管理學 第5章 決策與決策方法

管理學第5章決策與決策方法第五章決策與決策方法決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策的方法

管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。故事：決策失誤

很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！焙髞?，這個人成了全城人的笑柄，因為他本來只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實，生活中我們許多人都有過這樣的經(jīng)歷，由于我們對自己的能力缺乏足夠的了解，導致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭。

《孫子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰(zhàn)之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻妙策者，賞銀千兩”的說法。一個好的決策能救活一個企業(yè)，一個差的決策會損害一個企業(yè)，一個壞的決策能夠毀掉一個企業(yè)。第一節(jié)決策與決策理論

一、決策的定義1、從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策?！獥詈樘m，19962、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！苋?，19993、人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案的過程?！獜埵W陽云，2003決策的定義（續(xù)）“管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程”。

——路易斯、古德曼和范特

含義：決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會。組織或個人為了解決某個問題或?qū)崿F(xiàn)某種目標對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式進行選擇或調(diào)整的一個分析判斷的過程。決策主體決策目的決策本質(zhì)決策核心1、決策的定義決策期限選擇調(diào)整的對象目標性組織在某一期限內(nèi)完成任務所預期要達到的水平。沒有目標就難以開發(fā)方案，就沒有評價和比較的標準，就沒有檢查的依據(jù)決策的特點可行性組織決策的目的在于指導組織的活動。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財、技術(shù)等條件的制約。決策是在尋求目標、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動態(tài)平衡基礎(chǔ)上進行的。選擇性決策的實質(zhì)是選擇。為解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標可能有兩個以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風險程度可能有所不同，因此需要選擇。決策目標和方案都是由“選擇”而確定的。滿意性無法收集所有信息、無法利用已收集的有限信息、無法準確預測未來結(jié)果。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對滿意的選擇。組織決策通常為有限理性決策過程性決策不是一瞬間的事，而是一個過程。對每一項決策，有大量的活動和工作要做，包括識別問題、收集信息、開發(fā)方案、分析評價和選擇等組織決策是一系列決策的綜合、作出某一具體決策，并不意味組織的決策已經(jīng)形成。動態(tài)性決策是一個不斷循環(huán)的過程。根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷地調(diào)整組織的活動以適應組織與環(huán)境的動態(tài)平衡通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。“全員決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。林肯“獨斷”美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了?！北砻嫔峡矗挚线@種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領(lǐng)導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領(lǐng)導者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。啟思

領(lǐng)導者在決策時不但要聽取眾人的意見，更要堅持自己的正確判斷；一個優(yōu)秀的決策者在決策時必須果斷，并能有效應對來自不同意見的壓力。四個選項：從來沒有幾乎沒有偶爾有經(jīng)常有1、別人的意見會影響我的決策。2、我決策的時候總是猶豫不決。3、我讓其他人幫我做決定。4、我因為猶豫不覺而錯過機會。5、我即便作出決定以后還會有反復。6、我回答這些問題的時候很猶豫。測試：你的決策果斷嗎如果回答“經(jīng)常有”則計1分；如果回答“偶爾有”則計2分；如果回答“幾乎沒有”則計3分；如果回答“從來沒有”則計4分。

20-24分你決策非常果斷，并且愿意為自己做的決策承擔責任。15-19分你做決定有些困難，需要努力提高自己的決策能力，變得更加果斷。14分以下如果你不克服膽小心理的話就會碰到大麻煩。如果面臨抉擇，你應該勇于面對！二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、決策者很難收集到影響組織內(nèi)外一切因素的信息；B、決策者對信息的利用能力是有限的；C、制訂的方案數(shù)是有限的，對有限方案的認識是有局限性的；D、任何方案的實施都在未來，而未來是不確定的。決策的原則：達到最優(yōu)原則但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果決策者很難收集到反映這一切情況的信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入三、決策的依據(jù)決策離不開信息。高質(zhì)量、及時、完全的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效益

管理名言：科學的決策是90%的信息+10%的決斷四、決策理論古典決策理論行為決策理論古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論。認為應該從經(jīng)濟的角度看待問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。（盛行于20世紀50年代前）主要內(nèi)容――a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系，確保命令的有效執(zhí)行；d.決策的目的在于追求最大的經(jīng)濟利益。決策者是完全理性的，可以做出最佳決策。但忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不可能指導實際的決策活動。決策管理學派

創(chuàng)始人——西蒙(HerbertSimon,1916

-2001

)

行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等21345決策者容易受知覺偏差的影響

決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不尋求最佳方案1944年6月4日，盟軍集中45個師，1萬多架飛機，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時，盟軍聯(lián)合氣象組的負責人、氣象學家斯塔戈提出一份預報，有一股冷風正向英吉利海峽移動，在冷風過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。案例分析艾森豪威爾的英明決策當時，聯(lián)合氣象組對6日的天氣又作了一次較為詳細的預報：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認的事實。諾曼底登陸的成功，是第二次世界大戰(zhàn)中至關(guān)重要的一次戰(zhàn)役，它加速了法西斯的滅亡，縮短了二戰(zhàn)的時間。你如何評論艾森豪威爾的決策？從決策目標來看，案例中所體現(xiàn)的決策屬于滿意決策。滿意決策是指在現(xiàn)實條件下求得滿意目標的決策。就管理領(lǐng)域來看，由于管理內(nèi)容的廣泛性和目標的復雜性，絕對最優(yōu)目標實際上是無法實現(xiàn)的。因此，決策通常都是滿意決策，即相對“最優(yōu)決策”。這個事例說明艾森豪威爾在選擇登陸日時，并沒有追求十全十美，他們選擇的“D”日(D-day)---6月6日并不理想，但6月6日的天氣狀況能滿足登陸的起碼要求，所以選擇6月6日為“D”日，符合“滿意準則”。反之，如果艾森豪威爾為找一個適合登陸的十全十美的好天氣，而延期登陸，后果將不堪設想，諾曼底登陸很可能化為泡影，這將給戰(zhàn)爭帶來難以估量的影響，戰(zhàn)爭結(jié)束時間將推遲，盟軍會付出更多血的代價。從這個角度看，艾森豪威爾的決策無疑是正確的。其實D日(D-day)是美軍常用軍事術(shù)語，和D日同樣常用的另一個軍語是H小時(H-hour)。這兩個字母用來表示特定作戰(zhàn)與行動的開始時間。這種表示有兩個意義，第一是表示作戰(zhàn)時間尚未確定，第二表示行動計劃高度保密(解放軍常用的類似軍語是基數(shù)：如兩個基數(shù)炮彈、三個基數(shù)燃料。這里的基數(shù)可以是100發(fā)，也可以是500發(fā)，但具體是多少則由通訊各方事先約定，其好處是有利于保密)。D與H兩個字母分別源于它們所代表的單詞—D=Day，H=Hour，通常，D日用來表示攻擊日，H小時則表示作戰(zhàn)開始的具體時間。在一次特定的作戰(zhàn)行動中，D日和H小時都是惟一的。盟軍萬事籌備妥當，陸、海、空軍蓄勢待發(fā)，唯一要做的事情就是選定一個登陸日期。其時，陰雨連綿，天氣惡劣，艾森豪威爾和他的高級指揮官們?nèi)缱槡?，急不可耐。上帝為盟軍開啟了一扇機遇之門。據(jù)氣象部報告，6月6日將有12小時的晴好天氣，之后天氣將繼續(xù)惡劣下去，但10天之后，會有數(shù)天的晴好天氣。是利用近在眼前的12個小時的短暫晴天，還是等待十余天后長達數(shù)天的大好天氣？艾森豪威爾沒有遲疑，他和他的指揮官們果斷決定：登陸就在6月6日。以后的事實證明，這個決策是多么的英明。在這個時候，受巴頓將軍、假蒙哥馬利將軍絕妙演技的蒙蔽，希特勒還沒回過神來，他堅定地認為，盟軍絕不可能在諾曼底登陸。在這個時候，諾曼底德軍最高指揮官之一隆美爾深信盟軍不可能在如此惡劣的天氣里登陸，便請了四天假，回去為他的太太過生日去了。最為致命的是，僅僅在登陸成功一周后，德軍威力無比的殺手锏巡航導彈首次投入使用?；剡^頭來看這段歷史，連艾森豪威爾也不由驚出一身冷汗：“上帝只給了我12個小時，幸運的是，我抓住了它。”一位成功人士說過：機會就像一扇迅速旋轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)門，當那個空當轉(zhuǎn)到你面前時，你必須迅速擠進去。諾曼底登陸戰(zhàn)役，是20世紀最大的登陸戰(zhàn)役，也是戰(zhàn)爭史上最有影響的登陸戰(zhàn)役之一。盟軍先后調(diào)集了36個師，總兵力達288萬人，其中陸軍有153萬人，相當于20世紀末美國的全部軍隊。從1944年6月6日至7月初，美國、英國、加拿大的百萬軍隊，17萬輛車輛，60萬噸各類補給品，成功地渡過了英吉利海峽。到7月24日，戰(zhàn)爭雙方約有24萬人被殲滅，其中盟軍傷亡12.2萬人，德軍傷亡和被俘11.4萬人。至8月底，盟軍一共消滅或重創(chuàng)德軍40個師，德軍的3名元帥和1名集團軍司令先后被撤職或離職，擊斃和俘虜?shù)萝娂瘓F軍司令、軍長、師長等高級將領(lǐng)20人，繳獲和摧毀德軍的各種火炮3000多門，摧毀戰(zhàn)車1000多輛。德軍損失飛機3500架，坦克1.3萬輛，各種車輛2萬輛，人員40萬。諾曼底登陸成功，美英軍隊重返歐洲大陸，使第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)略態(tài)勢發(fā)生了根本性變化。諾曼底登陸德懷特·艾森豪威爾（DwightdEisenhower，1890年10月14日—1969年3月28日）美國第34任總統(tǒng)，陸軍五星上將。在美軍歷史上，艾森豪威爾是一個充滿戲劇性的傳奇人物。他曾獲得很多個第一。在美軍歷史上，共授予10名五星上將，艾森豪威爾是晉升得“第一快”；他出身“第一窮”；他是美軍統(tǒng)率最大戰(zhàn)役行動的第一人；他是第一個擔任北大西洋公約組織盟軍最高統(tǒng)帥；他是美軍退役高級將領(lǐng)擔任哥倫比亞大學校長的第一人；他是美國惟一的一個當上總統(tǒng)的五星上將。

第二節(jié)決策過程診斷問題確定目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果明確/診斷問題確定決策目標賦予各項標準以權(quán)重擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程評價備選方案的有效性一、診斷問題（識別機會）（一）決策者必須知道哪里需要行動1、現(xiàn)實與期望狀況之間的差異提示潛在的機會或問題的存在。2、問題識別在決策制定過程中既非簡單，也并非不重要：a.問題的識別是主觀的；b.很多時候意識到問題比解決問題更重要，解決問題反而容易一些;c.那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能正確識別問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差；d.有些事情被認為問題前，有三個條件：管理者必須意識到差異（和標準比較）；他們不得不承受采取行動的壓力（包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望、或即將來臨的績效評估等）；他們必須有采取行動所需的資源（職權(quán)、資金、信息等）。（二）盡力獲取精確、可依賴的信息1、低質(zhì)量或不精確的信息使管理者無法發(fā)現(xiàn)導致某種情況出現(xiàn)的潛在原因；2、高質(zhì)量的信息，在解釋過程中也可能發(fā)生扭曲；3、處在人為控制之外的因素也可能會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。

管理者只要堅持獲取高質(zhì)量的信息并仔細解釋它，就會提高做出正確決策的可能性二、明確目標（決策標準）1、目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果2、明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量三、擬定方案1、管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案2、從多角度審視問題，提出更多、更好的方案四、篩選方案1、確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案；2、仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，之后做出最后選擇。五、執(zhí)行方案1、調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；2、有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。六、評估效果1、將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差；2、決策是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程。決策的過程環(huán)境分析識別問題診斷和原因分析擬定方案方案比較和選擇方案的實施方案的評價決策分析——快樂蜂集團如何成就菲律賓快餐業(yè)的主導地位快樂蜂食品公司（JollibeeFoodsCrop）成立于1978年，是菲律賓最大的餐飲集團連鎖企業(yè)之一，旗下7個高級品牌，于19余個國家擁有超過1500家餐廳，并不斷繼續(xù)在世界各地拓展集團的規(guī)模?？鞓贩浼瘓F于2004年開始擁有永和大王。目前，永和大王已在上海、北京、天津、杭州、南京、武漢、濟南、深圳、福州、沈陽、蘇州、無錫、南通、臺州、長沙、青島、惠州等近20個城市開設120余家餐廳，員工總數(shù)超過5000名，是中國大陸第一家、且規(guī)模最大的24小時及網(wǎng)絡外送服務的中式快餐連鎖企業(yè)，成為立足發(fā)揚光大中華美食，并專業(yè)從事快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團。餐飲集團簡介1978年，由冰淇淋起家的陳覺中正式成立快樂蜂食品公司，設立七家分店，做賣漢堡包生意。陳覺中創(chuàng)立快樂蜂快餐連鎖店三年后，便面臨一場嚴峻考驗。國際著名的美國快餐巨無霸麥當勞於1981年登陸菲律賓，在馬尼拉開設首家麥當勞快餐店，準備大開拳腳。當時許多人都看好麥當勞，認為陳覺中當時經(jīng)營的11家快餐連鎖店遲早會陷入困境，難於支撐。背景分析——麥當勞入侵PK1、環(huán)境分析（識別問題）菲律賓是我家，是我熟悉的市場。我有足夠信心擊敗它。市場分析菲律賓：一個民族有一個民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲。身為菲律賓人，更能了解本國人的飲食口味。菲律賓人的口味偏甜。美國人把他們的文化和價值觀念傳到菲律賓，我們可以改說英語，也可以改穿西裝，卻無法改變飲食口味?？鞓贩浼瘓F決定奮力一搏。決策

—放棄快樂蜂？或如何擊敗麥勞？2、診斷和原因分析為什么是麥當勞？麥當勞的優(yōu)點？快樂蜂要以什么形式戰(zhàn)勝麥當勞？

麥當勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎？針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”?！皟和瘶穲@”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，快餐企業(yè)有哪家能夠和麥當勞比肩。麥當勞以自己獨特的經(jīng)營方式名列快餐業(yè)之前。之所以快樂蜂要保留，我們有絕對的把握可以與之一搏。3、擬訂方案菲律賓人喜歡甜味的食物，我們要開發(fā)出新的產(chǎn)品。注重開發(fā)適合當?shù)叵M者口味的快餐食品。與洋快餐一樣，“快樂蜂”集團的所有品牌快餐都講究“食物、服務、清潔和實惠”。要有一整套規(guī)章制度來保證在這四個方面達到盡善盡美。比如有專門的食物研究開發(fā)機構(gòu)、嚴格量化的食物制作規(guī)范、對員工進行三個月的培訓，在服務效率、清潔標準等方面有明確的規(guī)定。注重企業(yè)形象與影響，比麥當勞更有吸引力。要員工提供良好的訓練和待遇，因為“在我們這個充滿競爭的行業(yè)里，員工的精神狀態(tài)能對企業(yè)造成很大影響。消費更快樂原則4、方案比較和選擇選擇和提供了專門的開發(fā)新產(chǎn)品事物的機構(gòu)。面對多種制作口味快樂蜂準確果斷了開發(fā)推出了新的產(chǎn)品口味。學習其他大企業(yè)的優(yōu)點經(jīng)營方式。掌握本土風味飲食與科學經(jīng)營管理方法。以小蜜蜂做為吸引顧客的標志，更加激活它。5、方案的實施嚴格量化的食物制作規(guī)范、對員工進行三個月的培訓，在服務效率、清潔標準等方面有明確的規(guī)定。每年都花費巨資作廣告并進行宣傳活動。它在菲律賓人中間倡導傳統(tǒng)家庭價值和社會道德觀念，鼓勵孩子勤勞、關(guān)心他人和發(fā)揮創(chuàng)造性。它還幫助政府進行扶貧，成為菲律賓人的驕傲。推出“快樂蜂”獨有的蜂蜜牛肉飯，有本國風味的豆粒加果凍粒奶昔。加入了本國風味的調(diào)味品“快樂蜂”漢堡包。等一系列產(chǎn)品?！懊鄯滹w來飛去，為生活制造甜蜜，盡管忙碌卻很快樂”，選擇快樂蜂作為店名和標志，就是看中了它所象征的菲律賓人的快樂性格?？鞓贩涞膯T工會用各種表示快樂的手勢向顧客打招呼，還時常會有打扮成滑稽人物的員工同顧客打招呼，快樂蜂不僅要銷售食物，更要提供快樂。

6、方案的評價成功的宣傳使“快樂蜂”的企業(yè)形象更加深入人心。許多菲律賓人見到“快樂蜂”店門口的卡通塑像小蜜蜂就撲上去親熱地抱住它，即使是沒錢進餐廳的小流浪兒也會做“快樂蜂”教的游戲動作。有些自己從小就喜歡吃“快樂蜂”食品的家長還給孩子起名為“快樂蜂”。菲律賓不少孩子因為喜歡這只招人喜愛的小蜜蜂而總往快樂蜂跑，而麥當勞門口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，所以快樂蜂在菲律賓比麥當勞更受歡迎。與洋快餐一樣，“快樂蜂”集團的所有品牌快餐都講究“食物、服務、清潔和實惠”。它有一整套規(guī)章制度來保證在這四個方面達到盡善盡美?？鞓贩涞恼u味道好而且更脆，沒有麥當勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些麥當勞可沒有?！翱鞓贩洹奔瘓F的經(jīng)營管理方法與麥當勞、肯德基等洋快餐非常相似。迪瑪庫拉安把這種成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)為三點：完善的企業(yè)經(jīng)營模式，強有力的品牌和特許的專營制度?？鞓贩渫湲攧谥g的差別擋住西方快餐業(yè)巨無霸“麥當勞”的凌厲攻勢，同時還把洋快餐企業(yè)集團遠遠拋在后頭，穩(wěn)坐菲律賓最大快餐連鎖企業(yè)地位，令人刮目相看。在菲律賓，“超群”中式快餐店幾乎沒有同類競爭對手，但它卻是快樂蜂集團圍剿麥當勞和肯德基等洋快餐的重要武器。在馬尼拉街道上，常?？梢砸姷娇鞓贩浼瘓F漢堡炸雞快餐廳與超群中式快餐廳一左一右地夾攻麥當勞餐廳?？鞓贩鋼魯←湲攧诘谌?jié)決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性買賣雙方在市場中的地位市場結(jié)構(gòu)決策的影響因素組織對環(huán)境的應變模式組織的信息化程度組織文化組織自身因素決策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性決策主體因素個人對待風險的態(tài)度個人能力決策群體的關(guān)系融洽程度個人價值觀評估環(huán)境不確定性的框架一、環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行（2）市場結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導向競爭程度高——以市場為導向（3）買賣雙方在市場的地位賣方市場——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點買方市場——以市場需求為出發(fā)點決策的影響因素二、組織自身的因素（1）組織文化保守型與進取型組織文化是否具有倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對環(huán)境的應變模式應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等三、決策問題的性質(zhì)（1）問題的緊迫性

a.時間敏感型決策-對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。b.知識敏感型決策-對決策質(zhì)量的要求較高。（2）問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：①重要的問題容易引起高層領(lǐng)導的重視，得到更多力量的支持②越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質(zhì)量可能更高③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱四、決策主體的因素（1）個人對待風險的態(tài)度風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型例：你面臨兩個方案：1、不管情況如何變化，你都會在一年之后得到1000元收入；2、情況好時，你在一年后會得到2000元收入，情況不好時，你將一無所得。情況好與不好的幾率各占一半。試問：你會選擇哪種方案？如果你選擇第一種方案，你將在一年之后得到確定的1000元收入。如果你選擇第二種方案，你將在一年之后的預期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元我不是不喜歡風險，我只是不喜歡不確定因素您會選擇哪一個？

您正在制定公司的應急響應計劃。其中某一事故會影響周邊600人的生死，您有兩個可行的方案：(A)(B)200人將會得救

33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性沒有人能得救。（2）個人能力決策者對問題的認識能力越強，越有可能提出切中要害的決策；決策者獲取信息的能力越強，越有可能加快決策的速度并提高決策的質(zhì)量；決策者溝通能力越強，提出的方案越易獲得通過；決策者組織能力越強，方案越容易實施。決策主體的因素（續(xù)）（3）個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。決策者有什么樣的價值觀，就會做出什么樣的判斷。決策主體的因素（續(xù)）1、假設電影院在放映電影，而你是熱心觀眾，你買了60元一張的電影票，可在路上弄丟了。你很沮喪，但你會再買一張票去看電影。2、你拿著錢去看電影，錢丟了，你還會繼續(xù)看電影。你更傾向于選擇哪一種情況？研究發(fā)現(xiàn)37%的觀眾愿意選擇后者，27%的人選擇前者，剩余的人則兩者都沒有選。原因：丟了票的人，會認為自己花了120元看了一場電影；而丟了錢的人，認為錢和票的聯(lián)系不大，只是花了60元看了一場電影。測試你的人格（菲爾人格測試）以下這個人格測試，在國際上稱為“菲爾人格測試”，是美國著名的人力資源專家菲爾·麥格勞博士曾經(jīng)使用過的，也是目前很多大公司人事部門實際采用的測試。

職業(yè)心理測試1你何時感覺最好？a、早晨；b、下午及傍晚；c、夜里2、你走路時是……a、大步快走；b、小步快走；c、不快，仰著頭面對著世界；d、不快，低著頭；e、很慢

3、和人說話時，你……a、手臂交迭地站著；b、雙手緊握著；c、一只手或雙手放在臀部；d、碰著或推著與你說話的人；e、玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理頭發(fā)4、坐著休息時，你的……a、兩膝并攏；b、兩腿交叉；c、兩腿伸直；d、一腿卷在身下5、碰到你感到發(fā)笑的事時，你的反應是……a、一個欣賞地大笑；b、笑著，但不大聲；c、輕聲地笑；d、羞怯地微笑

6、當你去一個派對或社交場合時，你……a、很大聲地入場以引起注意；b、安靜地入場，找你認識的人；c、非常安靜地入場，盡量保持不被注意7、當你非常專心工作時，有人打斷你，你會……a、歡迎他；b、感到非常惱怒；c、在兩者之間8、下列顏色中，你最喜歡哪一種顏色？a、紅或橘色；b、黑色；c、黃或淺藍色；d、綠色；e、深藍或紫色；f．白色；g．棕或灰色9、臨入睡的前幾分鐘，你在床上的姿勢是……a、仰躺，伸直；b、俯躺，伸直；c、側(cè)躺，微卷；d、頭睡在一手臂上；e、被蓋過頭10、你經(jīng)常夢到你在……a、下落；b、打架或掙扎；c、找東西或人；d、飛或漂浮；e、你平常不做夢；f．你的夢都是愉快的

現(xiàn)在將所有分數(shù)相加，再對照后面的分析，得出你的測評結(jié)果。1、a2；b4；c62、a6；b4；c7；d2；e13、a4；b2；c5；d7；e64、a4；b6；c2；d15、a6；b4；c3；d56、a6；b4；c27、a6；b2；c48、a6；b7；c5；d4；e3；f2；g19、a7；b6；c4；d2；e110、a4；b2；c3；d5；e6；f1

0－21分：內(nèi)向的悲觀者。人們認為你是一個害羞、神經(jīng)質(zhì)、優(yōu)柔寡斷、須人照顧、永遠要別人為你做決定、不想與任何事或任何人有關(guān)的人。只有那些深知你的人知道你并非這樣的人。

21－30分：缺乏信心的挑剔者。你的朋友認為你是一個謹慎的、十分小心的人，一個緩慢而穩(wěn)定辛勤工作的人。如果你做任何沖動或無準備的事，你會令他們大吃一驚。

31－40分：以牙還牙的自我保護者。別人認為你是一個明智、謹慎、注重實效的人。也認為你是一個伶俐、有天賦、有才干且謙虛的人。你不會很快、很容易和人成為朋友，但你是一個對朋友非常忠誠的人，同時要求朋友對你也有忠誠的回報。那些真正有機會了解你的人會知道要動搖你對朋友的信任是很難的，但一旦這信任被破壞，會使你很難過。

41－50分：富有活力的完善者。別人認為你是一個有活力、有魅力、好玩、講究實際、且永遠有趣的人；一個經(jīng)常是群眾注意力焦點的人，同時，你也是一個足夠平衡的人，不至于因此而昏了頭。他們也認為你親切、和藹、體貼、能諒解人；一個永遠會使人高興起來并會幫助別人的人。51－60分：吸引人的冒險家。別人認為你有一個令人興奮、高度活潑、相當易沖動的個性；你是一個天生的領(lǐng)袖、一個做決定會很快的人，雖然你的決定不總是對的。別人認為你是大膽的和冒險的，會愿意讓你嘗試做任何事情，即是一個愿意嘗試機會而欣賞冒險的人。

60分以上：傲慢的孤獨者。在別人的眼中，你是自負的、自我的，是個極端有支配欲、統(tǒng)治欲的人。別人可能欽佩你，但不會永遠相信你，會對與你更深入的來往有所躊躇及猶豫。

（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本關(guān)系融洽——時間短、障礙少、成本低關(guān)系緊張——時間長、障礙多、成本高決策主體的因素（續(xù)）決策主體群體決策個體決策群體決策的利弊利弊1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對決策方案的可接受性4、提高合理性1、耗費時間（時效性差）2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量4、責任不清決策的效果與效率界定標準群體決策個體決策準確性√速度√創(chuàng)造性√方案接受性√效率√第四節(jié)決策方法（一）定性決策方法（二）定量決策方法第一、確定型決策方法第二、不確定型決策方法第三、風險型決策方法（三）計算機模擬決策方法（略）（四）企業(yè)決策模擬演練法（略）（1）人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要采用定性方法。（3）當決策問題十分復雜，現(xiàn)有的定量方法難以勝任時。一、定性決策方法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法定性決策方法頭腦風暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)（一）集體決策方法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）。特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創(chuàng)新思維，時間一般在1-2小時，參加者以5-6人為宜。四項原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作任何評價；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、越奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力。1、頭腦風暴法有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照頭腦風暴法規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。用直升飛機掃雪他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。操作程序：（1）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論協(xié)商，各人獨立思考后制定備選方案并形成文字。（3）召開會議陳述成員各自的方案；（4）對方案進行投票優(yōu)選，產(chǎn)生大家最贊同的方案，將其他方案提交管理者作為決策參考。2、名義小組技術(shù)

德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey）等人應用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設計了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家法。

3、德爾菲法德爾菲法由美國蘭德公司提出，用于聽取專家對某一問題的意見。避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷。

步驟：（1）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。（調(diào)查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為45—60人）；德爾菲法（2）將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡；（4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。3、德爾菲法德爾菲法你的思維敏捷嗎?假設有一個池塘，里面有無窮多的水?，F(xiàn)有2個空水壺，容積分別為5升和6升。問題是如何只用這2個水壺從池塘里取得3升的水?

一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機，載著12名旅客，于元月16日上午8點2分，從省城機場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。機組由正、副駕駛員組成。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃云、大雪及強風，必須繞行躲避。又續(xù)飛27分鐘后，通訊設備發(fā)生故障與地面基地失去聯(lián)絡。氣候仍不見好轉(zhuǎn)，能見度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但已無法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。11點14分，機組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導大家正確掌握應急著陸時的動作要求，鼓勵大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。11點32分，飛機在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞裂，正、副駕駛員當場不幸身亡，飛機在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無一傷亡，并及時安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥?！景咐治觥亢畮Ф疽巴馍鏇Q策驚魂未定的12位幸存者們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當時有薄云遮日，有時轉(zhuǎn)陰。有人早上從廣播聽了天氣預報說這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風五級左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒料到要到野外過夜。這12名旅客在離開飛機時，都各自順手從機中帶下來一件物品，它們是：（1）一團粗毛線；（2）一只打火機，但已沒油了；（3）一支有滿子彈的手槍；（4）一摞報紙；（5）半張已破裂的航行地圖；（6）一個裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；（7）一柄手斧；（8）一塊6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一個磁羅盤；（11）一大桶豬油罐頭；（12）一瓶60度燒酒。個人決策：全班每人各自獨立考慮，不得互相討論和交頭接耳。請考慮上述12件物品對處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來。此項任務需在10分鐘～15分鐘內(nèi)完成。要能說出所列順序的理由。課堂作業(yè)（二）有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣定性決策方法經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應該考慮它的業(yè)務增長率和相對競爭地位兩個維度。兩種標準：業(yè)務增長率和相對競爭地位。相對競爭地位代表市場占有率，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長速度，影響投資的回收期限。波士頓矩陣（BCG）幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高放棄轉(zhuǎn)變清算“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業(yè)務，應該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。“幼童”（問題）型的經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，但目前市場占有率較低，這有可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域“金?！毙徒?jīng)營單位市場占有率高，業(yè)務增長率較低，可以為企業(yè)帶來較多的利潤，需要投入的資金較少。這種業(yè)務產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可滿足企業(yè)經(jīng)營的需要?！懊餍恰毙徒?jīng)營單位市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應不失時機的投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)論：擴張明星單位，有選擇地發(fā)展幼童單位，維持金牛單位，收縮、放棄瘦狗單位和部分幼童單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分幼童單位。政策指導矩陣荷蘭皇家—殼牌公司創(chuàng)立1、基本思路：該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式表示。用矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。2、兩種標準：①市場前景：市場前景吸引力分為強、中、弱3類，并用產(chǎn)品贏利能力、市場增長率、政策法規(guī)、環(huán)境影響等因素加以定量化；②相對競爭地位：相對競爭地位分為強、中、弱3類，由市場占有率、品牌、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究開發(fā)等因素決定。弱中強經(jīng)營單位的競爭能力弱強市場前景（吸引力）放棄優(yōu)先發(fā)展投資或贏利中確保它們獲得足夠的資源，以維持自身的有利市場地位為其他單位提供資金支持764198523分配更多資源以提高其競爭力最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余則需逐步淘汰分配足夠資源推動其發(fā)展選擇時機放棄選擇時機放棄盡快放棄吸引力弱

吸引力中等

吸引力強相對競爭能力強

中

弱市場前景吸引力確保足夠資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭。區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金。區(qū)域2、4：區(qū)域2的經(jīng)營單位市場吸引力弱且競爭能力不強，區(qū)域4的經(jīng)營單位市場吸引能力不強且競爭能力較弱，應該選擇時機放棄這些業(yè)務，以便把收回的資金投入到贏利能力更強的業(yè)務。區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待。最有前途的應該促進其迅速發(fā)展，其余的需逐步淘汰。區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，一般在市場上有2-4個強有力的競爭對手。要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展。區(qū)域6、9：經(jīng)營單位競爭能力強，市場前景也不錯，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展。區(qū)域9代表大好的機會。區(qū)域8：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力不夠，應該分配更多的資源，以提高其競爭能力。1.指導性政策矩陣分類更加詳細，更能適應企業(yè)的情況。2.BCG把市場份額作為分類依據(jù)，而指導性政策矩陣更看重單位的競爭能力。3.BCG重在指明公司現(xiàn)有業(yè)務所處的狀況，對將來的指導意見不大，而指導性政策矩陣明確點明了在具體情況應當采用的具體策略，更適合戰(zhàn)略中使用。

比較BCG矩陣與指導性政策矩陣：二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風險型決策方法是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準確的預測它們各自的結(jié)果，易于分析、比較和抉擇的決策。是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，決策存在著風險。是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。

程序化決策：重復出現(xiàn)的、日常的例行事務如管理者遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。非程序化決策：一次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的如：決定是否與另一組織合并，如何可以提高效率，或是關(guān)閉一個虧損的分廠等。（一）確定型決策方法

確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的，且每一方案只有一個確定的結(jié)果。方法：⑴線性規(guī)劃、庫存論、排隊論、網(wǎng)絡計劃等數(shù)學模型法。⑵微分極值法，即利用微分求導的方法確定極大（小）值。⑶盈虧平衡分析法，即借助盈虧平衡點進行分析的方法。1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃，是最基本的也是最常用的一種數(shù)學規(guī)劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。

運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

例：某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料(公斤)11813001第一步：分析與建模該問題是在有限資源約束下求利潤最大化的問題。模型包括目標函數(shù)和約束條件兩部分。為了建模，首先要設置決策變量。設：A為產(chǎn)品A每天的產(chǎn)量

B為產(chǎn)品B每天的產(chǎn)量C1為每天使用機器的數(shù)量C2為每天使用人工的數(shù)量C3為每天使用原材料的數(shù)量模型：max：600A+400B-5C-20C-1C(1)ST:6A+8B=C1(2)10A+5B=C2(3)11A+8B=C3(4)C1≤1200(5)C2≤1000(6)C3≤1300(7)A≥0(8)B≥0(9)231第二步：模型求解求解線性規(guī)劃模型有多種方法，包括單純形法、改進單純形法、對偶單純形法等，可以在紙上演算，也可以用計算機求解。計算機軟件也有多種，商用版軟Lindo可以解上萬個變量和上萬個約束的線性規(guī)劃問題，也常用Excel軟件求解此小規(guī)模的線性規(guī)劃問題。

例2：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問哪種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?這是一個典型的線性規(guī)劃問題

桌子椅子工序可利用時間（小時）在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）86－解：（1）確定影響目標大小的決策變量。在本例中，目標是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量和椅子數(shù)量。

設：桌子的數(shù)量為T；椅子的數(shù)量為C。（2）列出目標函數(shù)方程：π＝8T+6C（3）找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即制造工序：2T十4C≤48裝配工序：4T十2C≤60除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：

T≥0C≥0從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達到最大。（4）求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T＝12和C＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。

量本利分析法也稱保本分析法、盈虧平衡分析法，用于確定型決策方法，是企業(yè)經(jīng)營管理中應用非常普遍的一種分析方法。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤的關(guān)系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響，決策者可借助它對方案進行設計和選優(yōu)。

2、量本利分析法（1）涵義

銷售量—成本—利潤關(guān)系分析。（2）基本假設a.只研究單一產(chǎn)品；b.產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；c.生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分；d.產(chǎn)品的售價不變。

首先，分析產(chǎn)銷量：產(chǎn)量，即生產(chǎn)量銷量，即銷售量其次，分析成本：固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，不隨產(chǎn)量變動而變動的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費用。如廠房、機器設備的租金、折舊費、水電費等。但是，從每單位產(chǎn)品的分攤額來看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。變動成本是隨著產(chǎn)量的變動而變動的成本，包括原材料成本，勞動力成本等。產(chǎn)量增加，單位變動成本不變，總變動成本增加。最后，分析利潤：利潤＝銷售額－總成本銷售額＝銷量×單價總成本＝固定成本＋變動成本總成本＝固定成本＋單位變動成本×銷量利潤＝銷量×單價－固定成本－單位變動成本×銷量量本利分析的基本公式：利潤＝銷售額－總成本＝銷售額－（固定成本+變動成本）＝銷量×單價－（固定成本+單位變動成本×銷量）＝Q×P-(C+V×

Q)＝Q×P-C-V×

Q＝（P-V）×Q-C式中：Q:銷售量P：單價C：固定成本V：單位變動成本（P-V）×Q：邊際貢獻：就是對固定成本和利潤的貢獻。P-V：單位邊際貢獻：就是每增加一個產(chǎn)品所增加的邊際貢獻。盈虧平衡點：邊際貢獻等于固定成本的點，或銷售收入等于全部成本。平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本/銷售額總固定成本

總成本

銷售額/總收入虧損盈虧平衡分析基本模型圖：盈利可變成本盈虧平衡點:總收入=總成本基本公式為：要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：CP-VQ=Q=C+BP-V例3：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20萬元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品售價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少?

Q=20000015-10=40000Q=200000+2000015-10=44000

例1：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，年固定成本為50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的變動成本為60元，銷售價格為100元/臺。本年計劃安排生產(chǎn)17500臺，企業(yè)是否能盈利？盈利額為多少？某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3．盈虧平衡點銷售額是多少？4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？(二)不確定型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。小中取大法、大中取大法、后悔值法1、小中取大法（悲觀原則）決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。

步驟：1、選取各方案最小值Min2、從被選取的最小值中選取最大值，此最大值對應的方案即是最佳方案。自然狀態(tài)

方案不同需求下的收益值暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-2新建生產(chǎn)線205-5外包1671例題：光輝工廠準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三個方案可供選擇：方案一改造生產(chǎn)線，方案二新建生產(chǎn)線，方案三外包。各方案的損益值見表，試決策之。自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值第一步：選取各方案最小值Min暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-2-2新建生產(chǎn)線205-5-5外包16711第二步：從被選取的最小值中選取最大值1，此1最大值對應的方案即是最佳方案，所以選擇外包方案。小中取大法：2、大中取大法（樂觀原則）決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。1、選取各方案的最大值Max2、從被選取的最大值中再選取最大值，此最大值對應的方案即是最佳方案。步驟：自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值第一步：選取各方案的最大值暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-218新建生產(chǎn)線205-520外包167116第二步：從被選取的最大值中再選取最大值，此最大值對應的方案即是最佳方案20所以，新建生產(chǎn)線方案為最佳方案。大中取大法：3、最小最大后悔值法（大中取?。?/p>

決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔，由此產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法。

步驟：（P116）1、選取各自然狀態(tài)下的最大值作為理想值2、用理想值減去相應狀態(tài)下各方案的收益值，得到一個后悔值。3、選取各方案的最大后悔值。4、從被選取的最大后悔值中選取最小后悔值，此最小后悔值對應的方案即是最佳方案。注：某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該情況下的各方案的最大收益-該方案在該情況下的收益自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值暢銷一般滯銷改建生產(chǎn)線186-2新建生產(chǎn)線205-5外包1671理想值2071不同需求下的后悔值最大后悔值改建生產(chǎn)線2133新建生產(chǎn)線0266外包4004

最小后悔值3選擇改建生產(chǎn)線方案。例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般、差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案在不同市場情況下的收益（萬元）：項目銷路好銷路一般銷路差改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)1007016Max=240Max=16Max=120企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案在不同市場情況下的后悔值：項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值最小最大后悔改進生產(chǎn)線180（60）120（0）-40（56）6060新建生產(chǎn)線240（0）100（20）-80（96）96外包生產(chǎn)100（140）70（50）16（0）140a.悲觀原則（小中取大法）――外包生產(chǎn)線b.樂觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線c.遺憾原則（最小最大后悔值法）

――改進生產(chǎn)線(三)風險決策方法

如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。風險型決策有明確的決策目標，有兩個以上可供選擇的可行方案，各個方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來，各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以通過統(tǒng)計資料求得，或憑決策者的經(jīng)驗得出。例如：某廚師打算用6個雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5個雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第6個雞蛋的決策。好蛋——沒有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）1、最大期望收益準則解決風險決策常用的一個目標是使期望收益最大化。期望收益最大化，收益乘以該收益發(fā)生的概率，然后取和。例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般、差,各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案不同市場情況下的收益/萬元面目銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產(chǎn)線180120－40（2）新建生產(chǎn)線240100－80（3）外包生產(chǎn)1007016三種方案對應的期望收益分別為：（1）改進生產(chǎn)線：180×0.3+120×0.45-40×0.25=98（2）新建生產(chǎn)線：240×0.3+100×0.45-80×0.25=97（3）外包生產(chǎn)：100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.5因為第一種方案對應的期望收益值最大，所以選擇改進生產(chǎn)線的方案。例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3建大廠250-20建小廠5010

根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和-支出

解：根據(jù)期望值法，得：E(建大廠)=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）E(建小廠)=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）

因為E（建大廠）大于E（建小廠），所以選擇建大廠

2、最大期望效用準則用收益的效用乘相應的概率，再求和。除了風險中的理性人，人們的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風險偏好。最大期望收益準則可以看作最大期望效用準則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。3、面對小概率事件需要注意的問題

如果風險決策面對的隨機變量分布比較反常，如有的事件發(fā)生概率很小，但是一旦發(fā)生帶來的收益或損失特別大。這時，如果簡單地應用最大期望收益準則，可能造成決策的失誤，出現(xiàn)決策者預想不到的結(jié)果。4、多階段風險型決策問題

——決策樹法在面對多階段的風險決策問題時，人們經(jīng)常采用決策樹方法，其目標可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。決策樹法：借助于樹形圖解方式來表示決策方案及影響因素，分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，通過綜合期望損益值比較，從而抉擇最佳方案的方法?（1）構(gòu)成（三點兩枝）決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。狀態(tài)枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。

A12決策點概率枝方案枝狀態(tài)點收益值結(jié)果點?（2）步驟①從左向右畫出決策樹圖形。首先從左端決策點(用矩形表示)出發(fā)，按備選方案引出相應的方案枝(用“——”表示)，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達一個方案結(jié)點(用“○”表示)，再由各方案結(jié)點引出各個狀態(tài)枝(也稱作概率枝，用“——”表示)，并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末