，以文化為引領(lǐng)，將現(xiàn)代管理理念滲透到企業(yè)的制度、行為層面，系統(tǒng)運(yùn)用科學(xué)和有效的管理方法和技術(shù)手段，做“精”做“細(xì)”，并充分體現(xiàn)在員工的意識(shí)形態(tài)和自覺(jué)的行為細(xì)節(jié)之中，使企業(yè)感知環(huán)境、開拓創(chuàng)新、有效執(zhí)行、優(yōu)質(zhì)發(fā)展的能力不斷提高，即現(xiàn)代精細(xì)化管理--已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)追求卓越和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)手段。我國(guó)煤炭企業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，煤炭資源型基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了內(nèi)部管理突出的重要地位，要求企業(yè)必須高度重視安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制等基礎(chǔ)管理。隨著外部環(huán)境和資源條件日益嚴(yán)峻，來(lái)自環(huán)保、資源、安全、節(jié)能、勞務(wù)等方面的政策和稅賦壓力不斷加大，許多煤炭企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，在限定資源條件下，具體企業(yè)規(guī)模效益的剛性，決定了企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部管理，努力探索煤炭企業(yè)精細(xì)化管理模式。近年來(lái)，許多優(yōu)強(qiáng)煤炭企業(yè)結(jié)合自身情況，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和積累創(chuàng)新，在實(shí)踐中探索出一些極具中國(guó)煤炭企業(yè)特色的精細(xì)化管理模式，具體實(shí)施也取得了令人振奮的運(yùn)行效果，使企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展速度明顯提高。其中一些成果被國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)確定為我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化管理的樣板，具體先進(jìn)做法在全國(guó)企業(yè)界得到廣泛的推廣應(yīng)用。成本是決定企業(yè)盈利水平高低和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的關(guān)鍵因素，成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中重要的常規(guī)性工作。在價(jià)格趨于一定的情況下，降低成本是企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的主要途徑。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，煤炭企業(yè)面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢(shì)的取得絕不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘節(jié)支降耗和獲取效益的潛力，因此，成本控制與精細(xì)化管理的有機(jī)結(jié)合就成為煤炭企業(yè)成本管理的必然趨勢(shì)。二、煤礦成本精細(xì)管控的主要內(nèi)容煤礦成本精細(xì)管控，就是通過(guò)企業(yè)管理機(jī)制轉(zhuǎn)換，將市場(chǎng)機(jī)制導(dǎo)入煤礦內(nèi)部，使煤礦內(nèi)部成為一個(gè)市場(chǎng)，遵循市場(chǎng)規(guī)則、比照市場(chǎng)體制機(jī)制，使運(yùn)行機(jī)制達(dá)到精細(xì)化管理的要求，形成內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值鏈，模擬市場(chǎng)運(yùn)作，使煤礦管理重心和核算主體不斷下移，將生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個(gè)崗位視為“經(jīng)營(yíng)主體”，作為一個(gè)最小的核算單元進(jìn)行損益核算與經(jīng)營(yíng)管理，充分用價(jià)值規(guī)范崗位，用價(jià)值核算崗位，用價(jià)值考核崗位，用價(jià)值激勵(lì)崗位，促使崗位實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)和功能分析。其本質(zhì)意義在于“人人都是經(jīng)營(yíng)者，崗位都是利潤(rùn)源”，在于激活崗位細(xì)胞的價(jià)值實(shí)體活力，最終實(shí)現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的多贏目標(biāo)。依照成本精細(xì)管控方法，結(jié)合現(xiàn)有信息化建設(shè)現(xiàn)狀，形成成本精細(xì)管控信息系統(tǒng)建設(shè)的總體設(shè)計(jì)思路，以現(xiàn)有管理體系為基礎(chǔ)，以內(nèi)部市場(chǎng)化以及價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，在梳理、總結(jié)、歸納、提升的基礎(chǔ)上完成企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程再造與創(chuàng)新，建設(shè)符合煤礦管理建設(shè)規(guī)劃方向和自身實(shí)際以及內(nèi)容全面的成本精細(xì)管控模式；以電子計(jì)算機(jī)以及通信技術(shù)為手段，以數(shù)據(jù)中心為支撐，整合煤礦人力、物資、設(shè)備、電力、產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)各種信息流，構(gòu)建集信息管理、交易決算、決策分析、預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)于一體的成本精細(xì)管控信息平臺(tái)，以此整體提升企業(yè)管理水平與深化信息化程度。(一)內(nèi)部市場(chǎng)管理體系內(nèi)部市場(chǎng)管理就是根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，以模擬市場(chǎng)交易方式來(lái)組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。而內(nèi)部市場(chǎng)管理體系建立是企業(yè)模擬市場(chǎng)運(yùn)作的前提與基礎(chǔ)。根據(jù)流程再造理論，再造內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作流程，通過(guò)建立市場(chǎng)主體、市場(chǎng)客體、定額價(jià)格、市場(chǎng)交易結(jié)算、市場(chǎng)控制體系構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)管理體系。1.市場(chǎng)主體體系市場(chǎng)主體指參與市場(chǎng)交易的單位。煤礦實(shí)行四級(jí)市場(chǎng)主體運(yùn)作方式，一級(jí)市場(chǎng)主體是煤礦，二級(jí)市場(chǎng)主體是區(qū)隊(duì)、科室，三級(jí)市場(chǎng)主體是崗位，四級(jí)市場(chǎng)主體是個(gè)人，市場(chǎng)主體層層遞進(jìn)，從上至下貫穿于整個(gè)煤礦。一級(jí)市場(chǎng)主體是煤礦，成立煤礦結(jié)算中心并設(shè)立單獨(dú)的內(nèi)部賬戶與內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)，與其他市場(chǎng)主體發(fā)生的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，按照產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格結(jié)算，通過(guò)結(jié)算中心相互劃轉(zhuǎn)費(fèi)用。。二級(jí)市場(chǎng)主體是生產(chǎn)一線及輔助單位、科室等煤礦所屬各單位，是內(nèi)部市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。二級(jí)市場(chǎng)主體中生產(chǎn)單位采用內(nèi)部結(jié)算票據(jù)進(jìn)行收支結(jié)算，模擬會(huì)計(jì)核算；對(duì)于科室采用目標(biāo)管理，月初依據(jù)工作內(nèi)容及歷年預(yù)算下?lián)墚?dāng)月工作經(jīng)費(fèi)，月末統(tǒng)計(jì)實(shí)際消耗考核經(jīng)費(fèi)超節(jié)情況。三級(jí)市場(chǎng)主體是二級(jí)市場(chǎng)主體的進(jìn)一步細(xì)分，以崗位為核算單元，四級(jí)市場(chǎng)主體是三級(jí)市場(chǎng)主體的更進(jìn)一步的細(xì)分，以個(gè)人為核算單元。三、四級(jí)市場(chǎng)主體采用區(qū)隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)核算方法進(jìn)行收支結(jié)算。在三、四級(jí)市場(chǎng)主體中，崗位、個(gè)人之間市場(chǎng)結(jié)算更加明細(xì)化、直觀，市場(chǎng)的作用得到更直接的體現(xiàn)。2.市場(chǎng)客體體系實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化，首先明確參與在內(nèi)部市場(chǎng)中流通、交易的要素，即產(chǎn)品和服務(wù)。隨后確定市場(chǎng)主體、產(chǎn)品或服務(wù)交易價(jià)格、主體間交易規(guī)則及仲裁索賠辦法，逐步搭建一個(gè)清晰內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)框架。因此，必須首先根據(jù)煤礦實(shí)際情況和內(nèi)部市場(chǎng)管理要求理清納入內(nèi)部市場(chǎng)交易的“商品”，即市場(chǎng)客體。3.定額體系定額是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，也是市場(chǎng)化管理的基礎(chǔ)。正確地制定和執(zhí)行定額，對(duì)于組織和推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，具有多方面的重要作用。定額不僅是企業(yè)編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)、科學(xué)組織生產(chǎn)的依據(jù)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的主要基礎(chǔ)資料，同時(shí)也是企業(yè)挖掘生產(chǎn)潛力、提高生產(chǎn)率的重要手段。如勞動(dòng)定額是煤礦衡量區(qū)隊(duì)工作量大小，進(jìn)行合理分配的重要依據(jù)；材料定額是煤礦衡量區(qū)隊(duì)材料管理水平高低的重要依據(jù)。作為煤礦生產(chǎn)管理中一項(xiàng)極為重要的基礎(chǔ)工作，定額對(duì)于正確組織企業(yè)的生產(chǎn)和分配有著十分重要的意義。4.交易價(jià)格體系結(jié)算價(jià)格是內(nèi)部市場(chǎng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和保障，是市場(chǎng)化運(yùn)作的重要依據(jù)，價(jià)格不準(zhǔn)確、不合理,也不能進(jìn)行正常的結(jié)算,就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛和諸多矛盾，因此，在制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，力求價(jià)格準(zhǔn)確、全面、合理。5.市場(chǎng)交易結(jié)算體系內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算是對(duì)各內(nèi)部市場(chǎng)主體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)算，即對(duì)各項(xiàng)收入、支出進(jìn)行核算。核算采用財(cái)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)核算雙軌核算模式。企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，靈活設(shè)置核算項(xiàng)目，其服務(wù)對(duì)象是基層單位經(jīng)營(yíng)者。6.調(diào)控體系內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)節(jié)的自發(fā)性有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“市場(chǎng)失靈”，因此在企業(yè)內(nèi)部必須建立一套調(diào)控、監(jiān)督和保證體系，以充分利用企業(yè)內(nèi)部的行政管理手段對(duì)市場(chǎng)的不當(dāng)行為進(jìn)行必要的干預(yù)和控制。煤礦內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)控體系包括建立內(nèi)部市場(chǎng)組織機(jī)構(gòu)、建立績(jī)效考核體系、建立仲裁體系和制定有關(guān)管理制度。(二)崗位價(jià)值精細(xì)管理體系崗位價(jià)值精細(xì)管理是將企業(yè)的價(jià)值（盈利）目標(biāo)透過(guò)區(qū)隊(duì)落實(shí)到崗位上，使得企業(yè)的核算單元下移（管理界普遍認(rèn)為崗位是企業(yè)的最小核算單元），實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值（盈利）目標(biāo)的精細(xì)管理。依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化的原理，一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)主體交易的結(jié)果是區(qū)隊(duì)獲得了產(chǎn)品（服務(wù)）的收入和支出，在區(qū)隊(duì)內(nèi)部，這些產(chǎn)品（服務(wù)）的收入和支出將落實(shí)到相應(yīng)的工序上，這些工序則由崗位、個(gè)人來(lái)交易完成，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)隊(duì)內(nèi)部的市場(chǎng)化。但是，由于區(qū)隊(duì)內(nèi)部存在不直接從事生產(chǎn)的職工，導(dǎo)致很難制定出合理的工序價(jià)格，從而影響一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)主體交易結(jié)果的落實(shí)。另外，在區(qū)隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)的運(yùn)作中，當(dāng)產(chǎn)品（服務(wù)）被分解為若干工序后，崗位、個(gè)人之間實(shí)際上是一種協(xié)作關(guān)系，而不是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，完全采用市場(chǎng)化，因利益糾紛引發(fā)的事件頻頻發(fā)生，勢(shì)必會(huì)影響產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)量（工作量），完全違背了引入內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的初衷。實(shí)際上，完全的內(nèi)部市場(chǎng)化最適合的是一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)主體之間。崗位價(jià)值精細(xì)管理將生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個(gè)崗位視為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的“經(jīng)營(yíng)主體”，使每個(gè)崗位都成為利潤(rùn)控制中心，發(fā)揮了崗位主動(dòng)性和能動(dòng)性，增強(qiáng)利潤(rùn)意識(shí)及價(jià)值增值意識(shí)，促使成本大幅度降低。通過(guò)崗位的盈虧核算，挖掘崗位價(jià)值的潛力，使企業(yè)的活力源泉下移到每個(gè)崗位，實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最大化，其實(shí)質(zhì)是績(jī)效考核的綜合最大化。崗位是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，進(jìn)行崗位價(jià)值核算，實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最大化是崗位價(jià)值精細(xì)管理的最終目的。崗位劃分、崗位價(jià)值核算構(gòu)成了崗位價(jià)值核算體系主要內(nèi)容。(三)目標(biāo)費(fèi)用管理體系按照成本精細(xì)化管理要求內(nèi)部市場(chǎng)化在全礦范圍內(nèi)統(tǒng)一運(yùn)行，然而科室工作量不易量化，無(wú)法憑借內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格以交易形式達(dá)到市場(chǎng)主體自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧目的，考慮到科室工作特殊性，以目標(biāo)費(fèi)用管理為切入點(diǎn)將科室嵌入內(nèi)部市場(chǎng)化中，使內(nèi)部市場(chǎng)的調(diào)節(jié)激勵(lì)作用惠及到每一個(gè)部門。目標(biāo)費(fèi)用管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。(四)成本精細(xì)管控信息平臺(tái)信息化建設(shè)是一個(gè)企業(yè)邁向現(xiàn)代化管理的重要標(biāo)志。在內(nèi)部市場(chǎng)管理中，管理信息平臺(tái)為定額價(jià)格測(cè)算、內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算、大量數(shù)據(jù)及準(zhǔn)確處理以及領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策等工作的重要系統(tǒng)支撐。成本精細(xì)管控信息平臺(tái)采用信息化技術(shù)手段，建立與內(nèi)部市場(chǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)中心對(duì)各個(gè)信息化系統(tǒng)和決策分析系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)信息共享，消除“信息孤島”，達(dá)到信息化建設(shè)輔助與支撐成本精細(xì)化管理的要求，系統(tǒng)覆蓋內(nèi)部市場(chǎng)的全部業(yè)務(wù)范圍，包括市場(chǎng)主體管理、市場(chǎng)客體管理、市場(chǎng)交易管理、區(qū)隊(duì)內(nèi)部管理、目標(biāo)費(fèi)用管理、計(jì)劃費(fèi)用管理、聯(lián)責(zé)費(fèi)用管理、綜合查詢等模塊。三、煤礦成本精細(xì)管控的預(yù)期效果(1)降低成本費(fèi)用。實(shí)行成本管理精細(xì)化后，煤礦從上至下各部門、各區(qū)隊(duì)（車間）、各崗位，直至每個(gè)員工以經(jīng)營(yíng)主體身份自我經(jīng)營(yíng)、自我管理，千方百計(jì)地提高產(chǎn)量、工作質(zhì)量和降低成本，追求自身效益的最大化，這種機(jī)制增強(qiáng)了各級(jí)市場(chǎng)主體增值意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，使得各環(huán)節(jié)的效益提高與成本控制變消極為積極、變主動(dòng)為被動(dòng)，形成了“人人為成本而算，人人為效益而干”局面。同時(shí)，各級(jí)市場(chǎng)主體自身效益最大化的總和形成了企業(yè)整體效益的最大化。(2)降低材料庫(kù)存。通過(guò)調(diào)節(jié)各區(qū)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則，同時(shí)通過(guò)區(qū)隊(duì)內(nèi)部刷卡領(lǐng)料機(jī)制實(shí)時(shí)跟蹤區(qū)隊(duì)實(shí)際材料消耗，提高區(qū)隊(duì)物資計(jì)劃準(zhǔn)確性，逐步取消各區(qū)隊(duì)的小倉(cāng)庫(kù)，降低了材料存儲(chǔ)率和減少了材料庫(kù)存成本，防止資金積壓。(3)提高勞動(dòng)率。通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，激發(fā)職工工作積極性，勞動(dòng)效率明顯提高。(4)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理體制的變革。通過(guò)劃分管理層次、調(diào)整管理機(jī)構(gòu)、整合勞動(dòng)組織，重新界定了各職能部門的職責(zé)，不僅提高了工作效率，而且實(shí)現(xiàn)了職能部門由單純管理職能向“指導(dǎo)服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)參謀職能”的有效轉(zhuǎn)變。(5)推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理流程的再造。內(nèi)部市場(chǎng)管理以內(nèi)部市場(chǎng)原理為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造。經(jīng)流程改造后各部門單位的職責(zé)權(quán)利與市場(chǎng)接軌，相互間業(yè)務(wù)關(guān)系由行政主導(dǎo)變成以價(jià)格為核心的市場(chǎng)關(guān)系和利益制約關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來(lái)規(guī)范市場(chǎng)主體交易規(guī)則，從而理順了各級(jí)市場(chǎng)主體之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)系。(6)強(qiáng)化區(qū)隊(duì)管理。隨著內(nèi)部市場(chǎng)管理在區(qū)隊(duì)內(nèi)部深化，區(qū)隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)擴(kuò)大，區(qū)隊(duì)管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行摹^(qū)隊(duì)管理層逐步樹立起了效益觀念，以效益衡量自己的貢獻(xiàn)，圍繞效益組織生產(chǎn)。在市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)下，區(qū)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了高度的自我經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自我管理、自我約束。同時(shí)，區(qū)隊(duì)以此為契機(jī)精力集中努力從事區(qū)隊(duì)內(nèi)部管理建設(shè)，制定區(qū)隊(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)格目錄、班組結(jié)算、績(jī)效考核、收益分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度，理順了區(qū)隊(duì)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)區(qū)隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。(7)分配方式發(fā)生深刻變革。在市場(chǎng)化機(jī)制下，內(nèi)部市場(chǎng)買賣雙方利益對(duì)稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，改變了過(guò)去“干多干少”、“干好干壞”分配差距不大的現(xiàn)象，體現(xiàn)了分配制度上效益優(yōu)先、兼顧公平，多勞多得、不勞不得的分配原則。對(duì)于區(qū)隊(duì)內(nèi)部，結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)要求，引入崗位價(jià)值系數(shù)，完善區(qū)隊(duì)績(jī)效考核體系，將成本、質(zhì)量、安全、服務(wù)、任務(wù)等可控成本指標(biāo)與工資掛鉤，建立了崗位價(jià)值核算體系并完善績(jī)效考核制度，使得區(qū)隊(duì)工資分配更加公平、公正、合理、透明。(8)提升職工整體素質(zhì)，思想觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。通過(guò)推行內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，廣大職工的市場(chǎng)意識(shí)、成本效益意識(shí)和行為規(guī)范發(fā)生了質(zhì)的變化?！肮?jié)約一分不嫌少，浪費(fèi)一厘也嫌多”的成本意識(shí)明顯增強(qiáng)；工作應(yīng)付湊付、得過(guò)且過(guò)、推委拖拉現(xiàn)象明顯減少，“干就干最好，爭(zhēng)就爭(zhēng)一流”的創(chuàng)新進(jìn)取意識(shí)明顯增強(qiáng)；人浮于事、效率低下現(xiàn)象明顯減少，“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠奉獻(xiàn)”的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)明顯增強(qiáng)。(9)提升信息化水平。成本精細(xì)化管理系統(tǒng)覆蓋主要管理科室，實(shí)現(xiàn)不同層次、不同部門系統(tǒng)間的信息交流與共享，消除“信息孤島”、“信息浪費(fèi)”和“信息斷層”，優(yōu)化資源配置，使得信息能夠準(zhǔn)確暢通地傳遞、信息的透明度增加、信息傳遞過(guò)程中的失真與扭曲得以避免，從而提高決策的正確率，從整體上提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，使煤炭企業(yè)成本精細(xì)化管理體系得到全面的應(yīng)用和深化。(10)推進(jìn)煤炭行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)成為大型煤炭集團(tuán)登上國(guó)際舞臺(tái)的重要因素之一。內(nèi)部市場(chǎng)管理，將經(jīng)營(yíng)意識(shí)、自主管理、業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理思想融入到煤炭行業(yè)的文化建設(shè)中，促進(jìn)煤炭行業(yè)企業(yè)文化創(chuàng)新。(11)提升煤炭企業(yè)形象。成本管理精細(xì)化以人本管理為核心，不斷改善職工的工作以及生活環(huán)境，形成良好學(xué)習(xí)氛圍，轉(zhuǎn)變了煤炭行業(yè)粗放式經(jīng)營(yíng)方式，改變了煤炭行業(yè)傳統(tǒng)形象，樹立了煤炭行業(yè)新形象。

ABC礦業(yè)一號(hào)煤礦崗位價(jià)值精細(xì)管理項(xiàng)目一、項(xiàng)目背景崗位價(jià)值精細(xì)管理與全方位精細(xì)管理模式是目前我國(guó)煤炭行業(yè)推行精細(xì)管理過(guò)程中經(jīng)常應(yīng)用的兩種各有特色的精細(xì)管理模式，在全國(guó)部分煤炭企業(yè)中得到了交流推廣與實(shí)施，為煤炭行業(yè)構(gòu)建煤炭企業(yè)精細(xì)管理模式積累了可貴的經(jīng)驗(yàn)，奠定了必要的基礎(chǔ)。ABC礦業(yè)集團(tuán)公司一號(hào)煤礦是國(guó)家“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目和20項(xiàng)興陜工程之一。在全國(guó)煤炭企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)探索精細(xì)管理模式時(shí)，一號(hào)煤礦同樣也在積極地關(guān)注和思考著。與眾多的煤炭企業(yè)一樣，一號(hào)煤礦從前的“崗位管理”理念，把崗位視為一個(gè)個(gè)的作業(yè)體，而不是經(jīng)營(yíng)體，是按照定員編制確定崗位，按照勞動(dòng)定額考核崗位工作量，按照消耗定額即成本指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。這樣運(yùn)作的結(jié)果，在一定程度上克服或抑制了“大鍋飯”，但是崗位的價(jià)值潛能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來(lái)，也就嚴(yán)重束縛甚至扼殺了崗位活力，極大地壓縮了企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)空間。一號(hào)煤礦也實(shí)施過(guò)“精細(xì)管理”，在建立標(biāo)準(zhǔn)體系、強(qiáng)化干部走動(dòng)管理、推行員工績(jī)效考核、實(shí)施編碼管理、開發(fā)利用ERP系統(tǒng)等方面做了大量的工作，將管理責(zé)任具體化、明確化，的確起到了工作日清日結(jié)、隱患及時(shí)處理、干部盡職盡責(zé)、員工行為規(guī)范等效果。但是，企業(yè)的中心工作是創(chuàng)造利潤(rùn)，如何能夠讓員工在工作崗位上創(chuàng)造出更大的價(jià)值，這成為亟待解決的問(wèn)題。一號(hào)煤礦正是在對(duì)傳統(tǒng)管理弊端的大膽變革和應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境嚴(yán)峻局面的大膽創(chuàng)新中，創(chuàng)建了“3211崗位價(jià)值精細(xì)管理”的“精細(xì)管理”新模式，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的有效整合，使全礦每個(gè)崗位的管理要素和過(guò)程活動(dòng)都在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，沿著正確的發(fā)展路徑，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容1.構(gòu)建了適合自身的運(yùn)行模式一號(hào)煤礦在總結(jié)集團(tuán)鐵路運(yùn)輸公司“541”模式和發(fā)電公司“1234”模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合煤礦的實(shí)際情況，按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)”的思路，形成了具有一號(hào)煤礦特色的“3321”崗位價(jià)值精細(xì)管理模式。以“3個(gè)管理”為基礎(chǔ)，推行“3個(gè)體系”，運(yùn)用“2個(gè)機(jī)制”，通過(guò)“1個(gè)信息化平臺(tái)”構(gòu)建一號(hào)煤礦崗位價(jià)值精細(xì)管理系統(tǒng)。2.補(bǔ)充完善了“3個(gè)管理”①全員安全管理一號(hào)煤礦以安全為中心，將安全目標(biāo)、安全責(zé)任層層分解，分別落實(shí)到部室區(qū)隊(duì)、班組、崗位、員工，形成人人關(guān)心安全，全體參與安全管理的良好局面。始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，樹立了“安全為天、生命至上”的安全理念，確立了“零目標(biāo)、零隱患、零事故”的安全目標(biāo)。建立健全安全管理體系和安全生產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制。不斷加強(qiáng)“三基”建設(shè)，確保安全工作“關(guān)口前移、重心下移”。嚴(yán)格落實(shí)“三人聯(lián)簽”確認(rèn)安全開工制及“四位一體”安全負(fù)責(zé)制，加強(qiáng)干部走動(dòng)式管理。實(shí)行安全百分制考核，細(xì)化、量化了考核指標(biāo)和考核范圍，加大了區(qū)隊(duì)安全結(jié)構(gòu)工資考核比重，理順了安全與生產(chǎn)、安全與效益的關(guān)系。②全面質(zhì)量管理一號(hào)煤礦以產(chǎn)品煤炭質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量作為全過(guò)程質(zhì)量管理的四大控制要素，建立煤質(zhì)質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量考核管理辦法，保證全面質(zhì)量管理的順利實(shí)施。③全面預(yù)算管理以一號(hào)煤礦總體目標(biāo)為中心，反應(yīng)一定期間內(nèi)所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和完成的任務(wù)，然后進(jìn)一步分解落實(shí)到各基層區(qū)隊(duì)、崗位，從而預(yù)計(jì)并達(dá)成未來(lái)期間的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的一個(gè)計(jì)劃、控制和考核系統(tǒng)。對(duì)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合全面預(yù)算要求和一號(hào)煤礦實(shí)際生產(chǎn)接續(xù)計(jì)劃，對(duì)可控性成本費(fèi)用指標(biāo)橫向分解到部室，縱向分解到區(qū)隊(duì)、班組、崗位，指標(biāo)分解做到了“橫向到邊，縱向到底”，目標(biāo)責(zé)任做到了“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。3.建立健全了“3個(gè)體系”①績(jī)效考核體系一號(hào)煤礦績(jī)效考核體系分為三層級(jí)，第一層級(jí)是區(qū)隊(duì)及部室考評(píng)，主要是煤礦依據(jù)有關(guān)考核辦法對(duì)各科室、區(qū)隊(duì)進(jìn)行考核，形成區(qū)隊(duì)及部室績(jī)效；第二層級(jí)是區(qū)隊(duì)對(duì)崗位的考核，形成崗位績(jī)效；第三層級(jí)是班組對(duì)個(gè)人的考核，主要是通過(guò)ABC三卡考核，形成個(gè)人績(jī)效。②崗位價(jià)值核算體系從利益共享、責(zé)任共擔(dān)的原則出發(fā)，根據(jù)工作性質(zhì)、工作任務(wù)、占用設(shè)備情況、消耗材料和配件情況為依據(jù)，即按照干什么活、由誰(shuí)來(lái)干、使用哪些設(shè)備、消耗哪些材料來(lái)劃分崗位，同一工作任務(wù)使用同一種設(shè)備、消耗相同材料的人員劃分到同一個(gè)崗位。按照這種劃分方法，一號(hào)煤礦共設(shè)置62個(gè)崗位。一號(hào)煤礦采用因素計(jì)分法進(jìn)行崗位評(píng)估。在綜合考慮各崗位的共同特點(diǎn)后，把影響崗位評(píng)估的因素確定為四個(gè)主因素：工作技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作環(huán)境，每一個(gè)主因素又劃分為若干個(gè)子因素，以此建立一號(hào)煤礦崗位評(píng)估模型。為了保證崗位評(píng)估工作的順利開展，提高評(píng)估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，每個(gè)區(qū)隊(duì)成立了以區(qū)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)為組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)、技術(shù)員、員工代表為成員的崗位評(píng)估小組，每個(gè)測(cè)評(píng)成員按照評(píng)估模型完成評(píng)估，依據(jù)賦予測(cè)評(píng)人員的權(quán)重計(jì)算得出崗位評(píng)估系數(shù)。一號(hào)煤礦采用統(tǒng)計(jì)資料分析法和技術(shù)測(cè)定法測(cè)算崗位材料定額。崗位材料定額依據(jù)近三年來(lái)在相似定額條件下材料消耗、材料內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格及相關(guān)作業(yè)文件和技術(shù)資料編制。③薪酬管理體系依照“傾斜一線，保證重點(diǎn)，以效定編，定額管理，同工同酬，多勞多得，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的工資分配原則，繼續(xù)完善推行“內(nèi)部模擬市場(chǎng)和以安全效益為主體”的工資分配制度，科學(xué)合理地建立與崗位價(jià)值相結(jié)合的薪酬管理體系。同時(shí)積極探索崗效工資運(yùn)作方式，配合ABC礦業(yè)集團(tuán)公司薪酬制度改革，為逐步向崗效工資轉(zhuǎn)化奠定良好基礎(chǔ)。4.引入完善了“2個(gè)機(jī)制”①內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制一號(hào)煤礦確立了四級(jí)市場(chǎng)主體，一級(jí)市場(chǎng)主體是礦級(jí)，二級(jí)市場(chǎng)主體是區(qū)隊(duì)、科室，三級(jí)市場(chǎng)主體是崗位，四級(jí)市場(chǎng)主體是個(gè)人。一級(jí)市場(chǎng)主體成立礦級(jí)結(jié)算中心，并設(shè)立單獨(dú)的內(nèi)部賬戶與內(nèi)部責(zé)任會(huì)計(jì)，與其他市場(chǎng)主體發(fā)生的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，按照產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格結(jié)算，通過(guò)結(jié)算中心相互劃轉(zhuǎn)費(fèi)用。二級(jí)市場(chǎng)主體采用內(nèi)部結(jié)算票據(jù)進(jìn)行收支結(jié)算，以區(qū)隊(duì)、科室為核算單元，模擬會(huì)計(jì)核算；三級(jí)市場(chǎng)主體是二級(jí)市場(chǎng)主體的進(jìn)一步細(xì)分，以崗位為核算單元，四級(jí)市場(chǎng)主體是三級(jí)市場(chǎng)主體的更進(jìn)一步的細(xì)分，以個(gè)人為核算單元。三、四級(jí)市場(chǎng)主體采用以分計(jì)資方式核算。一號(hào)煤礦建立突出以“材料供應(yīng)、內(nèi)部運(yùn)輸、勞務(wù)結(jié)算、設(shè)備租賃、設(shè)備維修”為五大項(xiàng)目的內(nèi)部市場(chǎng)要素，逐步深入和延伸要素項(xiàng)目，不斷擴(kuò)充內(nèi)部市場(chǎng)化要素內(nèi)容及范圍。各項(xiàng)目要素之間相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充，構(gòu)成一號(hào)煤礦特色的內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行要素。在制定市場(chǎng)價(jià)格過(guò)程中，成立一號(hào)煤礦內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格制定小組，制定小組包含不同專業(yè)技術(shù)人員，分別對(duì)不同內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行制定。小組人員采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行價(jià)格測(cè)算及審核，同時(shí)在日常工作中及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)價(jià)格體系進(jìn)行變更調(diào)整，使價(jià)格趨于合理，實(shí)現(xiàn)價(jià)格體系的動(dòng)態(tài)管理。②內(nèi)部仲裁機(jī)制為了及時(shí)處理內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值主體間的結(jié)算、服務(wù)等糾紛，保護(hù)崗位主體之間的合法權(quán)益，促進(jìn)崗位成本投入的推動(dòng)型向崗位價(jià)值經(jīng)營(yíng)型的轉(zhuǎn)變，一號(hào)煤礦成立了以礦長(zhǎng)為主任，其他副礦長(zhǎng)為副主任，全礦各單位負(fù)責(zé)人為成員的一號(hào)煤礦內(nèi)部市場(chǎng)糾紛調(diào)解仲裁委員會(huì)，明確企管計(jì)劃部為內(nèi)部市場(chǎng)仲裁索賠的辦公室，負(fù)責(zé)修訂仲裁及索賠制度和程序，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)受理仲裁調(diào)解申請(qǐng)，并召開仲裁調(diào)解聽證會(huì)議；對(duì)受理的“仲裁調(diào)解申請(qǐng)”要做出調(diào)解或仲裁決定。制定了一號(hào)煤礦內(nèi)部仲裁與索賠制度，明確仲裁索賠范圍、仲裁索賠程序及索賠的賠付標(biāo)準(zhǔn)。5.搭建了“1個(gè)信息化平臺(tái)”實(shí)施崗位價(jià)值精細(xì)管理，各級(jí)管理者需要處理的信息量成倍增加，例如統(tǒng)計(jì)職工每日工資、計(jì)算各種材料消耗、跟蹤設(shè)備使用情況，這些工作都涉及大量數(shù)據(jù)，手工處理模式已無(wú)法滿足要求，建立管理信息系統(tǒng)，使用信息技術(shù)來(lái)保證各部門對(duì)信息的需求是必然選擇。崗位價(jià)值精細(xì)管理信息系統(tǒng)是快速準(zhǔn)確核算崗位價(jià)值的必要手段，借助于這個(gè)平臺(tái)，緊密結(jié)合一號(hào)煤礦的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀再造流程，細(xì)化分解指標(biāo)，將核算終端擴(kuò)展到各崗位，在主要的公共場(chǎng)所設(shè)置LED電子顯示屏，使每位職工每天都可以了解到自己創(chuàng)造的價(jià)值是多少，以此來(lái)激發(fā)廣大職工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。三、實(shí)施效果(1)轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)管理思想，推進(jìn)企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。企業(yè)的價(jià)值是依靠一個(gè)個(gè)崗位創(chuàng)造的，是每一個(gè)崗位價(jià)值匯總而成的，即每一個(gè)崗位是企業(yè)價(jià)值的增值源和企業(yè)財(cái)富的利潤(rùn)源。通過(guò)精細(xì)管理，使得崗位價(jià)值最大化達(dá)到企業(yè)效益最大化。(2)企業(yè)管理水平明顯提升。隨著崗位價(jià)值精細(xì)管理推行，崗位成為最小的管理、核算單元，相應(yīng)的考核制度、核算辦法、工作量評(píng)定辦法也營(yíng)運(yùn)而生，所以，管理層級(jí)的細(xì)化，也進(jìn)一步促進(jìn)了管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。(3)員工節(jié)支降耗、崗位增值意識(shí)不斷增強(qiáng)。員工對(duì)崗位價(jià)值精細(xì)管理的認(rèn)同程度普遍提高。員工在豐富的實(shí)踐中創(chuàng)造了許多卓有成效的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)提煉概括，總結(jié)出企業(yè)的崗位價(jià)值增值和節(jié)支降耗的策略方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目實(shí)施前的2010年，一號(hào)煤礦的噸煤材料費(fèi)為15.16元，項(xiàng)目實(shí)施后的2011年和2012年分別降為12.72元和14.12元，以年產(chǎn)量500萬(wàn)噸計(jì)算，相對(duì)2010年，分別節(jié)約了1220萬(wàn)元和520萬(wàn)元，效果十分顯著。

霍州煤電三交河煤礦內(nèi)部市場(chǎng)管理項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、項(xiàng)目背景2010年以來(lái)，霍州煤電集團(tuán)從企業(yè)生存發(fā)展的需要出發(fā)，通過(guò)多方調(diào)查與研究，將內(nèi)部市場(chǎng)管理納入集團(tuán)規(guī)劃中，以內(nèi)部市場(chǎng)管理為切入點(diǎn)進(jìn)行管理體制改革，運(yùn)用現(xiàn)代管理手段輔助現(xiàn)代化管理，實(shí)施信息化工程，全面提高集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)開發(fā)能力，提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)應(yīng)變能力。多年來(lái)，作為霍州煤電集團(tuán)的主要生產(chǎn)單位，三交河煤礦在成本費(fèi)用上經(jīng)常突破預(yù)算，盡管采取了許多措施，但是收效甚微。分析表明，主要原因在于管理的粗放性。由于管理基礎(chǔ)比較薄弱，預(yù)算指標(biāo)的分解和落實(shí)很難準(zhǔn)確到位，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算的控制流于形式。具體表現(xiàn)在，預(yù)算的分解僅憑經(jīng)驗(yàn)，與實(shí)際偏差較大，而責(zé)任的落實(shí)沒(méi)有考慮橫向關(guān)系，導(dǎo)致責(zé)任不清；預(yù)算只做一次分解，沒(méi)有做到“縱向到底”，導(dǎo)致控制力度減弱。鑒于此情，三交河煤礦積極響應(yīng)集團(tuán)公司的號(hào)召，決心引入現(xiàn)代管理手段，加強(qiáng)管理，徹底改變這種落后的管理方式。從2010年開始，歷經(jīng)兩年的自主研發(fā)、獨(dú)立實(shí)施，形成了內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)管理研究成果，取得了滿意的效果。二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容1、建立了內(nèi)部市場(chǎng)管理體系三交河煤礦內(nèi)部市場(chǎng)管理體系橫向來(lái)看，從管理部門到生產(chǎn)、服務(wù)部門，覆蓋了三交河煤礦所有科室區(qū)隊(duì)（選煤廠）；縱向來(lái)看，從礦到科室區(qū)隊(duì)（選煤廠），再到崗位，直至職工，覆蓋了三交河煤礦所有構(gòu)成單元。在此基礎(chǔ)上，確立了目標(biāo)管理和市場(chǎng)管理兩種內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作模式，設(shè)置了礦、科室區(qū)隊(duì)（選煤廠）、崗位、職工四級(jí)市場(chǎng)主體，建立三級(jí)交易市場(chǎng)（結(jié)算市場(chǎng)），結(jié)算體系、調(diào)控體系、目標(biāo)管理體系等，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)精確分解、準(zhǔn)確定位的目的。2、建立了崗位價(jià)值管理體系在區(qū)隊(duì)內(nèi)部管理上，引入了崗位價(jià)值精細(xì)管理理念，對(duì)區(qū)隊(duì)（選煤廠）的每一種產(chǎn)品（服務(wù)）的工序，依據(jù)材料消耗的相關(guān)性原則進(jìn)行適當(dāng)合并，使合并后的工序具有材料消耗的相對(duì)獨(dú)立性，合并后的每個(gè)工序賦予一個(gè)崗位，作為材料消耗考核的最小單位，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算分解“縱向到底”的目的。3、完善了相關(guān)基礎(chǔ)管理工作在材料管理上，取消了區(qū)隊(duì)內(nèi)部庫(kù)存，縮短了領(lǐng)料周期；在設(shè)備管理上，試行有償使用方式，專用工具和小型設(shè)備實(shí)行租賃計(jì)費(fèi)。依據(jù)往年生產(chǎn)數(shù)據(jù)，組織專家，制訂了全礦統(tǒng)一的材料、電力消耗定額。4、充實(shí)了績(jī)效考核體系結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行結(jié)果，礦對(duì)區(qū)隊(duì)進(jìn)行考核，納入?yún)^(qū)隊(duì)績(jī)效考核體系；借助崗位價(jià)值系數(shù)，區(qū)隊(duì)對(duì)崗位進(jìn)行考核，從而影響職工個(gè)人的收入，納入職工個(gè)人績(jī)效考核體系。形成了一套完備的從區(qū)隊(duì)到崗位再到個(gè)人的三交河煤礦績(jī)效考核體系。5、搭建了內(nèi)部市場(chǎng)綜合信息化平臺(tái)為了更好地開展內(nèi)部市場(chǎng)化工作，提高三交河煤礦的管理水平和工作效率，搭建了內(nèi)部市場(chǎng)綜合信息化平臺(tái)，建立了內(nèi)部市場(chǎng)管理、安全評(píng)價(jià)管理、單項(xiàng)工程管理、設(shè)備運(yùn)維管理、區(qū)隊(duì)物資管理、人力資源管理、辦公桌面管理七個(gè)軟件系統(tǒng)。三、實(shí)施效果(1)降低成本費(fèi)用。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)管理后，三交煤礦從上至下各部門、各區(qū)隊(duì)（車間）、各崗位，直至每個(gè)員工以經(jīng)營(yíng)主體身份自我經(jīng)營(yíng)、自我管理，千方百計(jì)地提高產(chǎn)量、工作質(zhì)量和降低成本，追求自身效益的最大化，這種機(jī)制增強(qiáng)了各級(jí)市場(chǎng)主體增值意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，使得各環(huán)節(jié)的效益提高與成本控制變消極為積極、變主動(dòng)為被動(dòng)，形成了“人人為成本而算，人人為效益”而干的局面。同時(shí)，各級(jí)市場(chǎng)主體自身效益最大化的總和形成了企業(yè)整體效益的最大化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2011年內(nèi)部市場(chǎng)管理運(yùn)行以來(lái)，2011年原煤制造成本281.9元/噸，比去年同期286.76元/噸降低4.86元/噸，降幅1.70%；2011年利潤(rùn)90767.18萬(wàn)元，比去年同期42803.35萬(wàn)元增加47963.83萬(wàn)元，增幅112.06%。(2)降低材料庫(kù)存。三交河煤礦制定區(qū)隊(duì)領(lǐng)料規(guī)則，區(qū)隊(duì)以“433”比例出庫(kù)，即上、中、下旬依次材料出庫(kù)率為當(dāng)月材料計(jì)劃的40%，30%，30%，同時(shí)通過(guò)區(qū)隊(duì)內(nèi)部刷卡領(lǐng)料機(jī)制實(shí)時(shí)跟蹤區(qū)隊(duì)實(shí)際材料消耗，提高區(qū)隊(duì)物資計(jì)劃準(zhǔn)確性，逐步取消各區(qū)隊(duì)的小倉(cāng)庫(kù)，降低了材料存儲(chǔ)率和減少了材料庫(kù)存成本，防止了資金積壓。(3)提高勞動(dòng)率。通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，激發(fā)職工工作積極性，勞動(dòng)效率明顯提高，2011年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比2010年提高7.03%。(4)推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部管理體制的變革。在實(shí)施前的三交河煤礦，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的政企不分的傳統(tǒng)管理體制，部門多而雜，部門之間的職責(zé)不清，管理重疊、推諉扯皮、遇事回避等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而造成了機(jī)關(guān)工作作風(fēng)差、辦事效率低；而實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)管理后，通過(guò)劃分管理層次、調(diào)整管理機(jī)構(gòu)、整合勞動(dòng)組織，重新界定了各職能部門的職責(zé)，不僅提高了工作效率，而且實(shí)現(xiàn)了職能部門由單純管理職能向“指導(dǎo)服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)參謀職能”的有效轉(zhuǎn)變。(5)推進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理流