管理：德魯克管理（下冊(cè)）

管理德魯克管理（下冊(cè)）注：因內(nèi)容過(guò)長(zhǎng)上傳受限制，本文檔只顯示小部分內(nèi)容，完整版文檔請(qǐng)下載此文檔后留言謝謝。目錄\h第六部分管理者的工作與職責(zé)\h第22章為什么需要管理者\(yùn)h福特汽車的興衰與復(fù)興——關(guān)于錯(cuò)誤管理的一次受控試驗(yàn)\h通用汽車——相反的試驗(yàn)\h福特汽車的啟示\h管理是一種“相變”\h小結(jié)\h第23章管理職務(wù)的設(shè)計(jì)與內(nèi)容\h管理職務(wù)設(shè)計(jì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤\h職務(wù)結(jié)構(gòu)與個(gè)性\h管理關(guān)系的幅度\h管理職務(wù)的界定\h管理者的職權(quán)\h管理者及其上司、下屬與企業(yè)\h小結(jié)\h第24章管理與管理者的開(kāi)發(fā)\h為什么需要管理開(kāi)發(fā)\h為什么需要管理者開(kāi)發(fā)\h哪些活動(dòng)不是管理開(kāi)發(fā)\h開(kāi)發(fā)的兩個(gè)方面\h小結(jié)\h第25章目標(biāo)管理與自我控制\h管理者工作的專業(yè)化\h層級(jí)的誤導(dǎo)\h薪酬的誤導(dǎo)\h目標(biāo)應(yīng)該是什么\h靠突擊進(jìn)行管理\h目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定以及由誰(shuí)設(shè)定\h通過(guò)衡量指標(biāo)進(jìn)行自我控制\h自我控制與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)\h一種管理哲學(xué)\h小結(jié)\h第26章從中層管理到信息型組織\h信息技術(shù)\h從數(shù)據(jù)到信息\h小結(jié)\h第27章績(jī)效精神\h但求無(wú)過(guò)的危險(xiǎn)\h“良心”決策\(yùn)h重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上\h“人員”決策：組織的控制\h正直是試金石\h領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效精神\h領(lǐng)導(dǎo)“素質(zhì)”\h領(lǐng)導(dǎo)者的毀滅\h必須贏得信任\h小結(jié)\h第七部分管理技能\h第28章有效決策的構(gòu)成要素\h決策的構(gòu)成要素\h判斷是否需要做出決策\(yùn)h外科醫(yī)生的決策指導(dǎo)原則\h對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分類\h對(duì)問(wèn)題進(jìn)行界定\h判斷什么是正確的\h讓別人接受決策\(yùn)h日本人的決策流程\h富蘭克林·羅斯福的決策流程\h如何把決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)\h決策與行動(dòng)\h用實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策\(yùn)h在決策中建立持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制\h小結(jié)\h第29章怎樣做人員決策\(yùn)h人員決策的五個(gè)步驟\h五條基本原則\h美國(guó)援外合作組織\h高風(fēng)險(xiǎn)的人員決策\(yùn)h寡婦制造者崗位\h把反饋控制融入人員決策\(yùn)h人員決策的力量\h小結(jié)\h第30章管理溝通\h向下的溝通和向上的溝通\h目標(biāo)管理\h小結(jié)\h第31章控制指標(biāo)、控制與管理\h控制指標(biāo)的特性\h控制指標(biāo)的具體要求\h控制指標(biāo)服從于戰(zhàn)略\h組織的終極控制\h小結(jié)\h第32章管理者與預(yù)算\h預(yù)算是一種管理工具\(yùn)h零基預(yù)算\h成本的種類\h生命周期預(yù)算\h經(jīng)營(yíng)預(yù)算和機(jī)會(huì)預(yù)算\h人力資源預(yù)算\h預(yù)算與控制\h甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖\h利用預(yù)算評(píng)估績(jī)效\h小結(jié)\h第33章信息工具與信息概念\h企業(yè)所需要的基礎(chǔ)信息\h從成本會(huì)計(jì)到結(jié)果控制\h從法律虛體到經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)\h創(chuàng)造財(cái)富所需要的信息\h生產(chǎn)率信息\h能力信息\h資源配置信息\h結(jié)果所在地\h管理者開(kāi)展工作所需要的信息\h信息的組織\h沒(méi)有意外\h走出去\h小結(jié)\h第八部分創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)\h第34章創(chuàng)業(yè)型企業(yè)\h結(jié)構(gòu)\h禁忌\h小結(jié)\h第35章新創(chuàng)企業(yè)\h以市場(chǎng)為中心\h財(cái)務(wù)預(yù)見(jiàn)性\h組建高管團(tuán)隊(duì)\h“我能在哪里做出貢獻(xiàn)？”\h外部建議的必要性\h小結(jié)\h第36章創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略\h孤注一擲\h攻擊他們的軟肋（創(chuàng)造性模仿與創(chuàng)業(yè)柔道）\h創(chuàng)造性模仿\h創(chuàng)業(yè)柔道\h生態(tài)縫隙\h收費(fèi)站戰(zhàn)略\h專業(yè)技能戰(zhàn)略\h專門市場(chǎng)戰(zhàn)略\h改變產(chǎn)品、市場(chǎng)或者行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)\h創(chuàng)造顧客效用\h定價(jià)\h適應(yīng)顧客的現(xiàn)實(shí)情況\h向顧客提供真正的價(jià)值\h小結(jié)\h第37章利用機(jī)會(huì)窗進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新\h七大創(chuàng)新機(jī)會(huì)窗\h試點(diǎn)\h小結(jié)\h第九部分管理組織\h第38章戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)\h過(guò)去的最終答案\h傳統(tǒng)假設(shè)與當(dāng)前需要\h三種工作\h我們應(yīng)該忘記什么\h組織的基本結(jié)構(gòu)單元\h關(guān)鍵活動(dòng)\h貢獻(xiàn)分析\h“道德”活動(dòng)\h發(fā)揮參謀服務(wù)人員的效能\h信息的兩個(gè)方面\h內(nèi)務(wù)活動(dòng)\h決策分析\h關(guān)系分析\h結(jié)構(gòu)不合理的癥狀\h慢性病“組織結(jié)構(gòu)癖”\h小結(jié)\h第39章以工作和任務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)\h正式規(guī)范\h滿足規(guī)范\h組織工作的三種方式\h職能制結(jié)構(gòu)\h不適宜的范圍\h職能制的適用范圍\h團(tuán)隊(duì)\h團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的要求\h團(tuán)隊(duì)原則的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)\h團(tuán)隊(duì)的適用范圍\h團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與知識(shí)型組織\h小結(jié)\h第40章團(tuán)隊(duì)的三種類型\h第41章以成果和關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)\h聯(lián)邦分權(quán)制\h聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)\h聯(lián)邦分權(quán)制的要求\h規(guī)模要求\h多小的規(guī)模算太小\h什么是“業(yè)務(wù)單元”\h模擬分權(quán)制\h模擬分權(quán)制的問(wèn)題\h使用模擬分權(quán)制的規(guī)則\h系統(tǒng)結(jié)構(gòu)\h系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問(wèn)題\h小結(jié)\h第42章聯(lián)盟\h為什么要建立聯(lián)盟\h不同類型的聯(lián)盟\h聯(lián)盟面臨的問(wèn)題及其解決辦法\h把聯(lián)盟當(dāng)做營(yíng)銷合作伙伴關(guān)系來(lái)管理\h小結(jié)\h第43章新千年的首席執(zhí)行官\hCEO的任務(wù)\hCEO：走向世界的美國(guó)發(fā)明\h小結(jié)\h第44章養(yǎng)老基金對(duì)公司治理的影響\h賣不掉的股權(quán)\h管理服務(wù)于各種利益相關(guān)者\(yùn)h便于明晰責(zé)任的組織結(jié)構(gòu)\h高效的董事會(huì)\h小結(jié)\h第十部分對(duì)個(gè)人的新要求\h第45章自我管理\h我有什么長(zhǎng)處\h我是怎樣做事情的\h我是善讀者還是善聽(tīng)者\(yùn)h我是怎樣學(xué)習(xí)的\h我的價(jià)值觀是什么\h價(jià)值觀沖突時(shí)怎么辦\h我屬于什么地方\h我做出的貢獻(xiàn)是什么\h關(guān)系責(zé)任\h小結(jié)\h第46章管理上司\h大多數(shù)人有不止一個(gè)上司\h上司是工作取得成效的關(guān)鍵\h忽略對(duì)上司的管理\h誰(shuí)是上司\h管理上司\h列出“上司名單”\h要求上司提供輸入\h讓上司能夠順利開(kāi)展工作\h發(fā)揮上司的長(zhǎng)處\h讓上司了解實(shí)情\h避免讓上司感到意外\h從不低估上司\h小結(jié)\h第47章自我激發(fā)——七段親身經(jīng)歷\h經(jīng)歷一：威爾第教我確立目標(biāo)和愿景\h經(jīng)歷二：“神看得見(jiàn)它們”——菲迪亞斯的教誨\h經(jīng)歷三：持續(xù)學(xué)習(xí)——當(dāng)記者時(shí)下的決心\h經(jīng)歷四：回顧——主編的教誨\h經(jīng)歷五：履新之后必須做的事情——高級(jí)合伙人的教誨\h經(jīng)歷六：記下來(lái)——耶穌會(huì)和卡爾文教派的教誨\h經(jīng)歷七：想要留下怎樣的名聲——熊彼特的教誨\h這些東西人人可以學(xué)會(huì)\h自己的責(zé)任\h小結(jié)\h第48章受過(guò)良好教育的人\h知識(shí)社會(huì)的核心\h知識(shí)社會(huì)與組織社會(huì)\h技藝與受過(guò)良好教育的人\h讓各個(gè)學(xué)科成為通往知識(shí)之路\h小結(jié)\h結(jié)語(yǔ)未來(lái)的管理者第六部分管理者的工作與職責(zé)第22章為什么需要管理者管理者是工商企業(yè)的基本資源。一個(gè)全自動(dòng)化的工廠未必有普通員工，但一定會(huì)有管理者。在大多數(shù)組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續(xù)補(bǔ)足的資源。一個(gè)良好的管理團(tuán)隊(duì)需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時(shí)間內(nèi)分崩離析。平均每個(gè)管理者所需的投資在持續(xù)增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)管理者的要求也在不斷提高。每過(guò)一代人的時(shí)間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒(méi)有理由認(rèn)為這一趨勢(shì)在今后數(shù)十年里會(huì)趨緩。各地的管理者經(jīng)常參加各種演講會(huì)和培訓(xùn)課程。他們?cè)谶@些場(chǎng)合互相告誡自己的職責(zé)就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責(zé)任擺在首位，互相提供有關(guān)“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪一位管理者主要關(guān)心的不是自己與上級(jí)的關(guān)系和溝通——無(wú)論是在哪個(gè)級(jí)別或者什么崗位。（參見(jiàn)第30章“管理溝通”。）所有的副總經(jīng)理都覺(jué)得自己與總經(jīng)理之間的關(guān)系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當(dāng)自信，認(rèn)為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。這并非人性反常。管理者最關(guān)心自己與上級(jí)的關(guān)系，并無(wú)什么不妥，因?yàn)樯頌楣芾碚?，他們就必須分?dān)企業(yè)取得良好績(jī)效的責(zé)任。誰(shuí)不需要承擔(dān)這一責(zé)任，誰(shuí)就算不上一名管理者。管理者在自己與上級(jí)關(guān)系方面所擔(dān)心的各種問(wèn)題，包括自己與上司的關(guān)系、對(duì)工作績(jī)效的疑惑、所在部門的意見(jiàn)和計(jì)劃被上司接受的艱難、對(duì)自己的活動(dòng)是否受到充分重視的擔(dān)憂、與其他部門以及專家的關(guān)系，等等，在管理者進(jìn)行管理時(shí)都無(wú)法逃避。福特汽車的興衰與復(fù)興——關(guān)于錯(cuò)誤管理的一次受控試驗(yàn)有關(guān)福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來(lái)又在他的孫子亨利·福特二世的帶領(lǐng)下復(fù)興的故事，已經(jīng)廣為傳播，婦孺皆知。亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時(shí)間建立了當(dāng)時(shí)世界上最龐大、最賺錢的制造企業(yè)。福特汽車在20世紀(jì)20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個(gè)美國(guó)汽車市場(chǎng)，在世界上其他重要汽車市場(chǎng)上也占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位。另外，它還依靠經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)積累了近10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。然后，到了1927年，也就是短短數(shù)年之后，這個(gè)看似堅(jiān)不可摧的企業(yè)帝國(guó)就已搖搖欲墜。它在丟失市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，勉強(qiáng)保住行業(yè)第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束都無(wú)力展開(kāi)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子，年僅26歲，而且既沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)也沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場(chǎng)“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)，從而拯救了這家公司。然而，很少有人意識(shí)到，這個(gè)如此富有戲劇性的故事，意義遠(yuǎn)不止是一個(gè)人的成敗那么簡(jiǎn)單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關(guān)于錯(cuò)誤管理的一次受控試驗(yàn)。老福特之所以失敗，是因?yàn)樗麍?jiān)信企業(yè)不需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為，企業(yè)需要的只是所有者兼創(chuàng)業(yè)者以及一些“助手”。老福特與同時(shí)代的商界大多數(shù)同仁之間的唯一差別，是他無(wú)論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅(jiān)決奉行這些信念，對(duì)那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒(méi)有老福特的命令就擅自行動(dòng)的“助手”，無(wú)論他們多么能干，他都會(huì)予以解雇或者架空。老福特應(yīng)用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗(yàn)，而且試驗(yàn)的結(jié)果證明他這種理論是完全錯(cuò)誤的。其實(shí)，讓老福特這個(gè)故事顯現(xiàn)出獨(dú)特性和重要性的原因，在于他能夠?qū)ψ约旱募僭O(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。他之所以能夠這樣做，一方面是因?yàn)樗膲勖荛L(zhǎng)，另一方面是因?yàn)樗?0億美元可以用來(lái)支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個(gè)性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認(rèn)管理者和管理團(tuán)隊(duì)是必不可少的，而且這種必要性是任務(wù)和職能使然，不是以“老板”的“授權(quán)”為基礎(chǔ)的。通用汽車——相反的試驗(yàn)20世紀(jì)20年代初，就在老福特努力證明企業(yè)無(wú)須管理者這一假設(shè)的同時(shí)，通用汽車公司的新任總經(jīng)理阿爾弗雷德·斯隆對(duì)老福特的反命題進(jìn)行了檢驗(yàn)。那時(shí)的通用汽車幾乎要被福特汽車這個(gè)龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競(jìng)爭(zhēng)而出售的小汽車公司拼湊起來(lái)的，比一個(gè)臨時(shí)湊起來(lái)的金融投機(jī)組織好不到哪里去。通用汽車當(dāng)時(shí)沒(méi)有一款有競(jìng)爭(zhēng)力的車型，沒(méi)有像樣的經(jīng)銷商組織，也沒(méi)有多大的財(cái)務(wù)實(shí)力。那些小公司過(guò)去的所有者，也都留了下來(lái)，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們?nèi)匀皇亲约旱乃接胸?cái)產(chǎn)。斯隆就任通用汽車總經(jīng)理之后，對(duì)公司的業(yè)務(wù)以及組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的做了深入的思考，進(jìn)而把那些散漫的諸侯改造成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。五年后，通用汽車成為美國(guó)汽車市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。20年后，當(dāng)老福特的孫子開(kāi)始對(duì)斯隆的假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，福特汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。它在20世紀(jì)20年代初持有的那10億美元之巨的現(xiàn)金資產(chǎn)，已經(jīng)填了連年虧損造成的那個(gè)大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權(quán)之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)。五年后，福特汽車又重新獲得了在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增長(zhǎng)和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至在快速增長(zhǎng)的歐洲汽車市場(chǎng)上超過(guò)了通用汽車。福特汽車的啟示福特汽車這個(gè)故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的明確需要，是企業(yè)必不可少的器官和基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)確實(shí)少不了管理者。我們也不能認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)是按照授權(quán)完成所有者的工作。企業(yè)之所以需要管理團(tuán)隊(duì)，并不是因?yàn)楣ぷ鞫嗟脽o(wú)法由任何一個(gè)人完成，而是因?yàn)楣芾硪粋€(gè)企業(yè)與一個(gè)人管理自己的私產(chǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別。老福特之所以不明白企業(yè)需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗J(rèn)為復(fù)雜的大企業(yè)是從單人小作坊有機(jī)地“演化”而來(lái)的。毫無(wú)疑問(wèn)，福特汽車創(chuàng)辦之初規(guī)模確實(shí)很小，但是成長(zhǎng)帶來(lái)的不僅是規(guī)模的擴(kuò)大，量變引起質(zhì)變。福特汽車在規(guī)模大到一定程度之后就變成了一個(gè)工商企業(yè)，也就是一個(gè)需要不同結(jié)構(gòu)和不同準(zhǔn)則的組織，一個(gè)需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)的組織。管理不是一個(gè)由所有者本人經(jīng)營(yíng)的小公司因?yàn)槌砷L(zhǎng)而進(jìn)化成的，而是一個(gè)從一開(kāi)始就是為龐大而復(fù)雜的企業(yè)所設(shè)計(jì)的概念。19世紀(jì)的美國(guó)鐵路公司規(guī)模龐大，需要處理各種復(fù)雜的事務(wù)，包括修筑路基的工程事務(wù)，籌集巨額資金的財(cái)務(wù)事務(wù)，以及獲取修路特許權(quán)、土地和補(bǔ)貼的政治關(guān)系事務(wù)，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業(yè)。事實(shí)上，第一家長(zhǎng)途鐵路公司在美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束不久之后設(shè)計(jì)的管理結(jié)構(gòu)，至今仍然沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化。直到三四十年之后，管理這個(gè)概念才從那些創(chuàng)建時(shí)就已龐大的企業(yè)向那些通過(guò)成長(zhǎng)而變大的企業(yè)轉(zhuǎn)移。安德魯·卡內(nèi)基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業(yè)，稍后一點(diǎn)皮埃爾·杜邦對(duì)自己的家族化工企業(yè)進(jìn)行了改組，創(chuàng)建了管理體系，以圖這家公司繼續(xù)成長(zhǎng)，同時(shí)又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915～1920年在家族企業(yè)里創(chuàng)建的管理結(jié)構(gòu)，后來(lái)成為通用汽車建立“專業(yè)管理”制度的基礎(chǔ)。這個(gè)故事發(fā)生的時(shí)間，是杜邦家族買下這家?guī)捉飘a(chǎn)的汽車聯(lián)合企業(yè)，并且任命斯隆為總經(jīng)理之后。管理是一種“相變”一家由所有者兼創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)“助手”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚枰芾韴F(tuán)隊(duì)的企業(yè)，這相當(dāng)于物理學(xué)上所說(shuō)的相變——物質(zhì)從一種狀態(tài)突然轉(zhuǎn)化成另一種狀態(tài)，從一種基本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為另一種基本結(jié)構(gòu)，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個(gè)組織內(nèi)部是可以完成這種轉(zhuǎn)變的。但是，斯隆對(duì)通用汽車進(jìn)行的重組，也說(shuō)明這一轉(zhuǎn)變只有在基本概念、基本準(zhǔn)則以及個(gè)人思想徹底改變之后才有可能完成。亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設(shè)計(jì)崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實(shí)際上，管理者在這些領(lǐng)域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責(zé)。至于那些職責(zé)，由于企業(yè)需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責(zé)得以履行的好壞，基本上決定了這家企業(yè)是能夠生存和繁榮，還是會(huì)走向衰敗并最終關(guān)門大吉。小結(jié)管理者不是助手，他們的職責(zé)也不是通過(guò)授權(quán)確定的。他們的職責(zé)是獨(dú)立存在的，根植于企業(yè)的需要中。他們唯一的選擇是履行職責(zé)的好壞，至于職責(zé)本身是一直存在的，因?yàn)槠髽I(yè)必須得到管理。第23章管理職務(wù)的設(shè)計(jì)與內(nèi)容管理職務(wù)始終必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的任務(wù)為基礎(chǔ)，它始終必須是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能對(duì)企業(yè)的成功做出顯而易見(jiàn)，最好還是可以衡量的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應(yīng)以績(jī)效目標(biāo)為據(jù)，而不是以他們上司的意志為據(jù)。企業(yè)需要哪些管理職務(wù)，始終應(yīng)由實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需從事的活動(dòng)以及所需做出的貢獻(xiàn)來(lái)決定。一個(gè)管理職務(wù)之所以存在，是因?yàn)橥瓿善髽I(yè)所面臨的任務(wù)離不開(kāi)這個(gè)職務(wù)，而不是出于任何其他原因。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責(zé)任，因?yàn)楣芾碚弑仨毿惺构芾磉@一職能。管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個(gè)對(duì)企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)有責(zé)任并且必須做出貢獻(xiàn)的人，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)盡可能大的責(zé)任以及做出盡可能大的貢獻(xiàn)。管理職務(wù)設(shè)計(jì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤如何正確設(shè)計(jì)管理職務(wù)并無(wú)定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈儠?huì)損害管理者和管理組織的效力。（1）范圍太小。最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，以至于一個(gè)優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個(gè)管理職務(wù)都有可能成為一個(gè)最終職務(wù)，也就是任職者要在這個(gè)職務(wù)上干到退休。高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，任職者沒(méi)幾年就能把所有的東西學(xué)會(huì)，于是大多數(shù)管理者就會(huì)感到沮喪和厭煩，從而不再認(rèn)真工作。他們會(huì)“在職退休”。他們會(huì)抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因?yàn)樽兏镏粫?huì)讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒(méi)有做出真正的貢獻(xiàn)，因此地位是很不安全的。管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過(guò)大通常不會(huì)造成多大危害，因?yàn)檫@種錯(cuò)誤很快就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，糾正起來(lái)也容易。相比之下，范圍過(guò)小就是一種慢性毒藥，會(huì)在不知不覺(jué)之間使管理者和整個(gè)組織麻痹。所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績(jī)效中獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來(lái)回報(bào)。如果任職者的主要滿足感來(lái)自晉升，那么這個(gè)職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會(huì)落空（這是從高層和基層職位相對(duì)數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點(diǎn)放在職務(wù)本身，而不是一個(gè)更高的職務(wù)上面。事實(shí)上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過(guò)得去就理所當(dāng)然會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個(gè)極端的例子。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張，這時(shí)一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀(jì)50年代早期，大量在1929年以前招來(lái)的人員達(dá)到退休年齡，于是這些銀行就開(kāi)始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報(bào)酬豐厚的高位，例如副總裁和高級(jí)副總裁，等等。也就是說(shuō)，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀(jì)不到30歲，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責(zé)范圍和職權(quán)其實(shí)相當(dāng)有限。等這些人到了40歲，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對(duì)工作感到厭煩和沮喪，對(duì)自己的職務(wù)及其帶來(lái)的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來(lái)?yè)?dān)任重要職務(wù)，否則就會(huì)讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒(méi)過(guò)幾年又歸于失望。依賴快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個(gè)原因，是它們會(huì)導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無(wú)論是哪一個(gè)年齡段的人過(guò)多，不管是年輕的還是年老的，都會(huì)在組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的混亂。組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個(gè)組織才不會(huì)突然要用一大批沒(méi)有經(jīng)過(guò)鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗(yàn)豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機(jī)會(huì)脫穎而出。一個(gè)由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機(jī)。（2）虛假的職務(wù)。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個(gè)職務(wù)并不實(shí)在，只不過(guò)是一個(gè)典型的“助理”。管理職務(wù)必須有特定的目標(biāo)、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻(xiàn)，并且承擔(dān)做出這種貢獻(xiàn)的責(zé)任。可是，助理通常沒(méi)有可以做出貢獻(xiàn)的職務(wù)。他們不承擔(dān)最終責(zé)任，他們的職能、目的和目標(biāo)也無(wú)法明辨。他們只是一名“助手”，上司認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么，他們就做什么。這樣的職務(wù)會(huì)腐蝕一個(gè)人，讓任職者要不是成為一個(gè)幕后操縱者，濫用自己對(duì)某個(gè)重要高管的影響力，就是成為一個(gè)馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會(huì)腐蝕這個(gè)組織，因?yàn)檎l(shuí)也不清楚這個(gè)助理到底是個(gè)什么樣的角色，擁有什么樣的職權(quán)和實(shí)際權(quán)力，于是其他管理者通常就會(huì)奉承他、利用他，借他對(duì)自己的職務(wù)沒(méi)有安全感的漁利。（3）管理與工作失衡。管理的確是一項(xiàng)工作，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來(lái)。這里的“工作”，指的是對(duì)某種具體職能或者自身職務(wù)承擔(dān)責(zé)任。通常而言，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專業(yè)人員。管理者必須有足夠的事情做，否則就會(huì)去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒(méi)有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對(duì)于那些從工作中成長(zhǎng)起來(lái)，已經(jīng)把工作當(dāng)成習(xí)慣的人來(lái)說(shuō)，尤其如此。因此，管理者不能沒(méi)有自己的工作，否則他們很快就會(huì)喪失對(duì)工作質(zhì)量的良好判斷，喪失對(duì)艱苦工作的尊重。沒(méi)有了這兩樣?xùn)|西，管理者只會(huì)成事不足敗事有余。管理者應(yīng)該成為一個(gè)“有事干的上司”，而不是一個(gè)專職的“協(xié)調(diào)者”。（4）職務(wù)設(shè)計(jì)不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計(jì)得可由管理者一個(gè)人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開(kāi)會(huì)、合作和協(xié)調(diào)（包括以電子方式進(jìn)行的），那么這個(gè)設(shè)計(jì)就是錯(cuò)誤的。一個(gè)職務(wù)，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的，因?yàn)楣芾砺殑?wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作，要么開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不可能同時(shí)做這兩件事情。另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時(shí)間出差。就像人不能同時(shí)開(kāi)會(huì)和工作一樣，人也不可能同時(shí)出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶和上司一對(duì)一、面對(duì)面地談話，毫無(wú)疑問(wèn)是至關(guān)重要的，而且是無(wú)可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每?jī)赡暌淮位ū容^多的時(shí)間去見(jiàn)一見(jiàn)，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開(kāi)紐約，周三在巴黎度過(guò)，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因?yàn)橐粋€(gè)人在這樣的長(zhǎng)途旅行之后，通常還需要一天的休整時(shí)間。（5）把頭銜當(dāng)獎(jiǎng)賞。絕不能把頭銜當(dāng)做獎(jiǎng)賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。美國(guó)和德國(guó)的大型商業(yè)銀行就是這樣一個(gè)例子。在美國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是副總裁，至少也得是個(gè)負(fù)責(zé)人。在德國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說(shuō)，銀行的客戶，例如某個(gè)小企業(yè)的一把手，不找到一個(gè)負(fù)責(zé)人是不會(huì)討論財(cái)務(wù)問(wèn)題的。可是，這樣做也會(huì)有麻煩。那些沒(méi)有得到這種頭銜的人會(huì)對(duì)此感到不滿，這些人可能只是因?yàn)閺氖碌墓ぷ鳠o(wú)須與客戶密切交往。這種做法還會(huì)讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀(jì)輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情。正確的做法應(yīng)該是：對(duì)于一流的工作，我們付給豐厚的報(bào)酬，但是只有在職能、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會(huì)改變。頭銜會(huì)讓人產(chǎn)生期望，因?yàn)樗鼈円馕吨?jí)別和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來(lái)代替級(jí)別和責(zé)任，那就是自尋煩惱。（6）寡婦制造者。最后，對(duì)那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。蒸汽機(jī)問(wèn)世的前夜，正是大帆船的鼎盛時(shí)期（1850年前后），那時(shí)的每一家船運(yùn)公司手上都偶爾會(huì)有一個(gè)“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會(huì)奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會(huì)讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)再?zèng)]有人愿意去他那里做船長(zhǎng)或者大副。許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個(gè)又一個(gè)的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰(shuí)也說(shuō)不明白那是為什么。這些職務(wù)看起來(lái)合乎邏輯，設(shè)計(jì)得似乎也很合理，應(yīng)該有人能干好，但事實(shí)上就是沒(méi)有一個(gè)人能勝任。一個(gè)職務(wù)如果連續(xù)挫敗兩個(gè)過(guò)去表現(xiàn)出色的人，那就應(yīng)當(dāng)調(diào)整。通常只有通過(guò)反省，才能弄明白這個(gè)職務(wù)原來(lái)存在哪些不當(dāng)之處。寡婦制造者職務(wù)的出現(xiàn)有時(shí)純屬偶然。某個(gè)人自己很難兼?zhèn)渫瑫r(shí)存在于某一個(gè)人身上的兩種性格特點(diǎn)，于是創(chuàng)建了這個(gè)職務(wù)，并且干起來(lái)得心應(yīng)手。換句話說(shuō)，一個(gè)看似合乎邏輯的職務(wù)其實(shí)是因?yàn)槟橙说膫€(gè)性巧合而設(shè)計(jì)的，并非按照工作要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的結(jié)果?？墒牵悴豢赡苷业絻蓚€(gè)個(gè)性完全相同的人。對(duì)于寡婦制造者現(xiàn)象，第29章還將做進(jìn)一步的論述。職務(wù)結(jié)構(gòu)與個(gè)性濫封頭銜和出現(xiàn)寡婦制造者職務(wù)這兩件事情，同管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域爭(zhēng)辯最激烈的一個(gè)問(wèn)題有關(guān)。這個(gè)問(wèn)題是：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是要讓職務(wù)去適應(yīng)人，還是要從組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要出發(fā)，讓人去適應(yīng)職務(wù)？按照大家的理解，這是一個(gè)偽問(wèn)題，因?yàn)楹苊黠@必須有人去擔(dān)任職務(wù)，所以職務(wù)必須適合于人。我們?cè)O(shè)計(jì)的職務(wù)確實(shí)必須適合于人，滿足他們的需要，實(shí)現(xiàn)他們的期望。我們看到越來(lái)越多的大公司進(jìn)行“組織規(guī)劃”，它們做這項(xiàng)工作就是為了讓職務(wù)適合于人。然而，組織的結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，并以任務(wù)為中心，否則就不可能具有連續(xù)性，不可能找人繼承前人的工作。一個(gè)職務(wù)如果是針對(duì)某個(gè)人而不是一個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)的，那么每換一個(gè)任職者，它就要調(diào)整一次。任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，職務(wù)重新設(shè)計(jì)不可能只針對(duì)一個(gè)職務(wù)進(jìn)行。這是一個(gè)真正的“多米諾效應(yīng)”，一個(gè)真正的連鎖反應(yīng)。重新設(shè)計(jì)一個(gè)職務(wù)，通常意味著重新設(shè)計(jì)一批職務(wù)，把很多人調(diào)來(lái)調(diào)去，搞得大家都心煩意亂。出于這個(gè)原因，職務(wù)必須設(shè)計(jì)得適合于一個(gè)任務(wù)，而不是適合于某一個(gè)人。這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個(gè)極其罕見(jiàn)、非常特別的人。通用汽車公司的組織設(shè)計(jì)師阿爾弗雷德·斯隆就堅(jiān)決主張，職務(wù)必須是不具人格的，并且要以任務(wù)為中心。但是為了適應(yīng)20世紀(jì)最偉大的發(fā)明家之一查爾斯·凱特林（CharlesKettering），他破了一回例。凱特林是一個(gè)極難對(duì)付的人，他藐視一切組織規(guī)則，但他的許多發(fā)明，從自動(dòng)點(diǎn)火器至柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個(gè)獨(dú)立的研究人員，可凱特林卻想要當(dāng)副總經(jīng)理，做一名“重量級(jí)商業(yè)人士”，于是斯隆只好妥協(xié)，滿足了凱特林的要求。不過(guò)，凱特林一退休，斯隆就立即對(duì)他的職務(wù)做了重新設(shè)計(jì)，把它從“常駐的天才”調(diào)整為大型研究實(shí)驗(yàn)室主任。職務(wù)設(shè)計(jì)必須從任務(wù)出發(fā)，但它必須能夠適應(yīng)具有不同性格、不同習(xí)慣和不同行為模式的人。這是管理職務(wù)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)得很大而不是很小的一個(gè)重要原因。它必須大到能夠讓一名優(yōu)秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿足感和成就感。俗話說(shuō)：“職務(wù)要小到一個(gè)人雙手合抱得過(guò)來(lái)?！逼鋵?shí)這是錯(cuò)誤的。正確的規(guī)則應(yīng)該是：職務(wù)要具體到一個(gè)人能明確開(kāi)展工作，但是又要大到一個(gè)人伸開(kāi)雙臂合抱不過(guò)來(lái)。至于“風(fēng)格”，無(wú)論是在設(shè)計(jì)管理職務(wù)還是在物色人選時(shí)，都不該予以考慮。管理職務(wù)的唯一要求和任職者的唯一考驗(yàn)，就是績(jī)效。所有組織都必須明確，什么樣的行為是可以接受的。它們還必須明確規(guī)定，什么樣的行為是不能容許的，不管是針對(duì)組織內(nèi)部的員工，還是針對(duì)外部的供應(yīng)商和客戶，都是如此。但是，只要在這些界限以內(nèi)，管理者就應(yīng)該有充分的自由選擇最適合自己性情和個(gè)性的工作方式?？偠灾?，“風(fēng)格”只是外表，績(jī)效才是唯一的實(shí)質(zhì)。管理關(guān)系的幅度各種教科書(shū)在討論管理職務(wù)應(yīng)該有多大時(shí)，出發(fā)點(diǎn)通常都是一個(gè)人只能監(jiān)督少數(shù)幾個(gè)人這一經(jīng)驗(yàn)，也就是所謂的控制幅度，于是導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了一種惡行：層級(jí)繁多。層級(jí)繁多會(huì)妨礙合作和溝通，會(huì)遏制年輕管理者的成長(zhǎng)，會(huì)損害管理工作的意義。人們經(jīng)常誤用控制幅度這一原理。其實(shí)，真正重要的不是有多少個(gè)人向管理者匯報(bào)，而是有多少個(gè)必須通力合作的人向管理者匯報(bào)。也就是說(shuō)，真正重要的不是人員的數(shù)量，而是關(guān)系的數(shù)量。一家公司的總經(jīng)理要接受多名高管的匯報(bào)，這些高管各自負(fù)責(zé)一個(gè)重要職能。在這種情況下，總經(jīng)理的直接下屬確實(shí)不能太多，可能最多也就是8～12人。這些下屬，例如首席財(cái)務(wù)官、制造部門負(fù)責(zé)人和銷售部門負(fù)責(zé)人，等等，每天都必須相互合作，必須與總經(jīng)理合作。他們?nèi)绻孕衅涫?，就根本無(wú)法開(kāi)展工作。所以，雖然總經(jīng)理的直接下屬人數(shù)不多，可他要處理的關(guān)系卻非常多。相反，沃爾瑪?shù)囊幻貐^(qū)副總經(jīng)理可以有（也確實(shí)有）幾百名店長(zhǎng)向他匯報(bào)。每家店都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，彼此之間不需要打什么交道。所有的門店做的都是同樣的工作，設(shè)置同樣的職務(wù)，都可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估和衡量。因此，一名沃爾瑪?shù)貐^(qū)副總經(jīng)理能夠管理和監(jiān)督的店長(zhǎng)，在理論上可以無(wú)限多。真正的限制可能來(lái)自地理因素，而不是控制幅度。控制幅度論的第二個(gè)缺陷是，它假設(shè)管理者的主要關(guān)系是下級(jí)關(guān)系?？蓪?shí)際上，下級(jí)關(guān)系只是一個(gè)方面。按照傳統(tǒng)的定義，管理者是對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的人，因此管理者當(dāng)然會(huì)有下級(jí)關(guān)系。但是，所有的管理者和所有的專業(yè)人員都會(huì)有上級(jí)。事實(shí)上，無(wú)論組織結(jié)構(gòu)圖是如何表示的，許多管理者的上級(jí)還不止一個(gè)。對(duì)于管理者而言，上級(jí)關(guān)系至少跟下級(jí)關(guān)系同等重要。不過(guò)更加重要的是，管理者和專業(yè)人員還一定會(huì)有橫向關(guān)系。這些人既不是他的下屬，也不是他的上級(jí)，在職權(quán)和責(zé)任上也毫無(wú)關(guān)系。然而，無(wú)論是對(duì)于管理者開(kāi)展工作的能力還是這些工作的成效，這些關(guān)系都至關(guān)重要。所以，我們必須摒棄控制幅度這個(gè)概念，取而代之以一個(gè)更加恰當(dāng)?shù)母拍睿汗芾黻P(guān)系幅度。我們不知道這個(gè)幅度能有多寬。毫無(wú)疑問(wèn)，它一定是有限度的。不過(guò)我們要明白，管理關(guān)系幅度對(duì)于管理職務(wù)的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵。首先，這些關(guān)系明確了這名管理者在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置。其次，它們大致定義了他的職務(wù)，因?yàn)檫@些關(guān)系是職務(wù)內(nèi)容中至關(guān)重要和必不可少的組成部分。最后，它們給職務(wù)范圍劃了界限，因?yàn)橐粋€(gè)只有“關(guān)系”而毫無(wú)“工作”的職務(wù)，根本就算不上是一個(gè)職務(wù)。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須想清楚這個(gè)職務(wù)要處理哪些管理關(guān)系，并要確保它們不會(huì)超出一個(gè)人的能力范圍，這跟把這個(gè)職務(wù)的具體職能考慮清楚一樣重要。同樣，管理責(zé)任過(guò)寬比過(guò)窄要好。這個(gè)原則適用于下級(jí)的數(shù)量，也適用于上級(jí)關(guān)系。在管理關(guān)系幅度這個(gè)問(wèn)題上，我強(qiáng)烈建議嚴(yán)加控制的只有橫向關(guān)系。一個(gè)管理職務(wù)最好只需要處理極少數(shù)橫向關(guān)系，而且這些關(guān)系對(duì)于整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)以及管理者履行職能和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)都必須極其重要。究其原因，不僅因?yàn)闄M向關(guān)系需要耗費(fèi)大量時(shí)間，而且如果數(shù)量過(guò)多，就會(huì)被敷衍對(duì)待，得不到深入思考和認(rèn)真處理。對(duì)橫向關(guān)系考慮太少，努力不夠，這是許多組織的一個(gè)共同弱點(diǎn)。管理職務(wù)的界定管理職務(wù)可以從四個(gè)方面來(lái)界定。（1）首先是它的具體職能，也就是職務(wù)本身。它始終應(yīng)該是一個(gè)永久的、持續(xù)存在的職務(wù)，是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都需要的。例如，市場(chǎng)研究和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理這些職務(wù)就是如此，它們?cè)诳梢灶A(yù)見(jiàn)的將來(lái)顯然都是必不可少的。（2）職務(wù)說(shuō)明書(shū)或者職位指南中對(duì)一個(gè)職務(wù)所做的職能性界定，并沒(méi)有界定該管理者應(yīng)該做出的具體貢獻(xiàn)。雖然這個(gè)職務(wù)的職能是永久的（至少?gòu)囊鈭D上講是這樣），卻總有一些“現(xiàn)地現(xiàn)時(shí)”的工作安排是企業(yè)和上司應(yīng)該讓這名管理者負(fù)起責(zé)來(lái)的。于是，這些工作安排就成了管理職位和職務(wù)的第二個(gè)定義。管理者每年至少要自問(wèn)一次（在接手任何一個(gè)新工作時(shí)也是如此）：“我這個(gè)部門和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具體貢獻(xiàn)會(huì)給我們公司的績(jī)效和成果產(chǎn)生重大影響？”可以說(shuō)，職位指南和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，就是這個(gè)管理職務(wù)的使命宣言。如果用整個(gè)企業(yè)打個(gè)比方，它們相當(dāng)于“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”，那些工作安排便是目標(biāo)和目的。因此，各種工作安排都需要有具體的目標(biāo)值、期限、明確的負(fù)責(zé)人以及根據(jù)結(jié)果所做的評(píng)測(cè)。管理者在其位謀其職的標(biāo)志，就是這些工作安排總是超出職務(wù)說(shuō)明書(shū)所規(guī)定的范圍。通常來(lái)說(shuō)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)代表的是已經(jīng)完成的事情，而創(chuàng)造未來(lái)所要做的事情總是會(huì)超越已經(jīng)完成的事情。（3）管理職務(wù)是由各種關(guān)系界定的——上級(jí)關(guān)系、下級(jí)關(guān)系和橫向關(guān)系。（4）最后，它是由這個(gè)職務(wù)所需信息以及管理者在信息流動(dòng)過(guò)程中所處位置來(lái)界定的。所有的管理者都應(yīng)該自問(wèn)：“我履行職責(zé)需要哪些信息，又該到哪里去獲得這些信息？”他們應(yīng)該確保每一個(gè)信息提供者都理解自己的需要——包括信息內(nèi)容以及提供信息的方式。管理者還必須想清楚下面這個(gè)問(wèn)題：“包括向上、向下和橫向，誰(shuí)需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”這四個(gè)定義合在一起就是對(duì)一個(gè)管理職務(wù)的全面描述，同時(shí)也是管理者自身的責(zé)任。他們應(yīng)該寫(xiě)出自己的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，提交關(guān)于自己和所在部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的成果和貢獻(xiàn)的建議書(shū)，列出并考慮清楚自己的各種關(guān)系，最后還應(yīng)該界定自己在信息方面的需要以及應(yīng)當(dāng)提供的信息。事實(shí)上，考慮清楚這四個(gè)方面的責(zé)任是一名管理者的首要責(zé)任，而且是永遠(yuǎn)無(wú)法推卸的責(zé)任。這些建議的批準(zhǔn)與否是上司的義務(wù)和責(zé)任，思考和提議則是管理者自己的責(zé)任。在這個(gè)方面，“施行管理”的職務(wù)，也就是對(duì)其他人的工作負(fù)有直接責(zé)任的職務(wù)，與專業(yè)人員的職務(wù)之間沒(méi)有絲毫區(qū)別。管理者的職權(quán)管理者的職務(wù)范圍和職權(quán)要盡可能大，其實(shí)就是說(shuō)決策要盡可能地下放，盡可能地靠近所涉及的行動(dòng)。不過(guò)，從效果來(lái)看，這一要求與傳統(tǒng)的自上而下進(jìn)行授權(quán)的概念相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)需要從事哪些活動(dòng)和完成哪些任務(wù)，是由企業(yè)高層決定的。他們從企業(yè)想要獲得的最終產(chǎn)品，也就是企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和成果出發(fā)，一步一步確定所需完成的工作。但是，在安排管理職務(wù)時(shí)，我們必須自下而上進(jìn)行。我們必須從“火線”上的活動(dòng)開(kāi)始，也就是從負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際生產(chǎn)的職務(wù)，從最終負(fù)責(zé)向顧客銷售的職務(wù)，從繪制藍(lán)圖和工程圖紙的職務(wù)開(kāi)始?；鹁€上的管理者承擔(dān)的是基礎(chǔ)管理職務(wù)，企業(yè)的其他一切活動(dòng)都最終建立在他們的績(jī)效之上。由此看來(lái)，級(jí)別更高的管理職務(wù)目的都是為了協(xié)助一線管理者開(kāi)展工作。從結(jié)構(gòu)上和整體上看，一線管理者是所有職權(quán)和責(zé)任的中心，只有他們自己不能承擔(dān)的工作才需要往上交。一線管理者可以做或者應(yīng)該做的決策，以及應(yīng)該有的職權(quán)和責(zé)任，顯然是有很多限制的。一線管理者的職權(quán)有限，例如運(yùn)營(yíng)主管無(wú)權(quán)改變銷售人員的薪酬，地區(qū)銷售經(jīng)理無(wú)權(quán)干涉其他地區(qū)的事務(wù)。他們的決策范圍也有限，例如顯然不應(yīng)做出影響其他管理者的決策，不應(yīng)單獨(dú)做出影響整個(gè)企業(yè)及其精神的決策。比方說(shuō)，任何管理者都不應(yīng)該單獨(dú)做出影響下屬事業(yè)和前途的決策，而且不經(jīng)評(píng)審。這是最起碼的原則。一線管理者也不應(yīng)該做出本來(lái)就不能做的決策。例如，一個(gè)對(duì)即期成果負(fù)責(zé)的人，是沒(méi)有時(shí)間做長(zhǎng)期決策的；一個(gè)運(yùn)營(yíng)人員沒(méi)有相應(yīng)的知識(shí)和能力去制定退休金計(jì)劃或者醫(yī)療保險(xiǎn)方案的。這樣的決策當(dāng)然會(huì)對(duì)一線管理者及其工作造成影響，因此他們必須了解和理解這些決策，并盡可能深入地參與這些決策的準(zhǔn)備和制定過(guò)程。但是，決策不能由他們來(lái)做出。所以，他們沒(méi)有這方面的職權(quán)和責(zé)任，因?yàn)槁殭?quán)和責(zé)任始終應(yīng)當(dāng)以任務(wù)為中心。從一線管理者直到公司的首席執(zhí)行官，都必須遵照這個(gè)原則。給管理者的決策權(quán)設(shè)限有一條簡(jiǎn)單的規(guī)則，那就是一個(gè)部門的管理規(guī)章應(yīng)當(dāng)仿效美國(guó)憲法，明確規(guī)定實(shí)行職權(quán)保留：“一切職權(quán)，凡無(wú)明文規(guī)定保留給高級(jí)別管理者的，都授予低級(jí)別管理者?！边@跟普魯士關(guān)于公民權(quán)力的古老思想正好相反。后者規(guī)定：“凡無(wú)明文規(guī)定許可之事，一律禁止?！睋Q句話說(shuō)，凡管理者在職務(wù)范圍內(nèi)無(wú)權(quán)做出的決策，均應(yīng)明確規(guī)定；凡未明文禁止的，均應(yīng)視為其擁有相關(guān)職權(quán)和責(zé)任。管理者及其上司、下屬與企業(yè)管理者同上司和下屬的關(guān)系都是雙向的，都是在職權(quán)和信息方面的正式和非正式關(guān)系，都是相互依賴的關(guān)系。管理者對(duì)下屬負(fù)有責(zé)任，因此首先必須確保下屬們理解自己對(duì)他們有什么要求。管理者必須幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，然后幫助他們實(shí)現(xiàn)。他要負(fù)責(zé)給他們提供必要的工具、人員和信息。他必須給他們建議，必要時(shí)還要教他們?cè)鯓幼龅酶?。這種下級(jí)關(guān)系可以用一個(gè)詞來(lái)定義：協(xié)助。一個(gè)部門的目標(biāo)始終應(yīng)該由其向整個(gè)企業(yè)的成功必須做出的貢獻(xiàn)組成，始終采取向上的視角。但是，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人的目標(biāo)必須包括他為了幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須做的事情。管理者始終要向上看，心懷整個(gè)企業(yè)，但他還必須向下負(fù)責(zé)，對(duì)自己團(tuán)隊(duì)里的人負(fù)責(zé)。把自己與下屬的關(guān)系視為對(duì)下屬負(fù)有義務(wù)，視為幫助他們完成工作和取得成績(jī)的責(zé)任，而不是把它當(dāng)成“監(jiān)督”，是讓這個(gè)部門富有成效的根本要求。管理者對(duì)企業(yè)負(fù)有最終義務(wù)。管理者的職務(wù)和職能根植于企業(yè)的實(shí)際需要，而非他的頭銜或得到的授權(quán)。所以，每個(gè)管理者都必須根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來(lái)界定自己的以及所負(fù)責(zé)部門的目標(biāo)。本章的討論雖然圍繞著工商企業(yè)的管理者展開(kāi)，但完全適合于公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，特別是政府機(jī)關(guān)里的管理者。他們一樣需要范圍足夠大的職務(wù)，以利于他們的成長(zhǎng)。他們一樣需要通過(guò)做出成績(jī)，而不是通過(guò)晉升或頭銜來(lái)得到滿足感。他們的職務(wù)也一樣要圍繞著職務(wù)與職位、工作安排、關(guān)系和信息方面的需要來(lái)設(shè)計(jì)。他們也一樣需要擁有職權(quán)，以便完成自己的任務(wù)。他們也一樣必須根據(jù)自己所在機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，來(lái)界定自己的目標(biāo)。公共服務(wù)機(jī)構(gòu)里的管理者對(duì)于合理的職務(wù)設(shè)計(jì)、合理的職務(wù)內(nèi)容和職務(wù)結(jié)構(gòu)的需要，甚至超過(guò)企業(yè)里的管理者。這些機(jī)構(gòu)要想提高績(jī)效和士氣，第一步，也可能是最重要的一步，是設(shè)計(jì)出真正的管理職務(wù)。小結(jié)管理職務(wù)始終應(yīng)當(dāng)以一項(xiàng)必不可少的任務(wù)為基礎(chǔ)。它必須是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的目標(biāo)做出顯而易見(jiàn)（最好是可以衡量）的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬。管理者應(yīng)由績(jī)效目標(biāo)，而不是由他們的上司來(lái)指揮和控制。在設(shè)計(jì)職務(wù)時(shí)，有六個(gè)具體的錯(cuò)誤要予以避免。管理責(zé)任的幅度必須加以設(shè)計(jì)——界定管理職務(wù)的方式有四種。管理者同其上級(jí)和下屬是相互依賴的關(guān)系。管理者對(duì)企業(yè)負(fù)有最終義務(wù)。第24章管理與管理者的開(kāi)發(fā)1950年以后興起了一個(gè)管理熱潮，其間也出現(xiàn)了一個(gè)管理開(kāi)發(fā)的熱潮。20世紀(jì)40年代中期，我剛剛開(kāi)始對(duì)這個(gè)主題產(chǎn)生興趣時(shí)，只發(fā)現(xiàn)兩家公司認(rèn)真考慮過(guò)管理者的開(kāi)發(fā)這個(gè)問(wèn)題，它們分別是美國(guó)的西爾斯公司和英國(guó)的瑪莎百貨。那時(shí)，美國(guó)只有三所大學(xué)開(kāi)設(shè)了針對(duì)管理者的高級(jí)進(jìn)修課程，它們分別是麻省理工學(xué)院的斯隆開(kāi)設(shè)的進(jìn)修班、紐約大學(xué)針對(duì)銀行和金融業(yè)的管理者和年輕專業(yè)人員開(kāi)辦的進(jìn)修課程，以及哈佛大學(xué)主辦的高級(jí)管理進(jìn)修班。十年后，也就是到了20世紀(jì)50年代中期，制定了管理開(kāi)發(fā)計(jì)劃的公司已經(jīng)高達(dá)3000家左右，美國(guó)的許多大學(xué)也開(kāi)設(shè)了各種各樣的高級(jí)管理課程。時(shí)至今日，以各種形式進(jìn)行管理與管理者開(kāi)發(fā)的公司已經(jīng)不計(jì)其數(shù)。沒(méi)有給管理開(kāi)發(fā)配備專門經(jīng)費(fèi)或者專職人員的大公司，或者大學(xué)商學(xué)院不開(kāi)設(shè)管理開(kāi)發(fā)課程的，已屬異類。另外，許多外部組織，諸如行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司，等等，都在開(kāi)展管理開(kāi)發(fā)工作。為什么需要管理開(kāi)發(fā)組織做出一些基本決策需要提前的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，但由于無(wú)法預(yù)見(jiàn)未來(lái)，管理當(dāng)局如果沒(méi)有甄選、培養(yǎng)和考驗(yàn)一批對(duì)這些決策負(fù)責(zé)的人，也就是未來(lái)的管理人員，就無(wú)法做出合理的、負(fù)責(zé)任的決策。對(duì)管理人員的需求數(shù)量在日益增加。發(fā)達(dá)社會(huì)的體力勞動(dòng)越來(lái)越少，取而代之的是理論知識(shí)以及組織和領(lǐng)導(dǎo)的能力，也就是管理能力。事實(shí)上，美國(guó)是第一個(gè)不以“社會(huì)能讓多少人從解決生計(jì)這一任務(wù)中解脫出來(lái)，去接受良好的教育”作為基本問(wèn)題，而是以“社會(huì)能夠承擔(dān)得起多少?zèng)]有受過(guò)良好教育的人”作為基本問(wèn)題的社會(huì)。管理開(kāi)發(fā)也是企業(yè)履行對(duì)社會(huì)所負(fù)的一項(xiàng)基本責(zé)任的需要。保持連續(xù)性對(duì)于企業(yè)，特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我們這個(gè)社會(huì)承擔(dān)不起這些創(chuàng)造財(cái)富的資源因?yàn)楣芾砩虾罄^無(wú)人而受到損害?，F(xiàn)代人工作不再僅僅為謀生，他們還希望從中獲得除經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外的滿足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理開(kāi)發(fā)其實(shí)就是工作和組織不再僅僅是謀生手段的另一種說(shuō)法。企業(yè)承擔(dān)著讓員工在企業(yè)里工作成為一種“美好生活”的責(zé)任，而它們通過(guò)提供各種挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，讓每個(gè)管理者都充分發(fā)揮自己的能力，也就履行了一部分這種責(zé)任。如果說(shuō)我們對(duì)管理有所了解的話，那就是管理者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。管理人員的供應(yīng)、開(kāi)發(fā)和技能培養(yǎng)，都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運(yùn)氣。為什么需要管理者開(kāi)發(fā)管理者自己也像公司和社會(huì)那樣需要管理開(kāi)發(fā)。管理者首先必須保持警醒，思維活躍。他們必須不斷受到挑戰(zhàn)。他們必須在今天掌握明天將會(huì)派上用場(chǎng)的各種技能。他們還需要有機(jī)會(huì)來(lái)思考自身經(jīng)歷的意義，特別是需要有機(jī)會(huì)反省自己，并且學(xué)會(huì)如何發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)。而且，他們作為一個(gè)人對(duì)開(kāi)發(fā)的需要，甚至超過(guò)作為一名管理者對(duì)開(kāi)發(fā)的需要（參見(jiàn)第45～48章）。知識(shí)工作者的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)弱點(diǎn)，是他們希望從工作中得到滿足和激勵(lì)。在這個(gè)方面，他們?cè)诔砷L(zhǎng)的早期就已經(jīng)被慣壞了。知識(shí)工作者，特別是那些功成名就的知識(shí)工作者，過(guò)了40歲以后就有可能陷入精神危機(jī)。他們到了這個(gè)年紀(jì)，大部分人不可避免地已經(jīng)達(dá)到自己的最終職位，甚至還有可能達(dá)到自己在企業(yè)里的最終職能，無(wú)論是市場(chǎng)研究、成本會(huì)議還是冶金技術(shù)，等等。在這個(gè)行業(yè)里做市場(chǎng)研究15年或者20年，該學(xué)的東西他們都已經(jīng)學(xué)會(huì)，于是在剛剛走上這個(gè)職務(wù)時(shí)讓人興奮不已的東西，15年以后已經(jīng)變得讓人生厭，索然無(wú)味。換句話說(shuō)，管理者要能在四十四五歲之前培養(yǎng)一種屬于自己的，處于組織以外的生活。這不僅是他們自己的需要，也是他們所在組織的需要，因?yàn)閷?duì)于這個(gè)年屆45歲，對(duì)生活失去樂(lè)趣的管理者已經(jīng)“在職退休”，不太可能再對(duì)組織做出多大的貢獻(xiàn)。他對(duì)自己，對(duì)所在企業(yè)都有責(zé)任把自己作為一個(gè)“人”來(lái)開(kāi)發(fā)，從而培養(yǎng)屬于自己的生活，不再完全依賴所在企業(yè)，依賴進(jìn)一步晉升，依賴更換工作。在此過(guò)程中，他必須關(guān)注自己的個(gè)性、長(zhǎng)處和興趣。我們還必須學(xué)會(huì)給那些已經(jīng)功成名就，而且超過(guò)45歲的專業(yè)人員和管理者開(kāi)發(fā)第二職業(yè)。我們必須讓那些已在一個(gè)組織或者從事一個(gè)職能工作20來(lái)年的人，也就是大多數(shù)管理者，尋找新的挑戰(zhàn)和新的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诓煌聞?wù)中做出新的貢獻(xiàn)，或者至少讓他們?cè)谝粋€(gè)新環(huán)境和新機(jī)構(gòu)中發(fā)揮作用。那么，“管理開(kāi)發(fā)”和“管理者開(kāi)發(fā)”這兩個(gè)詞到底又意味著什么呢？毫無(wú)疑問(wèn)，我們看到了一些有益的嘗試，但也有不少曇花一現(xiàn)的時(shí)髦做法。哪些活動(dòng)不是管理開(kāi)發(fā)由于上述原因，我們最好是先辨別哪些活動(dòng)不是管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)。（1）它不是上課。課程是管理開(kāi)發(fā)的工具之一，但它們并不等同于管理開(kāi)發(fā)。任何課程，無(wú)論它是一個(gè)關(guān)于某項(xiàng)技能的為期三天的研討會(huì)，還是一個(gè)每周授課三個(gè)晚上，為期兩年的“高級(jí)”培訓(xùn)項(xiàng)目，都必須符合一個(gè)管理集體或者一個(gè)管理者的開(kāi)發(fā)需要。但是，職務(wù)本身、上司以及公司和管理者自己的開(kāi)發(fā)計(jì)劃都是非常重要的開(kāi)發(fā)手段，而且作用遠(yuǎn)大于任何課程。事實(shí)上，一些最流行的課程的價(jià)值未必真實(shí)可信。比方說(shuō)，我認(rèn)為讓管理者長(zhǎng)期脫產(chǎn)接受培訓(xùn)就不是很明智。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，效果最好的是在管理者自己的業(yè)余時(shí)間里完成的那些課程，例如許多大學(xué)開(kāi)設(shè)的“高級(jí)管理”夜校項(xiàng)目。效果最好的全職課程，會(huì)交替安排學(xué)習(xí)時(shí)間和工作時(shí)間，也就是脫產(chǎn)一兩個(gè)星期集中學(xué)習(xí)，然后立即返回工作崗位，學(xué)以致用，鞏固學(xué)習(xí)的效果。管理者是以行動(dòng)為中心的，他們不是，也不應(yīng)該是哲學(xué)家。除非他們能立即學(xué)以致用，否則那些課就等于沒(méi)有上，掌握的也就只是“信息”，永遠(yuǎn)不可能變成“知識(shí)”。從教育學(xué)上講，沒(méi)有用行動(dòng)來(lái)強(qiáng)化的學(xué)習(xí)是不可靠的——所謂沒(méi)有行動(dòng)來(lái)強(qiáng)化，就是在上個(gè)星期五學(xué)到的東西，不能在這個(gè)星期一付諸實(shí)踐。最后，管理者脫產(chǎn)13周學(xué)完高級(jí)課程回來(lái)后，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成了無(wú)家可歸的“難民”。（2）管理者開(kāi)發(fā)和管理開(kāi)發(fā)不是晉升計(jì)劃、接班計(jì)劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無(wú)益，甚至還會(huì)有危害。一家公司最糟糕的做法是只顧培養(yǎng)“苗子”，對(duì)其他人不聞不問(wèn)。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的水平，那就根本不會(huì)有什么結(jié)果。沒(méi)有包括在這個(gè)計(jì)劃中的人，十之八九會(huì)覺(jué)得自己受了冷落，于是變得比過(guò)去更加低效，更加不愿意承擔(dān)新的工作。試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”也只會(huì)是徒勞無(wú)益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個(gè)人中隨機(jī)挑選一個(gè)那么高?？?jī)效是真正重要的東西，可是潛力與績(jī)效之間的關(guān)系并不是非常高。事實(shí)證明，每十個(gè)“高潛質(zhì)”年輕人到40歲的時(shí)候會(huì)有五個(gè)變?yōu)榭照劶?，而那些看起?lái)并不“超群”，也不善言談的年輕人，十個(gè)中反倒有五個(gè)在40幾歲的時(shí)候表現(xiàn)出色。同樣，認(rèn)為管理開(kāi)發(fā)就是物色“接班人”只會(huì)徹底推翻開(kāi)發(fā)的理由。我們之所以需要管理開(kāi)發(fā)，恰恰是因?yàn)槲磥?lái)的職務(wù)和組織會(huì)與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡(jiǎn)單地替換過(guò)去的和現(xiàn)在的職務(wù)，那么我們只要對(duì)管理者采取師徒制培訓(xùn)就可以了。在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲(chǔ)”。無(wú)論是一個(gè)擁有合法繼承權(quán)的王儲(chǔ)，還是一個(gè)人被立為王儲(chǔ)，實(shí)際結(jié)果都只會(huì)是毀了他。保密工作做得再好，立儲(chǔ)之事也會(huì)很快被整個(gè)組織知曉，然后其他所有潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)聯(lián)合起來(lái)對(duì)付這位王儲(chǔ)，奮力將其拉下馬，而且他們經(jīng)常會(huì)得手。（3）管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)不是要通過(guò)改變?nèi)藗兊膫€(gè)性對(duì)他們進(jìn)行“改造”。開(kāi)發(fā)的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開(kāi)展工作。雇主不能干涉雇員的個(gè)性。雇傭關(guān)系就是一個(gè)要求雇員做出具體績(jī)效的具體合同，再無(wú)他用。雇主試圖越過(guò)這種關(guān)系，都是不道德的，同時(shí)也對(duì)雇員的隱私構(gòu)成侵犯，是對(duì)權(quán)力的濫用。雇員不必承擔(dān)“忠誠(chéng)”、“熱愛(ài)”和“良好態(tài)度”的責(zé)任——有且僅有績(jī)效方面的責(zé)任。管理和管理者開(kāi)發(fā)涉及的是人們所需的技能，是職務(wù)結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，是員工為了發(fā)揮自己的長(zhǎng)處所需學(xué)習(xí)的東西。它們關(guān)心的應(yīng)該是如何改變一個(gè)人的行為，以便讓這個(gè)人變得更有成效。它們并不涉及這個(gè)人是誰(shuí)，也就是不涉及一個(gè)人的個(gè)性或者情感。試圖改變一個(gè)成年人的個(gè)性是注定要失敗的，因?yàn)橐粋€(gè)人開(kāi)始工作時(shí)，個(gè)性已經(jīng)定型。所以，開(kāi)發(fā)的任務(wù)不是要改變一個(gè)人的個(gè)性，而是要讓一個(gè)人能夠取得成績(jī)，完成工作。開(kāi)發(fā)的兩個(gè)方面開(kāi)發(fā)不是只有一個(gè)孤立的任務(wù)，而是有兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互影響的任務(wù)。任務(wù)之一是管理的開(kāi)發(fā)，目的是要保證企業(yè)的健康、生存和成長(zhǎng)。任務(wù)之二是管理者的開(kāi)發(fā)，目的是要保證管理者同時(shí)作為組織的成員和一個(gè)人的健康、生存和成長(zhǎng)。管理的開(kāi)發(fā)是組織的一個(gè)職能和一項(xiàng)活動(dòng)，無(wú)論它采取的是什么形式。管理者的開(kāi)發(fā)是管理者自己的責(zé)任，盡管他的上級(jí)和公司有著重要的作用。管理開(kāi)發(fā)始于下面這個(gè)問(wèn)題：“我們這個(gè)組織要在不一樣的市場(chǎng)、不一樣的經(jīng)濟(jì)、不一樣的技術(shù)環(huán)境和不一樣的社會(huì)里實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要什么類型的管理者和知識(shí)型專業(yè)人員？”管理開(kāi)發(fā)要關(guān)心這樣一些問(wèn)題——管理群體應(yīng)該保持怎樣的年齡結(jié)構(gòu)，管理者應(yīng)該掌握哪些技能才能勝任明天的工作。它還要關(guān)注組織的結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)，以便滿足未來(lái)那些“職業(yè)顧客”，也就是未來(lái)的年輕管理者和年輕的知識(shí)型專業(yè)人員的需要和抱負(fù)。就業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)成為一個(gè)真正的大眾市場(chǎng)，因此每一個(gè)組織都必須設(shè)計(jì)出能夠吸引和滿足未來(lái)職業(yè)生涯顧客的“職業(yè)產(chǎn)品”。至于管理開(kāi)發(fā)是否需要專職人員，則取決于這個(gè)企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度。管理開(kāi)發(fā)無(wú)疑不是一項(xiàng)需要大批工作人員和實(shí)施大量計(jì)劃的活動(dòng)，但是它確實(shí)需要權(quán)力和威望，因?yàn)樗哪繕?biāo)是要改變公司的基本規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。這個(gè)任務(wù)的核心是規(guī)劃市場(chǎng)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及更新現(xiàn)有的職務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。從這個(gè)角度來(lái)看，管理開(kāi)發(fā)是創(chuàng)新者、破壞者和批判者。它的職能就是對(duì)公司人力資源提出：“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么？”管理者開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是人，目的是讓這個(gè)人最大限度地發(fā)展自己的能力和長(zhǎng)處，并且取得個(gè)人的成就，追求卓越。沒(méi)有人能夠激勵(lì)另一個(gè)人進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)。一個(gè)人自我開(kāi)發(fā)的動(dòng)力必然來(lái)自內(nèi)心，但哪怕這個(gè)人的動(dòng)力再?gòu)?qiáng)，他的上司和所在企業(yè)也可以在很多方面削弱這種動(dòng)力，誤導(dǎo)他的努力方向。為了讓他們的努力取得最大成效，上司和企業(yè)的積極參與、鼓勵(lì)和引導(dǎo)是必不可少的。要想進(jìn)行管理者開(kāi)發(fā)，首先要對(duì)他做一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的重點(diǎn)要放在下述事項(xiàng)上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分發(fā)揮長(zhǎng)處必須克服哪些弱點(diǎn)。不過(guò)，這種評(píng)估始終需要多方共同努力，既需要這名管理者的參與，也就是他的自我評(píng)估，也需要他的上司的積極參與。人們?cè)谧鲎晕以u(píng)估時(shí)常常走極端，要不是過(guò)于挑剔，就是過(guò)于寬容。他們還有可能錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處，誤把短處當(dāng)做長(zhǎng)處并引以為傲。一名一流的工程師可能會(huì)認(rèn)為，因?yàn)樽约骸吧朴诜治觥倍摇肮陀^”，所以自己是一個(gè)好的管理者。其實(shí)，作為一名管理者還必須具備同理心，能夠理解別人開(kāi)展工作的方式，并且對(duì)個(gè)性等“非理性”因素有著敏銳的洞察力。一名銷售經(jīng)理可能認(rèn)為自己長(zhǎng)于“戰(zhàn)略”，可事實(shí)上他只是一個(gè)精明的談判者，他所理解的戰(zhàn)略只不過(guò)是“下周的大減價(jià)”。在許多情況下，一名優(yōu)秀的分析師在向別人提出建議時(shí)，并不能意識(shí)到自己其實(shí)沒(méi)有勇氣做出艱難的、無(wú)人喝彩的決策。評(píng)估應(yīng)該以這名管理者在其上司協(xié)助下設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)為依據(jù)，從完成目標(biāo)的程度出發(fā)，而不是從這個(gè)人的“潛質(zhì)”出發(fā)。上司要提的問(wèn)題是：“這名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以貫之？”提這個(gè)問(wèn)題的目的是發(fā)現(xiàn)這名管理者的長(zhǎng)處有哪些，妨礙他充分發(fā)揮長(zhǎng)處的障礙又有哪些。不過(guò)，自我開(kāi)發(fā)評(píng)估還要提的問(wèn)題有：“我對(duì)生活有什么期望？我的價(jià)值觀、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么？為了滿足對(duì)自己的要求以及對(duì)生活的期望，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？”提這個(gè)問(wèn)題的，也最好是一個(gè)旁觀者，一個(gè)了解這名管理者，尊重他，同時(shí)又洞察力超群的人。進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)可能還需要學(xué)習(xí)一些新技能、新知識(shí)和新方式，但最重要的是需要一些新經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于自我開(kāi)發(fā)，除了深刻認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處之外，最重要的因素是自己的工作經(jīng)驗(yàn)和上司的榜樣作用。因此，自我評(píng)估得出的結(jié)論始終應(yīng)當(dāng)是：在必須做出的貢獻(xiàn)和所需的經(jīng)驗(yàn)方面，自己有哪些需要和機(jī)會(huì)。上司在評(píng)估時(shí)始終要提的問(wèn)題是：“這個(gè)人需要有哪些工作經(jīng)驗(yàn)，才能最快地開(kāi)發(fā)和最好地發(fā)揮他的長(zhǎng)處？”開(kāi)發(fā)始終是自我開(kāi)發(fā)。想讓企業(yè)承擔(dān)開(kāi)發(fā)一個(gè)人的責(zé)任，其實(shí)只是一句空談。其實(shí)，開(kāi)發(fā)的責(zé)任在于個(gè)人，在于他的能力和努力。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)有能力，更不用說(shuō)有責(zé)任，用自己的努力去代替?zhèn)€人自我開(kāi)發(fā)的努力。果真那樣做的話，也只不過(guò)是錯(cuò)誤的包辦，愚蠢的自負(fù)。要求現(xiàn)在的管理者對(duì)未來(lái)的管理者進(jìn)行培養(yǎng)，也是提高這些人的精神、眼界和績(jī)效的需要。一個(gè)人在必須講授一個(gè)主題時(shí)，學(xué)到的東西才是最多的。同樣，一個(gè)人只有在幫助別人進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)時(shí)，他對(duì)自己的開(kāi)發(fā)才是最快的。事實(shí)上，不對(duì)別人進(jìn)行開(kāi)發(fā)，也就不可能進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)，因?yàn)橹挥性趲椭鷦e人開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，管理者才會(huì)提高對(duì)自身的要求。無(wú)論是在哪一個(gè)行業(yè)，那些成就最卓著的人，無(wú)不把自己培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。同樣，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)也像企業(yè)一樣需要進(jìn)行管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)，應(yīng)該采用的方法也都相同。但最重要的是，如今的管理者和專業(yè)人員都負(fù)有自我開(kāi)發(fā)的責(zé)任——對(duì)他們所服務(wù)的機(jī)構(gòu)，也對(duì)他們自己。今天有許多人討論組織成員的疏離，但我懷疑今天的疏離是不是比以前更加突出，畢竟關(guān)于疏離的經(jīng)典診斷并非來(lái)自對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的研究，而是來(lái)自一個(gè)工業(yè)化之前的純粹的農(nóng)耕社會(huì)：索倫·克爾凱郭爾（SorenKierkegaard）生活的19世紀(jì)初的丹麥。但是，不管今天的服從度和精神的失望比過(guò)去是大還是小，個(gè)人對(duì)自我開(kāi)發(fā)和追求卓越的承諾，都是抗擊這兩種現(xiàn)象的一股強(qiáng)大力量。小結(jié)管理開(kāi)發(fā)是建立在管理和管理者的真實(shí)需要之上的，但是很多人都不明白，它可以分為管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)（而且二者還是有區(qū)別的）——前者是組織的需要，后者是管理者個(gè)人的需要。管理者開(kāi)發(fā)是自我開(kāi)發(fā)，盡管上司和組織所起的作用有好有壞。管理者開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是追求卓越。第25章目標(biāo)管理與自我控制企業(yè)里每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)各不相同，但是所有貢獻(xiàn)都必須是為了一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須朝著同一個(gè)方向，它們的貢獻(xiàn)必須結(jié)合成一個(gè)整體——沒(méi)有空隙，沒(méi)有摩擦，沒(méi)有無(wú)謂的重復(fù)勞動(dòng)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，就必須讓所有的職務(wù)都為了這些目標(biāo)而努力，特別是每一個(gè)管理職務(wù)都必須以企業(yè)的整體成功為中心，它們的績(jī)效都必須以企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)為中心，并以對(duì)企業(yè)的成功所做出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量。管理者必須清楚，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，他們自己必須做出什么樣的績(jī)效；他們的上司也必須清楚，自己這些下屬應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)。這些要求如果沒(méi)有得到滿足，管理者就會(huì)迷失方向，徒勞無(wú)果。目標(biāo)管理需要付出很大的努力，需要使用一些特殊的方法。企業(yè)里的管理者不會(huì)自動(dòng)地朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。相反，組織本身就包含著四大誤導(dǎo)因素：大多數(shù)管理者的工作是專業(yè)化的，管理的結(jié)構(gòu)是科層制的，不同管理層級(jí)的視野和工作存在差異并因此形成隔離，以及管理群體的薪酬結(jié)構(gòu)。要克服這些障礙，僅有良好的意愿是不夠的，還需要有相應(yīng)的政策和結(jié)構(gòu)，需要有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理，并使之成為整個(gè)管理群體的生存法則。管理者工作的專業(yè)化有一個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础５谝粋€(gè)石匠回答說(shuō)：“我在謀生。”第二個(gè)石匠邊敲石塊邊回答：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠抬起頭來(lái)，帶著憧憬的眼神回答說(shuō)：“我在建一座大教堂。”毫無(wú)疑問(wèn)，第三個(gè)石匠才算得上一名真正的管理者。第一個(gè)石匠知道自己要從工作中得到什么，于是努力去做。他會(huì)“看菜吃飯”，拿多少錢干多少活，但他不是，也永遠(yuǎn)不可能成為一名管理者。會(huì)帶來(lái)麻煩的是第二個(gè)石匠。技藝確實(shí)很重要，一個(gè)組織如果不要求它的成員貢獻(xiàn)出他們力所能及的最高技藝水平，就會(huì)士氣低落。但是，一個(gè)純粹的工匠或?qū)I(yè)人員有可能認(rèn)為自己是在取得成就，其實(shí)只不過(guò)是在給石塊拋光或者做無(wú)足輕重的事情。因此，發(fā)揮技藝水平必須得到鼓勵(lì)，但始終必須服從企業(yè)作為一個(gè)整體的需要。任何一個(gè)企業(yè)里的大多數(shù)管理者和專業(yè)人員都像第二個(gè)石匠，關(guān)心的只是自己的專業(yè)工作。管理者的習(xí)慣、視野和價(jià)值觀，通常都是在他們從事職能性和專業(yè)化工作時(shí)形成的。各個(gè)職能的專業(yè)達(dá)到很高的技藝水平，努力成為“全國(guó)最好的石匠”是非常重要的，因?yàn)槿绻挥酶邩?biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他們的工作，不僅是對(duì)組織的欺騙，而且會(huì)腐蝕這些員工及其周圍的人。重視并且努力提高技藝水平，能夠推動(dòng)各個(gè)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新和進(jìn)步。管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有專業(yè)水準(zhǔn)的人力資源管理”、“經(jīng)營(yíng)最先進(jìn)的工廠”、“開(kāi)展真正科學(xué)的市場(chǎng)研究”，都是應(yīng)該得到鼓勵(lì)的。但是，這種在職能性的專業(yè)工作中追求專業(yè)水準(zhǔn)的努力也是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)讓管理者的視野和努力背離企業(yè)的目標(biāo)，把職能性工作本身當(dāng)成最終目的。管理者不用自己對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，而是僅用專業(yè)水準(zhǔn)來(lái)做績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的事情屢見(jiàn)不鮮。他們還會(huì)用技藝水平來(lái)評(píng)估自己的下屬，并據(jù)此論功行賞和提拔。他們?cè)骱蕹鲇诮M織績(jī)效而提出的要求，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這妨礙了“出色的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”、“強(qiáng)有力的銷售”。職能管理者追求技藝水準(zhǔn)有其合理性，但如果恣意縱容，就會(huì)把企業(yè)搞得支離破碎，淪為一個(gè)由不同工作群體組成的松散聯(lián)合體。每個(gè)群體都只關(guān)心自己的技藝，都戒備地保守自己的“秘密”，都熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)地，而不是建設(shè)整個(gè)企業(yè)。解決的辦法是在追求技藝水平和實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)之間保持平衡。層級(jí)的誤導(dǎo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)放大了上述危險(xiǎn)。上司的一言一行，不管是他不經(jīng)意的一句話，還是他的習(xí)慣，甚至是他的癖性，都有可能被下屬認(rèn)為是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，是有計(jì)劃、有含義的?！澳懵?tīng)到的都是人際關(guān)系如何如何重要，但是老板一找你訓(xùn)話，就總是因?yàn)榧影嗵?；一到了提拔人的時(shí)候，機(jī)會(huì)就落到那些把會(huì)計(jì)部門的表格填得最好的人頭上。”類似的論調(diào)，在各個(gè)管理層級(jí)上都能經(jīng)常聽(tīng)到。這會(huì)導(dǎo)致績(jī)效低下，哪怕是在減少加班這件事情上。這也表明大家對(duì)公司及其管理失去了信心和尊重。然而，給下屬造成這種誤導(dǎo)的管理者，并不是有意為之。他可能真的認(rèn)為人際關(guān)系是工廠經(jīng)理們最重要的任務(wù)。之所以討論加班時(shí)間問(wèn)題，是因?yàn)樗X(jué)得必須讓下屬覺(jué)得他是一個(gè)“懂行的人”，或者只是想通過(guò)跟他們討論“本行”和關(guān)心他們的工作量，從而表示自己是熟悉他們的問(wèn)題的。之所以強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)部門的表格，僅僅是因?yàn)樽约焊聦僖粯訉?duì)它們感到惱火，或者只是想盡可能地避免主管會(huì)計(jì)再來(lái)找麻煩?？墒?，他的下屬并不了解這些原因，他們看到的、聽(tīng)到的只是他對(duì)加班時(shí)間的質(zhì)問(wèn)，對(duì)表格的強(qiáng)調(diào)。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須有一種合理的管理結(jié)構(gòu)，讓管理者及其上司關(guān)注自己職務(wù)的要求，而不是自己上司的要求。如果強(qiáng)調(diào)管理風(fēng)格和行為方式，那只會(huì)使問(wèn)題變得更加嚴(yán)重。事實(shí)上，每一個(gè)對(duì)組織有所了解的人，都曾經(jīng)看到有管理者試圖通過(guò)改變自己的風(fēng)格來(lái)避免誤導(dǎo)下屬，結(jié)果卻把本來(lái)還算讓人滿意的關(guān)系弄成一場(chǎng)充斥著尷尬和誤解的噩夢(mèng)。管理者本人變得非常不自然，因此無(wú)法輕松地對(duì)待下屬，而下屬反過(guò)來(lái)又會(huì)是這樣的反應(yīng)：“天哪，老板肯定是又讀了一本什么書(shū)。過(guò)去我們還知道他對(duì)我們有什么要求，現(xiàn)在只有靠猜了?！闭`導(dǎo)還有可能源于不同層級(jí)所關(guān)注的內(nèi)容不一樣。這個(gè)問(wèn)題也同樣不會(huì)因?yàn)閼B(tài)度和良好的意愿而得到解決，因?yàn)樗灿谌魏我粋€(gè)組織的結(jié)構(gòu)中。它也不可能因?yàn)椤案玫臏贤ā钡玫浇鉀Q，因?yàn)闇贤ǖ谋匾疤崾请p方有共同語(yǔ)言，可問(wèn)題的出現(xiàn)通常恰恰是因?yàn)槿鄙俟餐Z(yǔ)言。盲人摸象的故事在管理人員中廣泛流傳，這也并非偶然。每個(gè)管理層級(jí)都是從不同的視角來(lái)觀察同一頭“大象”，也就是整個(gè)企業(yè)。運(yùn)營(yíng)部門的主管就像那個(gè)摸到象腿并認(rèn)為那是一棵樹(shù)的盲人，通常只看到眼前的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。高層管理者就像那個(gè)找到象鼻子并認(rèn)為那是一條蛇的盲人，通常只是把企業(yè)當(dāng)做一個(gè)整體，把股東和財(cái)務(wù)問(wèn)題等都看成一大堆高度抽象的關(guān)系和數(shù)字。操作層面的管理者就像那個(gè)摸到大象的肚子并認(rèn)為那是一堵墻的盲人，通常只從職能的角度分析問(wèn)題。每個(gè)層級(jí)都必須有自己獨(dú)特的視角，否則就無(wú)法履行自己的職能，但問(wèn)題是不同層級(jí)的視角差別實(shí)在太大，以至于大家在討論同一件事情卻渾然不覺(jué)，或者認(rèn)為大家是在談?wù)撏患虑椋聦?shí)上卻是相距云泥——后面這種情況更常發(fā)生。薪酬的誤導(dǎo)薪酬結(jié)構(gòu)可能是管理群體內(nèi)最強(qiáng)大的誤導(dǎo)力量，也是最難消除的力量。管理人員總會(huì)以某種方式取得報(bào)酬，但是每一種薪酬體系都容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。薪酬是企業(yè)的成本，領(lǐng)薪者的收入。它還能體現(xiàn)領(lǐng)薪者在企業(yè)內(nèi)和社會(huì)上的地位。它是判斷領(lǐng)薪者的價(jià)值大小和績(jī)效好壞的依據(jù)。它還關(guān)系到我們是否覺(jué)得公平、公正和平等。金錢當(dāng)然是可以量化的，但不管是在哪個(gè)薪酬體系中它都體現(xiàn)了最難以捉摸，也最敏感的價(jià)值觀和品質(zhì)。正是由于這個(gè)原因，世上并不存在真正簡(jiǎn)單或者完全理性的薪酬體系。任何薪酬體系都會(huì)確定一個(gè)人在這個(gè)群體中所處的位置。這個(gè)人的報(bào)酬與其他人，特別是與其同僚相比的情況，總是比絕對(duì)數(shù)字更加重要。薪酬始終要努力在對(duì)個(gè)人的認(rèn)可以及維持群體的穩(wěn)定之間保持平衡。因此，沒(méi)有一個(gè)薪酬的“科學(xué)公式”是能徹底成功的。最好的薪酬制度，無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)集體，都必定是薪酬的不同職能和意義的“折中”。就算是最好的制度，也仍然會(huì)同時(shí)起到正確和錯(cuò)誤的引導(dǎo)作用，同時(shí)鼓勵(lì)正確的和錯(cuò)誤的行為。然而，對(duì)于管理者而言，薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是最明確的信號(hào)。它的重要性遠(yuǎn)不止于金錢的經(jīng)濟(jì)意義。它還反映了高管的價(jià)值觀以及領(lǐng)薪者在管理群體內(nèi)的價(jià)值。它以具體的方式明確反映了管理者在這個(gè)群體中的地位、級(jí)別和得到認(rèn)可的程度。工資高一點(diǎn)點(diǎn)，按照現(xiàn)行個(gè)人所得稅率，對(duì)于高管來(lái)說(shuō)其實(shí)通常是無(wú)足輕重的，但是它作為一種地位的象征，還有它所帶來(lái)的情感上的影響，卻是無(wú)法估量的。最具破壞性的誤導(dǎo)可能來(lái)自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的報(bào)酬與他們的績(jī)效直接掛鉤的制度。管理者的績(jī)效通常是以當(dāng)年的投資回報(bào)率來(lái)衡量的。如果我們想要衡量績(jī)效，是別無(wú)他法的?？墒?，如果過(guò)于看重投資回報(bào)率和當(dāng)期利潤(rùn)，那些分權(quán)業(yè)務(wù)的管理者就會(huì)被誤導(dǎo)，只顧當(dāng)前而忽略未來(lái)。曾經(jīng)有一家化工企業(yè)，它的一個(gè)主要分公司雖然有一支能干的管理團(tuán)隊(duì)，可是耗費(fèi)多年都沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一種市場(chǎng)急需的產(chǎn)品。年復(fù)一年，他們都向公司高管報(bào)告說(shuō)，新產(chǎn)品還沒(méi)有完全就緒。最后，公司高管直截了當(dāng)?shù)刭|(zhì)問(wèn)這個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人，為什么拖延這個(gè)對(duì)于自己公司取得成功顯然至關(guān)重要的項(xiàng)目。這位負(fù)責(zé)人回答說(shuō)：“你看過(guò)我們的薪酬方案嗎？我們管理層和我自己的薪酬，主要是根據(jù)投資回報(bào)率來(lái)確定的。這個(gè)新產(chǎn)品雖然是我們的未來(lái)，但是在5～8年內(nèi)只有投入沒(méi)有產(chǎn)出。我們已經(jīng)拖了3年了，這一點(diǎn)我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最親密的同事的報(bào)酬，對(duì)他們施加并不公正的懲罰嗎？”這個(gè)故事有一個(gè)完滿的結(jié)局。該公司的高管調(diào)整了薪酬方案——與杜邦公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面已經(jīng)施行多年的方案有些類似。杜邦公司只有在新產(chǎn)品已經(jīng)投放到市場(chǎng)上之后，開(kāi)發(fā)成本才會(huì)計(jì)入分公司或者子公司的投資基數(shù)中。結(jié)果，在一兩年之內(nèi)，這個(gè)新產(chǎn)品就開(kāi)始上市銷售了。在建立薪酬體系時(shí)，寧簡(jiǎn)勿繁。要允許做一些主觀的判斷，允許根據(jù)個(gè)人的工作進(jìn)行調(diào)整，而不是簡(jiǎn)單地把一個(gè)公式套在所有人身上。但是，我堅(jiān)定地認(rèn)為不可能設(shè)計(jì)出一個(gè)“公平”的，更不用說(shuō)一個(gè)“科學(xué)”的薪酬體系。強(qiáng)調(diào)一句，我們所能做的只是提高警惕，不要讓薪酬制度獎(jiǎng)勵(lì)那些錯(cuò)誤的行為以及強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤的結(jié)果，從而避免使得大家偏離整個(gè)企業(yè)的共同利益。目標(biāo)應(yīng)該是什么正如“時(shí)刻警覺(jué)是自由的代價(jià)”，要想防止誤導(dǎo)也必須不斷付出努力。上級(jí)必須清楚對(duì)下屬管理者有何期望，下屬則要知道自己應(yīng)該對(duì)哪些結(jié)果負(fù)責(zé)。不付出特別的努力，上下級(jí)就不可能理解這一點(diǎn)，他們的想法也就無(wú)法相容，更不用說(shuō)保持一致了。每一個(gè)管理者，從“大老板”到基層主管，都需要明確的目標(biāo)，否則必定陷入混亂。這些目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定每一個(gè)管理單元應(yīng)該做出什么樣的績(jī)效。它們還應(yīng)該規(guī)定每一個(gè)管理者及其部門要完成哪些工作以便幫助其他部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，它們還應(yīng)該規(guī)定這名管理者能從其他部門那里得到哪些幫助以便實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。也就是說(shuō)，從一開(kāi)始就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)成果。這些目標(biāo)始終應(yīng)該來(lái)自企業(yè)的目標(biāo)。哪怕是一線的主管，也應(yīng)該要求他們以公司和運(yùn)營(yíng)部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。一家公司可能非常龐大，以至于一線主管與公司經(jīng)營(yíng)的整體結(jié)果之間相距甚遠(yuǎn)。盡管如此，這些人仍然必須關(guān)注公司的目標(biāo)和需要，以所在部門對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)為依據(jù)來(lái)界定自己要取得的成果。每一個(gè)管理者的目標(biāo)都應(yīng)該明確他在各個(gè)領(lǐng)域?qū)?shí)現(xiàn)公司目標(biāo)需要做出哪些貢獻(xiàn)。顯然，并不是每一個(gè)管理者都要在每一個(gè)領(lǐng)域做出直接貢獻(xiàn)。例如，營(yíng)銷對(duì)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)就是間接的，并且難以界定。但是，如果某一個(gè)管理者所帶領(lǐng)的部門并不需要對(duì)明顯影響公司生存和繁榮的某一個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那么應(yīng)該把這個(gè)事實(shí)明確指出來(lái)，因?yàn)楸仨氉屵@個(gè)管理者知道，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果取決于在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的努力和結(jié)果及其平衡。這既是讓每一個(gè)職能和專業(yè)充分發(fā)揮技藝水平的需要，也是防止不同職能和不同專業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)和相互嫉妒的需要。這還是避免過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的需要。對(duì)于參謀服務(wù)人員和高度專業(yè)化的群體，例如信息技術(shù)部門的人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤其重要。他們可能無(wú)法時(shí)刻把自己的工作與組織目標(biāo)和組織經(jīng)營(yíng)成果直接聯(lián)系起來(lái)，但是除非他們努力去做到這一點(diǎn)，否則他們的工作就有可能背離組織目標(biāo)和組織經(jīng)營(yíng)成果。為了取得短期和長(zhǎng)期的平衡，各個(gè)層級(jí)和各個(gè)領(lǐng)域的所有管理者的目標(biāo)都必須兼顧短期和長(zhǎng)期。當(dāng)然，所有目標(biāo)始終應(yīng)該包括有形的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也必須包括一些“無(wú)形的”目標(biāo)，例如管理者開(kāi)發(fā)、員工績(jī)效和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任，等等。否則，目標(biāo)就是短視的，不切實(shí)際的?？客粨暨M(jìn)行管理正常的管理要求均衡地強(qiáng)調(diào)不同目標(biāo)，特別是要求管理高層這樣做。只有這樣，才能避免一種常見(jiàn)的弊病——通過(guò)危機(jī)和突擊進(jìn)行管理。突擊剛剛過(guò)去三個(gè)星期，事情就會(huì)恢復(fù)成老樣子，對(duì)這一點(diǎn)大家都心知肚明。一場(chǎng)以降低成本為名的突擊，唯一的結(jié)果是解雇了幾個(gè)送信員和打字員，于是那些拿著六位數(shù)薪水的高管只好親自打字，而且打得很糟糕。盡管如此，很多組織的管理當(dāng)局并沒(méi)有得出這個(gè)顯而易見(jiàn)的結(jié)論——靠突擊是辦不成事情的。除了沒(méi)有效果之外，靠突擊進(jìn)行管理還會(huì)誤導(dǎo)大家。它強(qiáng)調(diào)某一段時(shí)間的工作，對(duì)所有其他事務(wù)則不聞不問(wèn)。一個(gè)對(duì)以危機(jī)進(jìn)行管理這種方式多見(jiàn)不怪的人總結(jié)說(shuō)：“我們花了四個(gè)星期搞全面降低成本，緊接著花四個(gè)星期搞人際關(guān)系。我們改善客戶服務(wù)和禮貌的活動(dòng)才剛剛開(kāi)展一個(gè)月，存貨水平又變回了老樣子。我們甚至沒(méi)有打算去做其他工作。高管們嘴里講的、心里想的、當(dāng)眾宣揚(yáng)的，全部都是上一周存貨數(shù)字和這一周客戶的投訴。至于我們的其他工作是怎樣做的，他們根本就不關(guān)心?！痹谝粋€(gè)靠突擊進(jìn)行管理的組織里，人們不是丟開(kāi)自己的本職工作投身到目前的突擊中去，就是默默地抵制這場(chǎng)突擊以便完成本職工作。不管是哪一種情況，他們都對(duì)“狼來(lái)了”這一呼聲充耳不聞。當(dāng)真正的危機(jī)發(fā)生，大家確實(shí)必須放下手頭的一切工作去奮力應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，他們卻又把危機(jī)當(dāng)成是管理當(dāng)局制造的又一場(chǎng)歇斯底里的突擊?？客粨暨M(jìn)行管理無(wú)疑體現(xiàn)了管理上的混亂，反映了管理當(dāng)局既無(wú)能又不動(dòng)腦子，特別是反映了這家公司不知道應(yīng)該要求管理者做什么，因此也不知道如何去引導(dǎo)他們，于是就處處誤導(dǎo)他們。目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定以及由誰(shuí)設(shè)定所有管理者的工作目標(biāo)，都必須以他們對(duì)自己所屬的上一級(jí)部門的成功所必須做出的貢獻(xiàn)來(lái)界定。例如，直銷經(jīng)理的目標(biāo)，應(yīng)該以他們屬下銷售人員對(duì)整個(gè)銷售部門所做的貢獻(xiàn)來(lái)界定；項(xiàng)目工程師的目標(biāo)，應(yīng)該以屬下工程師和技術(shù)人員對(duì)整個(gè)工程部門所做的貢獻(xiàn)來(lái)界定；一個(gè)分公司總經(jīng)理的目標(biāo)，應(yīng)該以該分公司對(duì)母公司目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)來(lái)界定。這些管理者的上級(jí)必須保留對(duì)這些目標(biāo)的審批權(quán)，但這些目標(biāo)的設(shè)定是管理者自己的責(zé)任，而且是首要責(zé)任。這還意味著每一個(gè)管理者都應(yīng)該認(rèn)真參加自己所屬的上一級(jí)部門的目標(biāo)設(shè)定?！白屗麄冇幸稽c(diǎn)參與感”不僅不夠，而且是錯(cuò)誤的。成為一名管理者就意味著承擔(dān)責(zé)任。正是由于他的目標(biāo)應(yīng)該反映整個(gè)公司在目標(biāo)方面的需要（而不僅僅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必須贊同并且真正接受這些目標(biāo)。管理者必須了解并且理解企業(yè)的最終目標(biāo)、企業(yè)對(duì)自己有何期望及其原因，以及企業(yè)對(duì)自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么及其原因。每一個(gè)部門的所有管理者都必須統(tǒng)一思想。為此，唯一的辦法是要求全體管理者都認(rèn)真思考本部門的目標(biāo)，并讓他們積極認(rèn)真地參與目標(biāo)的設(shè)定。也只有下級(jí)管理者以這種方式參與其中，上級(jí)管理者才能清楚他們應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)，從而提出嚴(yán)格的要求。這一點(diǎn)非常重要，因此我認(rèn)識(shí)的一些最有成效的管理者還走得更遠(yuǎn)。他們要求自己的每一名下屬每年寫(xiě)兩次“管理者報(bào)告”。在這封寫(xiě)給上