【美的集團公司人力資源管理中績效考核問題與優(yōu)化策略（論文6400字）】

-4-美的公司人力資源管理中績效考核問題與優(yōu)化策略目錄TOC\o"1-2"\h\u6733引言 1280201企業(yè)人力資源管理中績效考核現(xiàn)狀——以美的集團公司為例 1277861.1美的集團公司的簡介 110421.2績效考核架構 1173592美的集團公司績效考核存在的問題 2254852.1績效考核指標設置不夠科學 2208992.2考核指標不能及時調整 384132.3考核執(zhí)行不到位 388153美的集團公司績效考核存在問題的解決措施 4237893.1科學設置考核指標 423103.2采用合理的方法調整績效考核指標 5262273.3加強績效考核的執(zhí)行力度 62994結論 731573參考文獻 8引言隨著二十一世紀國內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，人力資源的競爭己經(jīng)逐漸取代了物質資源、信息技術的競爭，人力資源受到了前所未有的重視，越來越多的企業(yè)為了在人力資源的競爭中獲得絕對的優(yōu)勢而致力于人力資源的開發(fā)。以在人力資源的競爭中獲得絕對優(yōu)勢。通過對人員篩選、留用、培訓、考核等全過程科學合理的管理，實現(xiàn)員工素質、員工工作積極性以及經(jīng)營績效等的不斷提升(李婉靜,張佳欣,2019)。但目前人員結構固化、人才流失嚴重、員工積極性不高、績效考核缺乏科學性等人力資源管理存在的諸多問題，已經(jīng)成為我國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。因此，如何改善我國企業(yè)目前的人力資源狀況是一個迫切需要解決的問題。針對美的集團公司人力資源管理的實際情況，針對存在的人力資源管理問題，提出對現(xiàn)有人力資源管理的改進，建立新的人力資源管理體系美的集團公司不僅適應了企業(yè)的發(fā)展愿景和經(jīng)營方式，而且具有較強的經(jīng)營能力，現(xiàn)有的人力資源管理模型理論通過績效管理體系和薪酬體系得到了豐富和完善(王思婷,趙敏雅,陳曉)。1企業(yè)人力資源管理中績效考核現(xiàn)狀——以美的集團公司為例1.1美的集團公司的簡介美的集團公司是我國家用電器行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕家用電器領域多年，美的集團在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家家用電器企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質家用電器企業(yè)500強”。美的集團的發(fā)展是我國家用電器企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國家用電器企業(yè)的發(fā)展狀況。1.2績效考核架構在美的集團公司，“績效考核”、“能力考核”、“個人發(fā)展”和“明年工作計劃”緊密相連，形成了著名的“四個環(huán)節(jié)”體系。這個系統(tǒng)是美的公司其他系統(tǒng)和實踐的DNA。在每個財政年度結束時，美的集團公司根據(jù)年度工作計劃進行績效考核(劉瑞琳,周雨青,吳夢潔,2021)。(1)績效分為兩部分:美的企業(yè)績效和參與組織發(fā)展。組織受到培訓、招聘/培訓、效率提高和知識共享的影響。(2)美的集團公司年度績效考核不采用單一的指標評分方法，由主管給予美的員工一個綜合的結果?？冃Э己私Y果按強制分配分為1、2、3，其中1為最佳，1.2、3分別占10%、15%、60%、70%、15%。力電器公司的經(jīng)理們有時用分數(shù)來區(qū)分2+和2。只有二等員工才能晉升和輪換。(5)員工必須表現(xiàn)出長期(3-5年后)職業(yè)興趣和短期(3-5年后)職業(yè)興趣。總監(jiān)應根據(jù)員工的個人意見為員工提供個人發(fā)展計劃。(6)組織的貢獻應占績效評價權重的近50%，以確保所有美的家用電器員工平等對待組織和經(jīng)營績效。為了取得良好的結果，在評估組織發(fā)展中每個人的參與時，培訓和其他組織支持措施自然被認為非常重要(孫嘉音,黃雅琴)。2美的集團公司績效考核存在的問題2.1績效考核指標設置不夠科學美的集團公司績效考核的主要方法是關鍵績效指標，但關鍵績效指標在一定程度上來說是不科學的。關鍵績效指標的分散化是關鍵績效指標評價方法中的關鍵因素。結果的制定應考慮以下因素(朱欣怡,許寧):月度工作計劃和關鍵績效指標的制定存在問題，如表1所示。表2人力資源專員KPI表序號KPI權重美的家用電器的指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀:在客觀困難的情況下，在本月的招聘中做出了大量的額外努力或創(chuàng)新措施。亮點和創(chuàng)新由服務部門、美的員工或主管確認。合格:此期間所有招聘工作原則上已完成，無部門投訴，無異常工作缺陷。2培訓類工作50%優(yōu)秀:在實現(xiàn)目標困難較大的情況下，通過服務部門、美的員工或主管確定的額外或創(chuàng)新措施，成功完成本月的培訓;合格:此期間所有培訓活動原則上已完成，所有培訓材料已完成，操作已標準化。從表中可以看出美的集團公司關鍵績效指標的分解不準確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，每個部門的任務和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門關鍵績效指標的理解，導致個別關鍵績效指標分解不準確。“招聘工作”和“培訓工作”等具體指標沒有細分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質量”和“培訓PPT的初步準備”(郭舒萍,謝思穎,曹芷)。兩個指標的權重均為50%。如果關鍵績效指標權重不細化，很容易導致考核結果不準確美的集團公司并沒有根據(jù)美的員工工作的部門分配績效考核指標權重，由于沒有與美的員工進行深入的溝通，作業(yè)的重點不科學。雖然不同部門具有相同的名稱和相同的質量要求，但美的家用電器公司不同部門的能力和質量要求的優(yōu)先級不同，即不同部門相同的指標權重分配不科學，導致集中、評價和指標引導不足郭慧.保潔行業(yè)中的人力資源開發(fā)與管理的思考[J].今日財富(中國知識產(chǎn)權),2019(06):166+172.郭慧.保潔行業(yè)中的人力資源開發(fā)與管理的思考[J].今日財富(中國知識產(chǎn)權),2019(06):166+172.美的家用電器公司各個部門的績效考核指標權重分配不夠科學，“財務指標”和“客戶指標”在客戶服務部的評價指標中應適當增加其權重，“內(nèi)部運營指標”可適當減輕其權重，質量部和技術部的“財務指標”在指標中所占比例較高。市場項目部考核指標中的“財務指標”所占權重偏高，應適當降低，美的市場項目部主要從事市場調查與分析以及制作方案，所以“內(nèi)部運營指標”與“客戶指標”應適當提高；各部門的“學習與發(fā)展指標”所占比重應給予適當?shù)奶岣?鄧芳菲,唐雯倩)。2.2考核指標不能及時調整考核工作指標的內(nèi)容沒有及時適應其任務的不斷變化，工作指標的內(nèi)容發(fā)生了明顯的變化，考核的內(nèi)容也發(fā)生了變化，因此應當發(fā)生變化(蔡若婷,丁可心,鐘怡然,2019)。近年來，美的集團公司一直在大力推行美的家用電器公司精益生產(chǎn)，當美的公司組織管理架構或業(yè)務崗位發(fā)生變動后，組織人事部門沒有及時修訂相關部門/業(yè)務崗位的績效考核評價指標，并且考核主要指標仍然保持原有指標不變，新的部門/企業(yè)崗位職責與新的工作任務要求含糊不清。2.3考核執(zhí)行不到位美的集團公司各部門在制定績效指標的過程中，基本保持了高度一致性，目標定位不準確。通常情況下，客服部、質量技術部、市場項目部等部門設置的績效考核指標必須有所不同(陸雅媛,汪詩瑩,宋萍)。幾乎沒有從實際出發(fā)，這便使其不具備針對性，達不到充分反映評價美的家用電器公司對象工作的性質、內(nèi)容和特點。此外，美的集團公司在計劃經(jīng)濟體制的影響下，決策管理者的管理理念還沒有完全更新。由于有些家用電器企業(yè)管理者對績效考核管理工作的整體重視度和程度不夠，對進行績效考核的主要目的不明確，甚至有人認為進行績效考核只是為了有效應付公司人力資源部的各項工作(范旭彤,石睿琳,2019)。另外，又加之有些家用電器單位員工對進行績效考核的具體目的不充分了解，對績效考核檢查結果的高度重視落實程度不夠，考核后的結果檢查出來了就沒有簽字，不問績效考核的具體形成原因，缺乏處理績效考核申訴的法律意識。故經(jīng)常導致美的家用電器公司績效考核難以及時執(zhí)行落實到位，主要原因表現(xiàn)在以下兩個個方面(金欣婷,邱凌霜,孟婉):第一，企業(yè)如果要經(jīng)常進行定期績效考核，首先必須要考慮解決的一個重要問題就是為什么美的企業(yè)要定期進行企業(yè)績效考核。在許多大型企業(yè)的管理中，績效考核的根本目的并不明確。賭博不僅僅是一個例外。許多家用電器企業(yè)管理者往往認為企業(yè)績效評價的主要目的是提高薪酬和年終獎金，做好考核和調整人員結構以實現(xiàn)績效，但往往忽視了這一點，企業(yè)績效評價的主要目的是幫助美的家用電器公司員工有效提高整體績效，最終達到有效提高整個企業(yè)績效的最終目標?？冃гu估總是不充分的(徐心潔,高婉琪)。工人之間存在著許多社會矛盾。很多美的員工甚至認為對一個公司進行績效評估是為了減少資金，壓垮家用電器公司的工作，使績效評估難以有效實施禹晨芬禹晨芬.淺析保潔企業(yè)人力資源管理模式及激勵機制[J].人才資源開發(fā),2019(20):16.第二，美的企業(yè)在組織進行工作績效考核時，事先一般都會自行編制工作績效考核計劃，所謂的工作效率評估程序，一般是指聘用的評估人員直接與其他評估人員就公司員工應追求的整體效率目標進行溝通的過程。最后，雙方簽訂正式的書面合作協(xié)議，即執(zhí)行雙方溝通的績效評估方案和績效評估聲明，并以雙方簽署的內(nèi)部合作協(xié)議為依據(jù)，充分明確責任和權益的界定。一旦雙方明確定義并簽字后，它便是美的家用電器公司的一個績效管理制度，在組織實施企業(yè)績效考核時，應當做到嚴格執(zhí)行(夏思涵,林雅琳,王秋,2019)。但是，美的集團公司在組織進行二級績效考核時，采取的也就是誰作為主管，誰負責考核的基本原則，雖然美的集團公司二、三級都已經(jīng)制定了二級績效考核計劃，但由于二級受到了人際關系、利益、人力資源部門和監(jiān)管不力等多種因素的雙重影響，美的的考核負責人在組織進行績效考核時，往往可能會發(fā)現(xiàn)存在不按二級績效考核計劃要求執(zhí)行的不良現(xiàn)象(何雨辰,劉倩瑩)。3美的集團公司績效考核存在問題的解決措施3.1科學設置考核指標績效考核體系的制定是一個連續(xù)、循環(huán)的管理過程，主要包括制定內(nèi)部績效指標的管理，指導績效考核過程的管理，績效考核和內(nèi)部績效管理面談等績效管理改進。合理設置績效指標不僅是美的集團企業(yè)績效考核管理的重要組成部分，也是對美的集團企業(yè)績效進行過程指導和考核的重要依據(jù)(陳茜茜,張珊珊,黃玉佳,2021)?？梢姡冃Э己斯芾碇笜说恼_設置方法是否科學，直接就會影響微小到企業(yè)績效考核管理的整個運行過程。因此，美的有限公司在正確設置業(yè)績考核分值指標時，應從以下幾個主要方面對其進行正確設置(王璇婷,李雪霞):（1）對美的相關部門/企業(yè)崗位整體工作情況進行統(tǒng)計分析，制定并提出切實可行的工作考核評價指標。為制定并正確呈現(xiàn)一套完整、科學、有效的工作質量評價指標，對工作評價進行有效分析，建立部門/崗位員工工作評價的質量標準已成為不可缺少的一環(huán)(劉瑞琳,周雨青,吳夢潔)。因此,我們應加強相互交流和理解主要管理者和美的集團所有勞動部門員工在市場調研、調查問卷的發(fā)展,通過面試和其他手段,進行任務和情況審查根據(jù)每個就業(yè)部門/所有員工在企業(yè)作為一個整體,每個部門/所有員工都是非常明確的工作，了解整個工作過程的責任和對自己日常工作的影響，也促使美的集團每個部門/所有員工迅速成為有狀態(tài)意識的心理準備和接受績效評估(孫嘉音,黃雅琴,2020)。（2）保證績效考核指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。美的集團企業(yè)在制定和實施評價企業(yè)績效的戰(zhàn)略指標時，要在各個層面轉移和合理分配戰(zhàn)略目標(朱欣怡,許寧,2019)。為了使各技術部門/戰(zhàn)略位置與企業(yè)的戰(zhàn)略位置相對應，并使各戰(zhàn)略單位/崗位的美的集團員工應承擔相應的責任，其戰(zhàn)略績效考核應該是戰(zhàn)略目標具體實施的有效考核工具，業(yè)績指標應該是圍繞著戰(zhàn)略目標展開的，而不應該是來自戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行過程(郭舒萍,謝思穎,曹芷)。當美的員工的工作方向與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致時，員工的整體績效就有可能得到提高。3.2采用合理的方法調整績效考核指標首先，美的集團公司應該采用科學的方法分解績效考核指標。績效考核關鍵指標是否來源一個企業(yè)長期戰(zhàn)略目標能否分解，績效考核關鍵指標的正確分解方法是否科學，將與否會直接影響關系到整個企業(yè)長期戰(zhàn)略目標分解能否順利實現(xiàn)。因此，在對美的集團企業(yè)績效考核中的指標處理進行解析分解時，應根據(jù)每個企業(yè)的實際工作情況綜合選擇一套科學的指標分解處理方法(袁真琳,彭秋雅,曾曉)。例如平衡卡和計分卡指標分析方法、關鍵性的業(yè)務控制點管理流程圖和控制點指標分解分析方法、營運成本管理各個層面在kpi中對指標進行分解的方法、系統(tǒng)性地對指標進行分解的方法等，都已經(jīng)可以綜合用來作為企業(yè)績效考核中對指標進行分解的主要方法(鄧芳菲,唐雯倩,2022)。其次，美的集團公司應該采用合理的方法設計考核指標的權重?？己撕驮u價指標的權重是對各指標重要性和程度的嚴格均衡綜合評價。權重的差異直接反映了公司治理的發(fā)展和困難，以及人力資源配置、精力和時間投入的巨大差異(蔡若婷,丁可心,鐘怡然,2021)。因此，權重水平的確定和評價是規(guī)劃企業(yè)績效指標體系管理的關鍵環(huán)節(jié)。能否準確、客觀地反映單位或美的集團全體工作人員的實際業(yè)績，在考核中起著至關重要的主導作用。第一種是指數(shù)化體系，第二種是公司權重等值指數(shù)化體系。指標權重的廣泛選擇實際上是績效評價中綜合確定指標權重的過程(陸雅媛,汪詩瑩,宋萍)。因此美的集團為了使業(yè)務指標和指標的權重合理化，美的公司必須與一些比較合理的權重和制造方法相結合，如主觀打印、分級分揀、雙權重、權重因子法和判斷法等都可以作為評價方案，設計時要根據(jù)各自的實際情況選擇最合適的設計方法，確定設計企業(yè)各項性能指標的具體權重并確定其結構王若卿.保潔工程項目中人力資源管理特性分析與研究[J].中國管理信息化,2020,(005):121-124.(范旭彤,石睿琳)。王若卿.保潔工程項目中人力資源管理特性分析與研究[J].中國管理信息化,2020,(005):121-124.最后，美的集團公司應該要及時組織調整績效考核指標?？己酥械闹笜藝栏裨O定后不是一成不變，隨著經(jīng)濟社會的不斷進步發(fā)展、科學生產(chǎn)技術水平的不斷逐步提高以及現(xiàn)代精益制造生產(chǎn)經(jīng)營管理創(chuàng)新思想的不斷引入，無論是一個企業(yè)的管理部門還是企業(yè)崗位，都存在有可能發(fā)生較小變動的較大可能，部門/企業(yè)崗位可能發(fā)生較大變動，職責固然也可能會隨之跟隨著要求發(fā)生較大變動，原崗位考核中的指標自然也不再能夠適應新設的部門/企業(yè)崗位的具體考核指標要求(金欣婷,邱凌霜,孟婉)。為此，美的集團公司的相關人力資源部部門應及時制定組織相關公司人員修訂崗位變動后的各部門/公司崗位技能考核評價指標。以使崗位變動后的美的集團部門/人員崗位的工作績效考核總體指標與實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標相關聯(lián)，符合公司部門/人員崗位職責的具體要求。3.3加強績效考核的執(zhí)行力度首先，美的集團的任何一個經(jīng)營管理者的經(jīng)營目標活動都必須完全愿意服從和始終堅持服務于一個大型企業(yè)的整體管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)的整個管理經(jīng)營績效考核目標管理工作首先目的也就是為了有效率地保證一個大型企業(yè)新的管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利完成實現(xiàn)(夏思涵,林雅琳,王秋,2021)?？冃Э己送ㄟ^將一個大型家用電器企業(yè)的公司全年績效戰(zhàn)略目標在一個大的橫向上和或在一個縱向上分別對其進行層層次的綜合后和分解后的運用而從來直接性地形成一個大型家用電器企業(yè)的公司全年年度績效考核整個指標體系，美的集團公司全年年度績效考核總體指標的順利完成實現(xiàn)也就直接性地保證了美的集團公司全年績效戰(zhàn)略目標的順利完成實現(xiàn)(何雨辰,劉倩瑩)。其次，績效考核的另一個重要目標是為企業(yè)績效的提高做出有效貢獻，往往可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整體效率方面的最大效益和潛在劣勢。因此，美的集團公司管理者可以幫助員工準確了解和識別企業(yè)績效考核的最大利益和潛在劣勢，進行有效溝通，識別和制定美的集團企業(yè)員工績效考核的解決方案，最后是提高企業(yè)的整體效益，有效地促進整個企業(yè)的健康發(fā)展(陳茜茜,張珊珊,黃玉佳,2021)。第三，績效考核還常常可以用來作為確保企業(yè)年度工資、獎金足額發(fā)放的重要依據(jù)。美的集團公司的員工薪酬管理體系和企業(yè)績效考核管理體系必須有機地緊密關聯(lián)在一起來(王璇婷,李雪霞)。只有基于公平公正的薪酬績效考核制度結果而來進行確定薪酬的福利發(fā)放者也才能真正做到薪酬福利發(fā)放的制度公平性和績效公正性。第四，績效考核還通常可以用來作為指導美的集團公司長期進行管理人員結構調配、崗位培訓、計劃方案制訂等相關工作的理論基礎和重要依據(jù)。最后，美的集團公司人員應進一步加強對全體人員績效考核和員工績效考核主要任務的信息和培訓，組織并積極監(jiān)督各經(jīng)營單位，使其有效開展準備工作，發(fā)布并實施與績效考核有關的政策和實施計劃，使每一位績效審核員和員工參與績效考核的主要目的。結論正確的績效考核標準、高水平的人力資源技能和廣泛應用的心理契約是行政人員有效績效考核的前提和保證。綜上所述，雖然美的集團公司最初實施了績效考核制度，但很多公司都是照搬其他企業(yè)的做法，沒有根據(jù)公司的實際情況制定出一套績效考核管理制度。為了解決這些問題，美的集團公司的各級管理者和員工必須轉變觀念，正確思考和理解績效考核的本質。從戰(zhàn)略的角度理解績效的重要性;此外,根據(jù)公司的現(xiàn)狀,發(fā)展的需求和目標的完成和盡可能的實現(xiàn),以便他們能在工作中發(fā)揮最大的作用,確保企業(yè)能贏得可持續(xù)發(fā)展在當前的市場經(jīng)濟。

參考文獻[1]