預(yù)算管理制度樣本

全面預(yù)算管理制度編制：審核：會(huì)簽：審定：批準(zhǔn)：目錄總則 2第一某些全面預(yù)算管理組織體系 5第一章概要 5第二章公司全面預(yù)算各責(zé)任機(jī)構(gòu) 5第三章預(yù)算責(zé)任單位內(nèi)預(yù)算責(zé)任主體 12第二某些全面預(yù)算管理目的和內(nèi)容體系 14第一章概要 14第二章預(yù)算目的指標(biāo)體系 14第三章全面預(yù)算內(nèi)容體系 15第三某些預(yù)算編制與目的分解體系 17第一章概要 17第二章預(yù)算編審主體 18第三章預(yù)算編制程序 20第四章預(yù)算編制辦法 21第五章預(yù)算目的分解 21第六章預(yù)算編制周期 21第四某些預(yù)算執(zhí)行與控制體系 23第一章概要 23第二章預(yù)算執(zhí)行審批 23第三章預(yù)算分析反饋報(bào)告 25第四章預(yù)算調(diào)節(jié)審 27第五章預(yù)算審計(jì)監(jiān) 31第五某些全面預(yù)算管理考核體系 31第一章概要 31第二章預(yù)算考核指標(biāo)體系 32第三章預(yù)算考核辦法 32附件一：公司預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職能 34附件二：公司預(yù)算內(nèi)容體系圖 35附件三：公司經(jīng)營(yíng)目的制定及分解執(zhí)行流程 36流程闡明 37附件四：公司年度預(yù)算編制流程 38流程闡明 39總則為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目的，構(gòu)建有效管理體系，公司需要通過全面預(yù)算來貫徹、監(jiān)控各公司戰(zhàn)略目的制定和實(shí)行，并為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供控制、績(jī)效評(píng)估原則。為保證預(yù)算工作有效、有序地開展，特制定本管理制度。本制度以《中華人民共和國(guó)公司法》、財(cái)政部《關(guān)于公司實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理指引意見》、《公司章程》、《公司經(jīng)營(yíng)管理大綱》、《公司經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則》等現(xiàn)行法律、法規(guī)和公司內(nèi)控制度為根據(jù)，充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展和管控規(guī)定。全面預(yù)算管理制度是涉及全員、全業(yè)務(wù)、全過程一種綜合性管理系統(tǒng)，具備全面控制力和約束力。公司實(shí)行全面預(yù)算管理目是通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)運(yùn)作、信息溝通、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等進(jìn)行有效整合，形成具備公司特色當(dāng)代公司管理模式，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目的。全面預(yù)算管理重要目的涉及：（1）通過全面預(yù)算管理，牽引集團(tuán)和各公司貫徹和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）通過全面預(yù)算管理，增進(jìn)公司長(zhǎng)期規(guī)劃和短期籌劃結(jié)合，實(shí)現(xiàn)目的與資源全面對(duì)接，增進(jìn)集團(tuán)和公司各類資源有效配備，提高資源運(yùn)用效率。（3）通過全面預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合，通過預(yù)算目的與績(jī)效指標(biāo)結(jié)合，為集團(tuán)和公司全體員工設(shè)立奮斗目的，并有效檢查各項(xiàng)活動(dòng)符合集團(tuán)和各公司戰(zhàn)略目的及年度經(jīng)營(yíng)目的規(guī)定。（4）通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，減少集團(tuán)和各子公司尋常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出控制，有效減少集團(tuán)和公司營(yíng)運(yùn)成本。（5）加強(qiáng)集團(tuán)和公司內(nèi)部信息溝通，使下屬公司和各部門目的與活動(dòng)一致。全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，通過預(yù)算編制、預(yù)算目的分解、執(zhí)行與控制、預(yù)算分析反饋、預(yù)算調(diào)節(jié)、考核評(píng)價(jià)，并連接績(jī)效考核來展示公司愿景、貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、控制經(jīng)營(yíng)和防范風(fēng)險(xiǎn)、勉勵(lì)業(yè)績(jī)。全面預(yù)算管理是一種完整管控流程，并且形成管理閉環(huán)、周而復(fù)始。全面預(yù)算管理應(yīng)遵循如下管理原則：1、戰(zhàn)略導(dǎo)向、統(tǒng)一規(guī)劃原則：全面預(yù)算管理應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體經(jīng)營(yíng)目的為基本，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹。各下屬公司經(jīng)營(yíng)目的應(yīng)服從集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展目的，并符合集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)方針。2、集中管理與分級(jí)控制相結(jié)合原則：各級(jí)預(yù)算單位預(yù)算管理工作要與集團(tuán)保持高度一致，統(tǒng)一基本制度，統(tǒng)一基本流程、辦法、規(guī)定，并貫徹公司對(duì)全面預(yù)算管理全過程決策力和控制力。預(yù)算目的應(yīng)逐級(jí)分解，預(yù)算管理工作應(yīng)逐級(jí)貫徹，在過程控制中應(yīng)與授權(quán)相結(jié)合，進(jìn)行分級(jí)授權(quán)控制。3、實(shí)事求是與積極進(jìn)取原則：預(yù)算目的制定和預(yù)算編制，應(yīng)客觀、充分地預(yù)計(jì)現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)目的之間差距，通過資源配備和管理改進(jìn)，創(chuàng)造條件達(dá)到目的；應(yīng)充分預(yù)計(jì)執(zhí)行過程中也許發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)，擬定應(yīng)對(duì)方略，保證預(yù)算切實(shí)可行。同步，預(yù)算目的設(shè)定要符合先進(jìn)性原則，在可比條件下，盡量以歷史和行業(yè)最優(yōu)水平和發(fā)展速度為標(biāo)桿，并力求超越。4、上下結(jié)合、充分溝通原則：預(yù)算編制過程需要充分上下溝通；預(yù)算執(zhí)行與控制過程中，各公司有關(guān)信息和執(zhí)行狀況應(yīng)向公司總部充分公開。5、“剛性約束”原則：集團(tuán)和各公司年度全面預(yù)算方案一經(jīng)董事會(huì)審定擬定，各級(jí)預(yù)算組織應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。公司全面預(yù)算管理周期與會(huì)計(jì)年度一致，即為每年1月1日本制度合用于公司總部、下屬各分、子公司（如下統(tǒng)稱“預(yù)算責(zé)任單位”或簡(jiǎn)稱“單位”）。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)依照需要，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)狀況，參照本制度制定各自全面預(yù)算管理辦法，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會(huì)審定后報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。本制度經(jīng)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后，自1月起實(shí)行。本制度由公司預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)解釋。第一某些全面預(yù)算管理組織體系第一章概要為明確界定公司及各預(yù)算責(zé)任單位在全面預(yù)算管理工作中職責(zé)權(quán)限，保證全面預(yù)算工作順利進(jìn)行，特對(duì)公司全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)和運(yùn)作，作如下規(guī)定。公司預(yù)算組織體系由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考核機(jī)構(gòu)等構(gòu)成。各機(jī)構(gòu)分工明確，各司其職，是全面預(yù)算管理實(shí)行組織保證。公司各預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)定位和構(gòu)成如下，組織體系圖見附件一。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)——公司董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)——公司預(yù)算管理辦公室。預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)——各分、子公司及總部各職能部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)——公司預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、審計(jì)委員會(huì)。預(yù)算考核機(jī)構(gòu)——公司董事會(huì)、薪酬與績(jī)效委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室。第二章公司全面預(yù)算各責(zé)任機(jī)構(gòu)公司是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在全面預(yù)算管理中依法行使審批職權(quán)：1、審批公司經(jīng)營(yíng)方針和投資籌劃。2、審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算方案（涉及資本性投資預(yù)算及融資預(yù)算）、財(cái)務(wù)決算方案。公司董事會(huì)是公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合股東收益盼望、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等因素，審議公司預(yù)算管理委員會(huì)提交下列議案：制定公司經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并提交批準(zhǔn)。決定公司經(jīng)營(yíng)籌劃和投資方案。審定公司年度全面預(yù)算方案、財(cái)務(wù)決算方案，并提交批準(zhǔn)。設(shè)立公司預(yù)算管理委員會(huì)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理體系，解決和決定全面預(yù)算管理重大事宜，是公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，起決定作用。公司預(yù)算管理委員會(huì)由總裁班子成員構(gòu)成，總裁任預(yù)算管理委員會(huì)主任，財(cái)務(wù)副總裁任副主任，協(xié)助主任負(fù)責(zé)尋常工作。公司預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)與權(quán)限：審定公司全面預(yù)算管理制度。審定各單位全面預(yù)算管理細(xì)則。聽取各單位全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)狀況報(bào)告，促使預(yù)算管理工作按規(guī)定開展。審批決定集團(tuán)及各公司年度經(jīng)營(yíng)目的。主導(dǎo)全面預(yù)算編制。審批全面預(yù)算指引原則；召集年度預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)議，將經(jīng)董事會(huì)審批公司及各單位年度經(jīng)營(yíng)目的下達(dá)到各公司；召集預(yù)算方案審議會(huì)議，提出質(zhì)詢，并就必要修改與調(diào)節(jié)發(fā)布批示，全面審核擬定公司及各單位年度全面預(yù)算方案，提交董事會(huì)批準(zhǔn)。組織實(shí)行公司年度經(jīng)營(yíng)籌劃和全面預(yù)算方案。審查研究各公司、技術(shù)中心及總部職能部門預(yù)算執(zhí)行狀況，定期召集預(yù)算分析會(huì)，聽取預(yù)算執(zhí)行狀況報(bào)告，提出質(zhì)詢，并發(fā)布批示，促使預(yù)算目的實(shí)現(xiàn)。審議批準(zhǔn)各公司、技術(shù)中心及總部職能部門重大預(yù)算調(diào)節(jié)和超預(yù)算等事項(xiàng)申請(qǐng)。協(xié)調(diào)、裁定預(yù)算管理工作與預(yù)算執(zhí)行中重大問題。預(yù)算管理委員會(huì)議事規(guī)則：1、預(yù)算管理委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，由預(yù)算管理委員會(huì)主任主持工作。2、預(yù)算管理委員會(huì)定期召開預(yù)算專項(xiàng)會(huì)，聽取預(yù)算管理辦公室、預(yù)算監(jiān)控部門以及各預(yù)算責(zé)任單位報(bào)告，關(guān)注差別，審定調(diào)節(jié)方案，表決關(guān)于事宜。預(yù)算例會(huì)也可以和與預(yù)算管理聯(lián)系密切有關(guān)會(huì)議如總裁辦公會(huì)合并舉辦。3、預(yù)算管理委員會(huì)必要時(shí)可以召開暫時(shí)會(huì)議。4、預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議召集：（1）每季例會(huì)由預(yù)算管理辦公室提前兩天發(fā)出告知因故調(diào)節(jié)會(huì)議日期由預(yù)算管理委員會(huì)主任決定。（2）暫時(shí)會(huì)議由預(yù)算管理辦公室提前三天告知各成員。5、預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議依照預(yù)算管理辦公室報(bào)請(qǐng)審議內(nèi)容，由預(yù)算管理委員會(huì)主任作為召集人，擬定會(huì)議議程，并主持議事。6、預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)由三分之二以上人員出席方可舉辦。預(yù)算管理委員會(huì)做出決策，必要經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)全體人員過半數(shù)表決通過方為有效。7、預(yù)算管理委員會(huì)依照會(huì)議議程，可以召集與會(huì)議議題關(guān)于其她人員列席會(huì)議，簡(jiǎn)介關(guān)于狀況或聽取關(guān)于意見，但非預(yù)算管理委員會(huì)成員不參加表決。預(yù)算管理辦公室成員列席會(huì)議。董事長(zhǎng)可以列席會(huì)議。8、預(yù)算管理委員會(huì)通過議案及表決成果應(yīng)以紀(jì)要形式抄報(bào)董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)。9、出席會(huì)議人員對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)均有保密義務(wù)不得擅自披露關(guān)于信息預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下常設(shè)機(jī)構(gòu)，組織安排、貫徹預(yù)算管理委員會(huì)決定各種預(yù)算工作任務(wù)。公司預(yù)算管理辦公室由財(cái)務(wù)管理中心、審計(jì)委員會(huì)、規(guī)劃發(fā)展部指定人員聯(lián)合構(gòu)成，由財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)兼任預(yù)算管理辦公室主任，財(cái)務(wù)管理中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)分析主管兼任副主任。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)管理中心，常設(shè)一至二名預(yù)算專人。對(duì)預(yù)算管理辦公室成員規(guī)定：成員應(yīng)當(dāng)熟悉公司管理體制、業(yè)務(wù)特性和財(cái)務(wù)狀況等總體狀況；對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、市場(chǎng)變動(dòng)、政策走勢(shì)有一定分析判斷能力。公司預(yù)算管理辦公室工作職責(zé)：1、組織制定、修改、完善全面預(yù)算管理制度及有關(guān)流程、細(xì)則、表單等，提交預(yù)算管理委員會(huì)審定，并下發(fā)執(zhí)行。2、擬定全面預(yù)算指引原則。負(fù)責(zé)協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)，按照其下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目的，組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)各責(zé)任單位預(yù)算編制工作開展，以保證準(zhǔn)時(shí)、按規(guī)定完畢預(yù)算編制。3對(duì)各公司、中心及總部各職能部門提交年度全面預(yù)算方案進(jìn)行審核，討論通過提交預(yù)算管理委員會(huì)審議或駁回重編。在此基本上提出各單位預(yù)算方案審核意見，合并編制公司年度全面預(yù)算方案。4各單位預(yù)算執(zhí)行狀況分析反饋報(bào)告，審核其與否按規(guī)定編制和開展分析，分析與否到位，在此基本上編制合并預(yù)算分析反饋報(bào)告，并進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)，向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告。依照工作需要列席各單位預(yù)算分析會(huì)及其她預(yù)算工作會(huì)議。5對(duì)各公司及關(guān)于部門提出重大預(yù)算調(diào)節(jié)和超預(yù)算等事項(xiàng)申請(qǐng)方案進(jìn)行審核審核其與否符合有關(guān)文獻(xiàn)規(guī)定基本條件，討論與否提交預(yù)算管理委員會(huì)審議或駁回重編。在此基本上形成初步結(jié)論。6、以上3-5條審核，一方面應(yīng)審核這些方案和指標(biāo)與否符合公司戰(zhàn)略、方針、年度經(jīng)營(yíng)目的，財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)與指標(biāo)與否達(dá)到基本規(guī)定。另一方面是技術(shù)審核，重要對(duì)預(yù)算完整性、合規(guī)性、對(duì)的性和一致性負(fù)責(zé)，詳細(xì)如下：（1）完整性：指各責(zé)任單位與否按規(guī)定編制了所有預(yù)算方案、底稿、預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算編制闡明，預(yù)算編制附件與否齊備；公司整體預(yù)算與否完整。（2）合規(guī)性：指各責(zé)任單位預(yù)算編制與否符合原則、程序、預(yù)算內(nèi)容和格式等方面規(guī)定。（3）對(duì)的性：指各責(zé)任單位預(yù)算編制精確性、預(yù)算項(xiàng)目分類合理以及編制辦法選用合理等。（4）一致性：指各責(zé)任單位編制預(yù)算項(xiàng)目涵義和分類一致、勾稽關(guān)系一致、預(yù)算編制辦法一貫性等。7、對(duì)各單位提交預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)、預(yù)算反饋報(bào)告等有權(quán)提出質(zhì)詢和修改補(bǔ)充建議。8、按照規(guī)定規(guī)定向預(yù)算管理委員會(huì)提交報(bào)告及報(bào)告工作涉及前述年度預(yù)算方案、預(yù)算分析反饋報(bào)告、重大預(yù)算調(diào)節(jié)審核方案、以及對(duì)預(yù)算執(zhí)行有重大影響突發(fā)事件、預(yù)算管理委員會(huì)指定其她需要報(bào)告工作。9、組織預(yù)算管理有關(guān)培訓(xùn)、交流工作。10、向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預(yù)算工作意見。11、組織和協(xié)調(diào)審計(jì)委員會(huì)、規(guī)劃發(fā)展部，對(duì)各公司、中心及總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析監(jiān)控，對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，在授權(quán)范疇內(nèi)協(xié)調(diào)關(guān)于預(yù)算工作沖突和糾紛。12、收集匯總有關(guān)合理化建議，在全集團(tuán)預(yù)算管理工作組織和開展中做到信息和意見充分上傳下達(dá)。預(yù)算管理辦公室工作規(guī)則：1、預(yù)算管理辦公室為常設(shè)機(jī)構(gòu)，每次會(huì)議由預(yù)算管理辦公室主任擬定會(huì)議議程，并主持議事。如主任因故缺席，由主任指定辦公室其她成員代為履行上述職責(zé)。2、預(yù)算管理辦公室定期召開例會(huì)，重要議題是匯總預(yù)算執(zhí)行狀況、理解預(yù)算差別、溝通意見、通報(bào)預(yù)算有關(guān)狀況，并在授權(quán)范疇內(nèi)做出相應(yīng)決定。3、預(yù)算管理辦公室暫時(shí)會(huì)議由預(yù)算管理辦公室主任建議召開。4、預(yù)算管理辦公室依照會(huì)議議程，可以召集與會(huì)議議題關(guān)于其她人員列席會(huì)議，簡(jiǎn)介關(guān)于狀況或聽取關(guān)于意見。公司規(guī)劃發(fā)展部在全面預(yù)算管理中重要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)籌劃和資本預(yù)算，重要職責(zé)為：1、依照公司總體戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃，通過市場(chǎng)調(diào)研和信息收集，結(jié)合集團(tuán)各營(yíng)銷部門市場(chǎng)分析及銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，擬定公司及各單位下年度經(jīng)營(yíng)目的方案。2、會(huì)同公司預(yù)算管理辦公室編制全面預(yù)算指引原則。3、對(duì)各單位年度全面預(yù)算方案中年度經(jīng)營(yíng)籌劃和資本預(yù)算進(jìn)行審核，提出審核意見，匯總到預(yù)算管理辦公室。4、在發(fā)生滿足預(yù)算調(diào)節(jié)條件狀況時(shí)，提出預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)；審核下屬單位提出預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)，并提出預(yù)算調(diào)節(jié)意見。5、在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過參加預(yù)算管理辦公室例行工作，對(duì)公司和各公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)籌劃、資本預(yù)算等執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)管，并提出實(shí)行保障辦法和改進(jìn)、提高建議。公司薪酬和績(jī)效委員會(huì)在全面預(yù)算管理中重要負(fù)責(zé)人力資源和薪酬，以及預(yù)算考核，重要職責(zé)為：1、依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃，以及年度經(jīng)營(yíng)籌劃和人力資源戰(zhàn)略，制定下年度公司人力資源規(guī)劃和薪酬籌劃，納入公司年度全面預(yù)算指引原則和全面預(yù)算方案。2、對(duì)各責(zé)任單位年度全面預(yù)算方案中人力資源和薪酬預(yù)算，進(jìn)行審核，提出審核意見，同步編制總部人力資源和薪酬預(yù)算，匯總到預(yù)算管理辦公室。3、在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過參加預(yù)算管理辦公室例行工作，對(duì)公司和各單位人力資源和薪酬預(yù)算執(zhí)行狀況監(jiān)管，并提出實(shí)行保障辦法和改進(jìn)、提高建議。4、負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行狀況考核。審計(jì)委員會(huì)在全面預(yù)算管理中職責(zé)：1、負(fù)責(zé)各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行狀況監(jiān)控，定期或不定期組織進(jìn)行預(yù)算制度及預(yù)算執(zhí)行狀況檢查。2、對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位重大投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，以預(yù)算為原則對(duì)項(xiàng)目承擔(dān)單位工作進(jìn)度、完畢質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對(duì)項(xiàng)目管理狀況進(jìn)行總結(jié)。3、對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中突發(fā)重大事件和重大責(zé)任事故進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，協(xié)同預(yù)算管理辦公室提出解決預(yù)案及對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人解決建議。4、密切關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，對(duì)公司也許產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、投資、融資風(fēng)險(xiǎn)做出評(píng)估并提出風(fēng)險(xiǎn)控制意見。各預(yù)算責(zé)任單位在公司預(yù)算管理組織體系中，是全面預(yù)算編制、執(zhí)行單位。各單位要高度注重預(yù)算管理工作，保證預(yù)算管理工作有效貫徹和推動(dòng)。各公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)班子是其全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對(duì)其預(yù)算管理工作負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，起決定作用。各單位重要職責(zé)涉及：1、組織制定公司全面預(yù)算管理辦法和配套細(xì)則等。2、建立健全預(yù)算管理體系，不斷推動(dòng)和完善預(yù)算管理系統(tǒng)有效運(yùn)營(yíng)，就發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與公司預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理委員會(huì)溝通，以增進(jìn)預(yù)算工作不斷改進(jìn)。3、每年9月開始，組織市場(chǎng)和銷售部結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對(duì)下一年度市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)，編制市場(chǎng)分析及銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，提交公司總部。4、依照總部下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目的和全面預(yù)算指引原則，編制本單位年度經(jīng)營(yíng)籌劃，組織財(cái)務(wù)部編制全面預(yù)算編制闡明書。5、組織各部門編制年度全面預(yù)算方案，組織召開編制協(xié)調(diào)會(huì)和審議會(huì)，監(jiān)督、協(xié)調(diào)全面預(yù)算編制工作，以保證準(zhǔn)時(shí)、按規(guī)定完畢預(yù)算編制，上報(bào)公司總部。6、組織實(shí)行年度全面預(yù)算方案，分解貫徹預(yù)算目的，開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行尋常控制。7、組織各部門定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行狀況分析，組織召開預(yù)算分析會(huì)，并向總部提交預(yù)算分析反饋報(bào)告。8、在發(fā)生滿足預(yù)算調(diào)節(jié)條件狀況時(shí)，在發(fā)生超預(yù)算費(fèi)用時(shí)，提出申請(qǐng)，進(jìn)入相應(yīng)流程。9、就公司預(yù)算管理委員會(huì)和辦公室質(zhì)詢，提供真實(shí)、完整有關(guān)數(shù)據(jù)或狀況闡明，按規(guī)定修改和補(bǔ)充。10、在全面預(yù)算管理工作中，對(duì)例外事項(xiàng)和突發(fā)事件進(jìn)行協(xié)調(diào)，重大事項(xiàng)上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)。11、依照集團(tuán)預(yù)算考核規(guī)定，組織公司預(yù)算考核工作，接受集團(tuán)預(yù)算考核。全面預(yù)算考核機(jī)構(gòu)是指對(duì)預(yù)算單位全面預(yù)算執(zhí)行績(jī)效和全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算考核工作分為對(duì)預(yù)算執(zhí)行成果和對(duì)預(yù)算工作質(zhì)量自身兩個(gè)方面：董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司總裁班子預(yù)算執(zhí)行績(jī)效和全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行考核?？?jī)效委員會(huì)依照董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算考核方案負(fù)責(zé)對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行績(jī)效和全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行考核?？己斯ぷ饔煽?jī)效管理機(jī)構(gòu)組織實(shí)行，由預(yù)算管理辦公室進(jìn)行詳細(xì)考核。預(yù)算管理辦公室對(duì)各公司財(cái)務(wù)部尋常預(yù)算工作質(zhì)量進(jìn)行工作考核，并在財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作考核中占一定權(quán)重。第三章預(yù)算責(zé)任單位內(nèi)預(yù)算責(zé)任主體在各預(yù)算責(zé)任單位內(nèi)，預(yù)算責(zé)任主體設(shè)定遵循縱向分級(jí)管理與橫向歸口管理相結(jié)合原則：1、縱向分級(jí)管理按照各單位組織構(gòu)造各層級(jí)，縱向之間實(shí)行管理關(guān)系；2、橫向歸口管理則依照各單位內(nèi)部部門設(shè)立和職責(zé)分工詳細(xì)條件，普通（但不限于）分為營(yíng)銷口、采購(gòu)口、生產(chǎn)管理口、投資技改口、設(shè)備動(dòng)力口、人力資源口、行政后勤口、信息管理口等，實(shí)行歸口管理關(guān)系。預(yù)算責(zé)任主體分為直接責(zé)任主體、歸口管理責(zé)任主體，分別在預(yù)算編制、控制、分析等各環(huán)節(jié)中承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。1、直接責(zé)任主體，即直接負(fù)責(zé)相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任部門或負(fù)責(zé)人。本著“誰干、誰負(fù)責(zé)、誰預(yù)算”原則，直接責(zé)任主體負(fù)責(zé)本部門責(zé)任預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析，并對(duì)執(zhí)行狀況和成果負(fù)直接責(zé)任。2、歸口管理責(zé)任主體。即實(shí)行歸口管理職責(zé)責(zé)任部門，對(duì)歸口責(zé)任內(nèi)預(yù)算，負(fù)責(zé)審核、匯總、控制和分析。各責(zé)任部門是各單位內(nèi)全面預(yù)算管理最基本編制、執(zhí)行與反饋部門。其重要職責(zé)詳細(xì)涉及：1、負(fù)責(zé)執(zhí)行公司全面預(yù)算管理制度。2、依照公司下年度經(jīng)營(yíng)目的和籌劃以及《全面預(yù)算編制闡明書》，編制本部門年度預(yù)算草案，或?qū)徍?、匯總歸口責(zé)任預(yù)算。3、嚴(yán)格按照公司預(yù)算執(zhí)行，對(duì)本部門或本歸口責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行事中控制。4、按照規(guī)定，定期對(duì)預(yù)算差別形成因素進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議和行動(dòng)籌劃，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。5、在特定狀況發(fā)生時(shí)，按規(guī)定提出本部門或本歸口責(zé)任預(yù)算調(diào)節(jié)、超預(yù)算費(fèi)用等申請(qǐng)。6、執(zhí)行預(yù)算考核制度。7、在預(yù)算管理全過程中，就發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)部溝通，以增進(jìn)預(yù)算工作不斷改進(jìn)。各單位財(cái)務(wù)部在本單位全面預(yù)算管理過程中起核心組織作用，負(fù)責(zé)組織安排、貫徹各種預(yù)算工作任務(wù)，重要職責(zé)為：1、擬定本單位全面預(yù)算管理辦法和配套細(xì)則規(guī)定等，提交經(jīng)營(yíng)班子審批后下發(fā)執(zhí)行。2、貫徹公司全面預(yù)算管理規(guī)定，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算尋常管理工作，推動(dòng)各部門按規(guī)定開展預(yù)算管理工作；對(duì)各部門就預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算分析反饋等流程、辦法、格式、內(nèi)容等方面提出規(guī)定，并進(jìn)行指引。3、依照公司全面預(yù)算指引原則，制定《全面預(yù)算編制闡明書》。負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)營(yíng)班子，按照公司年度經(jīng)營(yíng)目的，組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)各責(zé)任部門預(yù)算編制工作開展，以保證準(zhǔn)時(shí)、按規(guī)定完畢預(yù)算編制。4、對(duì)各部門上報(bào)年度預(yù)算方案、底稿、闡明等進(jìn)行審核，審核其與否符合公司和我司方針、年度經(jīng)營(yíng)目的，財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)與指標(biāo)與否達(dá)到基本規(guī)定。經(jīng)審核后編制財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，并匯總編制公司年度預(yù)算整體方案。5、對(duì)各部門提交預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)、超預(yù)算申請(qǐng)等進(jìn)行審核。以上第4-5條審核詳細(xì)內(nèi)容可參照第21條第6款相應(yīng)規(guī)定。6、對(duì)各責(zé)任部門執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督和管控。7、定期組織、監(jiān)督各責(zé)任部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行狀況分析反饋，審核其與否按規(guī)定開展分析，分析與否到位，在此基本上結(jié)合財(cái)務(wù)分析，編制公司預(yù)算分析反饋報(bào)告。8、對(duì)各部門提交預(yù)算方案、預(yù)算反饋報(bào)告、預(yù)算調(diào)節(jié)、超預(yù)算申請(qǐng)等有權(quán)規(guī)定修改或補(bǔ)充。9、及時(shí)向公司經(jīng)營(yíng)班子提交報(bào)告及報(bào)告工作涉及前述年度預(yù)算方案、預(yù)算分析反饋報(bào)告、預(yù)算調(diào)節(jié)等方案、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大變化或突發(fā)事項(xiàng)，浮現(xiàn)重大預(yù)算偏差或超預(yù)算費(fèi)用支出，以及對(duì)預(yù)算執(zhí)行有重大影響突發(fā)事件、經(jīng)營(yíng)班子指定其她需要報(bào)告工作。10、組織預(yù)算管理培訓(xùn)工作，向預(yù)算責(zé)任部門提供技術(shù)支持。11、收集匯總有關(guān)合理化建議，在公司預(yù)算管理工作組織和開展中做到信息和意見充分上傳下達(dá)。第二某些全面預(yù)算管理目的和內(nèi)容體系第一章概要全面預(yù)算管理體系涵蓋戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)籌劃和預(yù)算管理整個(gè)公司管理控制鏈，這幾種環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成。預(yù)算目的指標(biāo)體系體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，通過市場(chǎng)分析和經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為詳細(xì)奮斗目的和經(jīng)營(yíng)責(zé)任。年度經(jīng)營(yíng)目的審批通過后，全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)將年度經(jīng)營(yíng)目的作為年度預(yù)算目的。第二章預(yù)算目的指標(biāo)體系為了體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定，預(yù)算目的指標(biāo)選用和擬定遵循如下原則：1、通過預(yù)算目的指標(biāo)體系構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略——預(yù)算管理——業(yè)績(jī)考核緊密聯(lián)結(jié)。2、預(yù)算目的指標(biāo)選用應(yīng)突出公司對(duì)賺錢、增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、費(fèi)用控制和持續(xù)發(fā)展等五方面管理控制規(guī)定，以核心業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)引導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)行為。3、在公司現(xiàn)行戰(zhàn)略目的之下，考慮重大內(nèi)外環(huán)境因素變化，結(jié)合各責(zé)任單位實(shí)際賺錢能力及發(fā)展規(guī)定，從而擬定預(yù)算目的值。預(yù)算目的值既體現(xiàn)公司既有戰(zhàn)略目的，又反過來對(duì)本來戰(zhàn)略目的進(jìn)行再評(píng)估和修正。4、預(yù)算目的值一經(jīng)擬定，通過下達(dá)績(jī)效任務(wù)書進(jìn)入預(yù)算考核體系，為績(jī)效管理直接提供考核根據(jù)。公司及各責(zé)任單位預(yù)算目的指標(biāo)體系制定、調(diào)節(jié)和修改由預(yù)算管理委員會(huì)討論擬定，報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。各單位內(nèi)部各責(zé)任部門預(yù)算目的指標(biāo)體系制定、調(diào)節(jié)和修改根據(jù)公司預(yù)算目的指標(biāo)體系，由各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)班子討論擬定。各詳細(xì)預(yù)算目的指標(biāo)含義與計(jì)算辦法由公司統(tǒng)一規(guī)范，并在每年年度預(yù)算方案、年度績(jī)效任務(wù)書，以及預(yù)算反饋報(bào)告編制闡明中明確界定。第三章全面預(yù)算內(nèi)容體系全面預(yù)算以經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算為基本、以收益預(yù)算為核心、以財(cái)務(wù)預(yù)算為目的，以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為主線出發(fā)點(diǎn)，環(huán)繞各預(yù)算責(zé)任單位年度經(jīng)營(yíng)目的進(jìn)行編制。全面預(yù)算管理內(nèi)容體系涉及年度經(jīng)營(yíng)目的、全面預(yù)算指引原則、年度經(jīng)營(yíng)籌劃、全面預(yù)算編制闡明書，以及由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大某些構(gòu)成年度全面預(yù)算方案。各預(yù)算責(zé)任單位年度全面預(yù)算整體方案涉及年度經(jīng)營(yíng)籌劃、全面預(yù)算編制闡明書、年度全面預(yù)算方案及相應(yīng)底稿。年度經(jīng)營(yíng)目的，普通應(yīng)涉及公司年度經(jīng)營(yíng)、管理、投資等各方面重要工作目的和籌劃，制定期至少應(yīng)根據(jù)如下條件：（1）公司歷史平均水平與最佳水平、行業(yè)平均水平及最佳水平；（2）行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，發(fā)展趨勢(shì)等；（3）外部環(huán)境變化，涉及：市場(chǎng)預(yù)測(cè)、國(guó)家有關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測(cè)、產(chǎn)品生命周期預(yù)測(cè)等；（4）公司內(nèi)部資源和能力評(píng)估，涉及：資源運(yùn)用能力、資金融通能力、管理能力等。《全面預(yù)算指引原則》是年度預(yù)算編制大綱性和指引性文獻(xiàn)。內(nèi)容重要涉及：1、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策假設(shè)，例如利率、匯率假設(shè)、進(jìn)出口政策、行業(yè)政策等。2、大宗原材料價(jià)格趨勢(shì)假設(shè)。3、公司對(duì)人工、費(fèi)用控制、投資等原則規(guī)定。4、預(yù)算方案編制格式、規(guī)定，底稿模板或指引。年度經(jīng)營(yíng)籌劃是各單位編制和執(zhí)行預(yù)算基本和根據(jù)。重要內(nèi)容涉及：年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、年度經(jīng)營(yíng)目的細(xì)化，年度經(jīng)營(yíng)管理工作指引思想、方略，核心舉措、重要工作籌劃等。年度經(jīng)營(yíng)籌劃詳細(xì)內(nèi)容、格式由規(guī)劃發(fā)展部制定，并依照需要進(jìn)行修訂。詳細(xì)參見配套文獻(xiàn)規(guī)定。全面預(yù)算編制闡明書重要內(nèi)容涉及：1、本年度預(yù)算編制工作組織分工和權(quán)責(zé)界定；2、預(yù)算編制各流程、環(huán)節(jié)時(shí)間和進(jìn)度安排；3、對(duì)我司預(yù)算編制詳細(xì)內(nèi)容、底稿、辦法和規(guī)定等詳細(xì)闡明。4、對(duì)我司預(yù)算年度成本、消耗、費(fèi)用等總體控制原則。全面預(yù)算編制闡明書詳細(xì)內(nèi)容、格式由公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同財(cái)務(wù)管理中心制定，并依照需要進(jìn)行修訂。詳細(xì)參見配套文獻(xiàn)規(guī)定。年度全面預(yù)算方案重要構(gòu)成某些涉及：1、經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指規(guī)劃各項(xiàng)基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算。重要涉及銷售預(yù)算、其她業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算等。2、資本預(yù)算是以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目的為出發(fā)點(diǎn)，規(guī)劃公司將來期間投資行為所作預(yù)算。涉及長(zhǎng)期股權(quán)投資預(yù)算、基建工程預(yù)算、固定資產(chǎn)投資和技改預(yù)算等資本性支出預(yù)算，對(duì)外投資收益預(yù)算等。3、資金預(yù)算在經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算基本上編制，用以規(guī)劃資金管理,重要反映公司預(yù)算期間鈔票收支狀況、對(duì)外籌融資、授信額度等預(yù)算。4、財(cái)務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算基本上，綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債狀況、鈔票收支和經(jīng)營(yíng)成果影響、對(duì)公司預(yù)算期間資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)和鈔票狀況做出預(yù)測(cè)，并用以規(guī)劃資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和盈虧管理預(yù)算。涉及預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測(cè)利潤(rùn)表和預(yù)測(cè)鈔票流量表。年度全面預(yù)算方案詳細(xì)內(nèi)容、格式由公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同財(cái)務(wù)管理中心制定，并依照需要進(jìn)行修訂。詳細(xì)參見配套文獻(xiàn)規(guī)定。公司及各責(zé)任單位預(yù)算內(nèi)容根據(jù)“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定進(jìn)（進(jìn)料）”邏輯連接，銷售收入預(yù)算是預(yù)算編制起點(diǎn)。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算均有相應(yīng)鈔票流入或流出預(yù)算，并因而而綜合生成預(yù)測(cè)鈔票流量表；與損益或資產(chǎn)狀況有關(guān)內(nèi)容則分別綜合生成預(yù)測(cè)利潤(rùn)表和預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表。各預(yù)算內(nèi)容之間邏輯聯(lián)系如附件二所示。第三某些預(yù)算編制與目的分解體系第一章概要為明晰預(yù)算編制程序、辦法及職責(zé)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各責(zé)任單位與公司全面預(yù)算流程有序?qū)?，特作如下?guī)定。預(yù)算編制以年度經(jīng)營(yíng)目的為起點(diǎn)，以年度經(jīng)營(yíng)籌劃為基本，通過關(guān)于表格細(xì)化業(yè)績(jī)責(zé)任，形成詳細(xì)行動(dòng)方案，最后形成綜合預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)報(bào)表，以描繪、預(yù)示將來一年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)成果。預(yù)算編制是細(xì)化目的和責(zé)任，分派與貫徹資源配備過程。在編制預(yù)算過程中，必要實(shí)現(xiàn)目的產(chǎn)出、籌劃辦法和資源投入全面對(duì)接；必要將預(yù)算目的責(zé)任逐級(jí)細(xì)化、分解貫徹到詳細(xì)有關(guān)負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)目的與負(fù)責(zé)人全面對(duì)接；必要將資源配備到詳細(xì)基本業(yè)務(wù)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源與業(yè)務(wù)發(fā)展全面對(duì)接。公司和各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制工作中，按照“統(tǒng)一布置、上下結(jié)合、分級(jí)編制、歸口管理、逐級(jí)匯總”原則進(jìn)行。第二章預(yù)算編審主體公司及各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算編審主體如表3一l。表3—1公司責(zé)任層級(jí)預(yù)算內(nèi)容直接責(zé)任主體、編制單位編制根據(jù)歸口管理責(zé)任主體(第一負(fù)責(zé)人)初審主體終審主體公司合并全面預(yù)算公司預(yù)算管理辦公室各責(zé)任單位預(yù)算總裁公司預(yù)算管理委員會(huì)公司董事會(huì)、公司及各單位年度經(jīng)營(yíng)目的公司規(guī)劃發(fā)展部公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)總裁公司預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算指引原則公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目的總裁公司預(yù)算管理委員會(huì)銷售預(yù)算自卸車、罐車、環(huán)衛(wèi)車、國(guó)際進(jìn)口事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)籌劃營(yíng)銷副總裁公司預(yù)算管理委員會(huì)資本預(yù)算集團(tuán)投資管理部門公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)目的規(guī)劃與投資委員會(huì)、分管副總董事會(huì)采購(gòu)預(yù)算采管運(yùn)營(yíng)中心、各采購(gòu)部門生產(chǎn)預(yù)算、庫(kù)存預(yù)算采購(gòu)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)副總裁公司預(yù)算管理委員會(huì)人力資源和職工薪酬預(yù)算集團(tuán)人力資源中心、各部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算、人力需求及薪酬籌劃行政副總裁集團(tuán)薪酬績(jī)效委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)研發(fā)預(yù)算公司研究院市場(chǎng)分析、年度經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)籌劃總工程師公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)測(cè)利潤(rùn)表各公司財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)測(cè)鈔票流量表預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表下屬各分、子公司年度經(jīng)營(yíng)籌劃各公司企管部年度經(jīng)營(yíng)目的、公司全面預(yù)算指引原則總經(jīng)理各公司經(jīng)營(yíng)班子、公司預(yù)算管理辦公室、公司規(guī)劃發(fā)展部（審核年度經(jīng)營(yíng)籌劃和資本預(yù)算）、公司公司管理部（審核人力資源和薪酬預(yù)算）公司預(yù)算管理委員會(huì)、各公司總經(jīng)理生產(chǎn)預(yù)算各公司生產(chǎn)部和生產(chǎn)管理部銷售預(yù)算、庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理、分管副總生產(chǎn)成本預(yù)算各公司生產(chǎn)部會(huì)同財(cái)務(wù)部生產(chǎn)預(yù)算、成本目的規(guī)定分管副總管理費(fèi)用預(yù)算各公司職能部門費(fèi)用目的規(guī)定各歸口管理部門經(jīng)理、分管副總財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算各公司財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理稅金預(yù)算各公司財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算及其納稅規(guī)定財(cái)務(wù)部經(jīng)理全面預(yù)算編制闡明銷售預(yù)算書各公司財(cái)務(wù)部年度經(jīng)營(yíng)目的、公司全面預(yù)算指引原則、我司年度經(jīng)營(yíng)籌劃經(jīng)營(yíng)班子第三章預(yù)算編制程序全面預(yù)算編制流程總線概括如下：各責(zé)任單位將市場(chǎng)分析及銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，上報(bào)公司總部。公司總部結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀形勢(shì)、政策環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)等，擬定年度經(jīng)營(yíng)目的和全面預(yù)算指引原則，下達(dá)到各責(zé)任單位。各責(zé)任單位制定年度經(jīng)營(yíng)籌劃，編制全面預(yù)算方案(草稿)上報(bào)公司總部審核。公司總部下達(dá)預(yù)算修改意見。各責(zé)任單位將全面預(yù)算方案(修訂案)上報(bào)公司總部審定。公司總部下達(dá)預(yù)算審定意見。各責(zé)任單位將全面預(yù)算方案(定稿)上報(bào)公司總部，同步提交所在公司總經(jīng)理審批。預(yù)算編制流程是對(duì)流程總線結(jié)合各預(yù)算內(nèi)容、各預(yù)算責(zé)任主體、編審流程及時(shí)間節(jié)點(diǎn)等詳細(xì)安排和描述。公司預(yù)算編制流程圖及闡明詳見附件三。各責(zé)任單位內(nèi)部對(duì)預(yù)算方案實(shí)行多級(jí)審核制度，審核環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)涉及：1、直接責(zé)任部門負(fù)責(zé)人審核本部門預(yù)算；2、歸口管理部門對(duì)各有關(guān)部門上報(bào)歸口預(yù)算進(jìn)行審核和匯總；3、分管副總對(duì)分管職責(zé)內(nèi)直接責(zé)任部門預(yù)算和歸口管理部門匯總預(yù)算進(jìn)行審核；4、公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行審核；5、公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行全面審定。每年公司及各分子公司上年度財(cái)務(wù)決算和審計(jì)結(jié)束后，各責(zé)任單位將年度全面預(yù)算方案（定稿）中上年數(shù)及涉及上年本年有關(guān)指標(biāo)按照審計(jì)后決算數(shù)據(jù)修改后，形成年度全面預(yù)算整體方案（終稿）存檔備案，并提交公司預(yù)算管理辦公室存檔備案，待提交各所在公司總經(jīng)理或?qū)徟笳较掳l(fā)執(zhí)行。各責(zé)任單位將年度全面預(yù)算整體方案（終稿），提交公司存檔備案后，不容許再自行更動(dòng)。若所在公司董事會(huì)或規(guī)定修改，則應(yīng)事先上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后再行修改提交。各責(zé)任單位年度全面預(yù)算方案（終稿）應(yīng)以正式打印并簽字蓋章紙質(zhì)文獻(xiàn)存檔；年度全面預(yù)算整體方案（終稿）所有其她文獻(xiàn)、底稿應(yīng)在財(cái)務(wù)部以電子檔存檔備查。所有文獻(xiàn)、底稿均應(yīng)有相應(yīng)編制人、各級(jí)審核人、公司審核人簽名，并按順序編排總目錄，注明文獻(xiàn)頁(yè)碼。第四章預(yù)算編制辦法預(yù)算編制辦法重要有零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等。公司各單位全面預(yù)算編制，應(yīng)依照本單位管理、計(jì)量和核算等方面條件，針對(duì)不同預(yù)算項(xiàng)目，選取恰當(dāng)可行辦法，并將各種辦法綜合運(yùn)用。普通狀況下，大多數(shù)預(yù)算項(xiàng)目采用零基預(yù)算辦法。直接成本、期間費(fèi)用中變動(dòng)費(fèi)用（例如銷售運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）采用彈性預(yù)算辦法。個(gè)別的確不具備條件預(yù)算項(xiàng)目采用固定預(yù)算與零基預(yù)算或增量預(yù)算結(jié)合辦法。每年度預(yù)算編制指引原則對(duì)當(dāng)年預(yù)算編制詳細(xì)項(xiàng)目和辦法進(jìn)行指引性規(guī)定。預(yù)算編制辦法與預(yù)算控制、分析以及考核辦法互相銜接。編制彈性預(yù)算項(xiàng)目，從預(yù)算編制到控制、分析、考核都應(yīng)注重單耗、費(fèi)率等指標(biāo)；非彈性預(yù)算項(xiàng)目，則以固定金額或數(shù)量指標(biāo)貫穿預(yù)算管理始終。詳細(xì)可見第四某些有關(guān)章節(jié)規(guī)定。第五章預(yù)算目的分解公司及各預(yù)算責(zé)任單位年度全面預(yù)算方案擬定后，應(yīng)將預(yù)算目的與績(jī)效目的充分結(jié)合，自上而下遵循“公司董事會(huì)-公司總裁班子-各公司經(jīng)營(yíng)班子-歸口責(zé)任部門-直接責(zé)任部門-重要負(fù)責(zé)人”主線，將預(yù)算目的層層分解、下達(dá)至各層級(jí)責(zé)任主體。第六章預(yù)算編制周期公司預(yù)算編制根據(jù)“以月保季，以季保年”原則進(jìn)行。年度預(yù)算以季度為期間分解編制。在年中，實(shí)行季度滾動(dòng)預(yù)算，每季末對(duì)當(dāng)年剩余期間各季度進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂，保證年度經(jīng)營(yíng)目的貫徹；并對(duì)下一季度按月進(jìn)行分解編制，保證每季度分解目的貫徹。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)積極積極運(yùn)用季度滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制，在年中依照預(yù)算執(zhí)行狀況，以及內(nèi)外部環(huán)境變化，環(huán)繞年度經(jīng)營(yíng)目的，對(duì)年度剩余期間分解目的、資源配備進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂，及時(shí)調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作籌劃，并在季度滾動(dòng)預(yù)算中綜合體現(xiàn)。在各預(yù)算責(zé)任單位內(nèi)，季度滾動(dòng)預(yù)算是季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)籌劃綜合體現(xiàn)，應(yīng)與公司尋常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)緊密結(jié)合，并與年度預(yù)算同步納入績(jī)效考核。針對(duì)季度滾動(dòng)預(yù)算考核指標(biāo)與針對(duì)年度預(yù)算考核指標(biāo)，依照管理需要，在全年考核中分別設(shè)立不同權(quán)重。季度滾動(dòng)預(yù)算詳細(xì)編制辦法如下：12月31日前：依照1季度預(yù)算，分解編制1、2、3月預(yù)算；3月31日前：依照一季度預(yù)算執(zhí)行差別分析及將來經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，在不調(diào)節(jié)年度預(yù)算目的前提下（除非年度預(yù)算目的已按程序進(jìn)行調(diào)節(jié)）調(diào)節(jié)編制2-4季度預(yù)算；并依照調(diào)節(jié)后2季度預(yù)算，分解編制4、5、6月預(yù)算；6月30日前：依照上半年預(yù)算執(zhí)行差別分析及將來經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，在不調(diào)節(jié)年度預(yù)算目的前提下（除非年度預(yù)算目的已按程序進(jìn)行調(diào)節(jié)）調(diào)節(jié)編制3-4季度預(yù)算；并依照調(diào)節(jié)后3季度預(yù)算，分解編制7、8、9月預(yù)算；9月30日前：依照1－9月預(yù)算執(zhí)行差別分析及將來經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，在不調(diào)節(jié)年度預(yù)算目的前提下（除非年度預(yù)算目的已按程序進(jìn)行調(diào)節(jié)）調(diào)節(jié)編制4季度預(yù)算；依照調(diào)節(jié)后4季度預(yù)算，分解編制10、11、12月預(yù)算。各責(zé)任單位季度滾動(dòng)預(yù)算方案編制完畢，并待各公司經(jīng)營(yíng)班子審核擬定后，應(yīng)及時(shí)報(bào)送公司預(yù)算管理辦公室備案。公司預(yù)算管理辦公室匯總編制公司合并季度滾動(dòng)預(yù)算方案并提交公司預(yù)算管理委員會(huì)。季度滾動(dòng)預(yù)算方案詳細(xì)內(nèi)容、格式由公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同財(cái)務(wù)管理中心制定，并依照需要進(jìn)行修訂。詳細(xì)參見配套文獻(xiàn)規(guī)定。第四某些預(yù)算執(zhí)行與控制體系第一章概要為強(qiáng)化公司對(duì)各責(zé)任單位決策效力，有效地維護(hù)預(yù)算管理權(quán)威性，保障預(yù)算高效、有序運(yùn)營(yíng)，建立健全公司管理督導(dǎo)與監(jiān)控機(jī)制，特作如下規(guī)定。各預(yù)算責(zé)任單位年度全面預(yù)算方案審批通過下達(dá)后，各單位必要嚴(yán)格按照預(yù)算，認(rèn)真組織實(shí)行，通過預(yù)算執(zhí)行和控制，保證預(yù)算目的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行和控制基本手段涉及：1、預(yù)算指標(biāo)；2、預(yù)算分級(jí)授權(quán)；3、預(yù)算執(zhí)行審批；4、預(yù)算分析反饋報(bào)告與業(yè)績(jī)預(yù)警；5、預(yù)算有關(guān)會(huì)議；6、預(yù)算調(diào)節(jié)審批；7、預(yù)算審計(jì)監(jiān)控。公司預(yù)算執(zhí)行和控制主體與預(yù)算責(zé)任主體互相相應(yīng)，涉及公司層面和各公司層面。公司層面預(yù)算執(zhí)行和控制主體涉及：公司預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、、審計(jì)委員會(huì)；各公司層面預(yù)算執(zhí)行和控制主體涉及各公司經(jīng)營(yíng)班子、歸口管理部門、直接責(zé)任部門和財(cái)務(wù)部。各公司應(yīng)將內(nèi)部控制制度和預(yù)算控制規(guī)定相結(jié)合，建立健全各自內(nèi)部預(yù)算控制體系和制度，實(shí)現(xiàn)上級(jí)監(jiān)控與自我監(jiān)控統(tǒng)一。預(yù)算控制原則上應(yīng)月度監(jiān)督、季度控制，并加之季度考核和年度考核作為保障辦法，以分期預(yù)算控制，保證年度預(yù)算目的實(shí)現(xiàn)。第二章預(yù)算執(zhí)行審批在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算管理權(quán)威性與有效性，必要建立和強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行分級(jí)分項(xiàng)目授權(quán)審批體系，明確審批權(quán)限與審批程序。支出預(yù)算控制原則：1、資本類支出按預(yù)算項(xiàng)目和金額控制，超過預(yù)算項(xiàng)目或金額開支進(jìn)入資本預(yù)算調(diào)節(jié)審批流程。2、期間費(fèi)用開支控制區(qū)別不同預(yù)算項(xiàng)目。年度預(yù)算時(shí)編制彈性預(yù)算項(xiàng)目按項(xiàng)目和費(fèi)率控制。各單位內(nèi)部尋常執(zhí)行按照分項(xiàng)目費(fèi)率控制。在預(yù)算項(xiàng)目和費(fèi)率內(nèi)，按常規(guī)預(yù)算內(nèi)審批流程控制，超過預(yù)算費(fèi)率項(xiàng)目和金額開支進(jìn)入超預(yù)算審批流程。非彈性預(yù)算項(xiàng)目按預(yù)算項(xiàng)目和金額（或數(shù)量）控制。各單位內(nèi)部尋常執(zhí)行按照項(xiàng)目控制。在預(yù)算項(xiàng)目和金額（或數(shù)量）內(nèi)，按常規(guī)預(yù)算內(nèi)審批流程控制，超過預(yù)算項(xiàng)目和金額（或數(shù)量）開支進(jìn)入超預(yù)算審批流程。公司對(duì)各單位原則上進(jìn)行總額控制，并結(jié)合對(duì)需要重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)控制。以上所說各單位在尋常執(zhí)行中按“項(xiàng)目”控制，項(xiàng)目設(shè)立明細(xì)限度依照本單位管理需要和條件制定。公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同總部財(cái)務(wù)管理中心針對(duì)預(yù)算內(nèi)外開支分級(jí)分項(xiàng)目授權(quán)審批，以及預(yù)算調(diào)節(jié)、超預(yù)算審批流程等制定有關(guān)實(shí)行細(xì)則，作為本制度配套文獻(xiàn)。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)參照公司實(shí)行細(xì)則，制定本單位有關(guān)管理辦法。為嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行，對(duì)于各類涉及資金支出業(yè)務(wù)，各單位財(cái)務(wù)部應(yīng)依照本單位上述管理辦法，審核申請(qǐng)部門提交付款手續(xù)與否齊全、與否為超預(yù)算事項(xiàng)、與否按照審批流程和權(quán)限規(guī)定進(jìn)行付款審批，審核合格后予以付款，不合格則應(yīng)予以拒付。各責(zé)任部門要履行該業(yè)務(wù)，必要按規(guī)定履行相應(yīng)程序后，再行申請(qǐng)付款。各單位財(cái)務(wù)部應(yīng)建立預(yù)警機(jī)制，當(dāng)責(zé)任部門實(shí)際預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目的偏差達(dá)到一定限度，或者實(shí)際費(fèi)用開支進(jìn)度達(dá)到預(yù)算目的一定比率時(shí)，應(yīng)向責(zé)任部門發(fā)出警告，并提交公司經(jīng)營(yíng)班子，以恰當(dāng)形式進(jìn)行通報(bào)。責(zé)任部門應(yīng)依照實(shí)際需求，做好預(yù)算控制，或提出預(yù)算調(diào)節(jié)、超預(yù)算等申請(qǐng)。其中預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)參見下文有關(guān)章節(jié)規(guī)定。第三章預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算分析反饋報(bào)告工作目的：l、預(yù)算分析反饋報(bào)告為公司總部增強(qiáng)對(duì)各責(zé)任單位管控協(xié)調(diào)重要工具，也是各責(zé)任單位增強(qiáng)對(duì)內(nèi)部各責(zé)任主體管控、協(xié)調(diào)重要工具。2、預(yù)算分析反饋報(bào)告體系應(yīng)與各公司信息化進(jìn)程協(xié)同完善逐漸建成公司內(nèi)部高效暢通有序預(yù)算信息傳遞機(jī)制。3、預(yù)算分析反饋報(bào)告應(yīng)為全面預(yù)算體系中監(jiān)控、考核提供信息支持和根據(jù)預(yù)算分析反饋報(bào)告體系所提供數(shù)據(jù)應(yīng)為如下兩個(gè)層次監(jiān)控過程服務(wù)上級(jí)單位對(duì)下屬責(zé)任單位監(jiān)控；各級(jí)責(zé)任單位對(duì)自身監(jiān)控。預(yù)算分析反饋報(bào)告體系設(shè)計(jì)原則：1、預(yù)算分析反饋報(bào)告層級(jí)依照預(yù)算組織系統(tǒng)中預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)設(shè)立來進(jìn)行預(yù)算分析反饋報(bào)告數(shù)據(jù)標(biāo)桿與預(yù)算目的體系所設(shè)定目的保持一致。2、預(yù)算分析反饋報(bào)告體系應(yīng)盡量與公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析體系、績(jī)效管理分析體系充分結(jié)合，同步互相補(bǔ)充。預(yù)算分析反饋報(bào)告工作涉及：預(yù)算反饋報(bào)告、核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警和預(yù)算工作會(huì)議。公司預(yù)算分析反饋報(bào)告主體與預(yù)算編審主體亦基本相應(yīng)，運(yùn)作流程總線如圖4一l。圖4一l預(yù)算分析反饋報(bào)告運(yùn)作流程圖公司預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各公司核心業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，決策改進(jìn)辦法召開預(yù)算工作會(huì)議對(duì)各公司核心業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，決策改進(jìn)辦法召開預(yù)算工作會(huì)議公司預(yù)算管理辦公室審核匯總各單位預(yù)算反饋報(bào)告，綜合評(píng)價(jià)，編制公司合并預(yù)算反饋報(bào)告上報(bào)審核匯總各單位預(yù)算反饋報(bào)告，綜合評(píng)價(jià)，編制公司合并預(yù)算反饋報(bào)告上報(bào)各公司經(jīng)營(yíng)班子審核定稿公司預(yù)算反饋報(bào)告，召開預(yù)算工作會(huì)議審核定稿公司預(yù)算反饋報(bào)告，召開預(yù)算工作會(huì)議各公司財(cái)務(wù)部審核匯總各部門預(yù)算反饋報(bào)告，綜合評(píng)價(jià)，編制公司預(yù)算反饋報(bào)告，經(jīng)審核后上報(bào)審核匯總各部門預(yù)算反饋報(bào)告，綜合評(píng)價(jià)，編制公司預(yù)算反饋報(bào)告，經(jīng)審核后上報(bào)各公司各歸口管理責(zé)任部門審核匯總編制歸口管理責(zé)任預(yù)算反饋報(bào)告審核匯總編制歸口管理責(zé)任預(yù)算反饋報(bào)告各公司各直接責(zé)任部門編制本部門預(yù)算反饋報(bào)告編制本部門預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算反饋報(bào)告l、預(yù)算反饋報(bào)告名稱、頻率如表4一1所示。定期報(bào)告項(xiàng)目編報(bào)單位報(bào)送單位月報(bào)季報(bào)年報(bào)各公司月度預(yù)算反饋報(bào)告各公司預(yù)算管理辦公室各公司經(jīng)營(yíng)班子、公司預(yù)算管理辦公室√季度財(cái)務(wù)報(bào)告√年度財(cái)務(wù)報(bào)告√公司總部月度預(yù)算反饋報(bào)告公司預(yù)算管理辦公室公司預(yù)算管理委員會(huì)√季度財(cái)務(wù)報(bào)告√年度財(cái)務(wù)報(bào)告√表4一12、預(yù)算反饋報(bào)告重要應(yīng)涉及如下內(nèi)容：核心業(yè)績(jī)指標(biāo)偏差預(yù)警；重要預(yù)算指標(biāo)完畢狀況分析，剖析區(qū)別外部環(huán)境影響和內(nèi)部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)；預(yù)算執(zhí)行中存在問題，及解決建議和辦法；下期目的和行動(dòng)籌劃等。3、預(yù)算反饋報(bào)告格式及編制闡明以及有關(guān)規(guī)定，由公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同總部財(cái)務(wù)管理中心制定，并依照需要進(jìn)行修訂。詳細(xì)參見配套文獻(xiàn)規(guī)定。核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警1、核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警是指公司對(duì)各責(zé)任單位通過設(shè)立并觀測(cè)各核心業(yè)績(jī)指標(biāo)偏離目的值異常限度及其變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)預(yù)算運(yùn)營(yíng)總體狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)、預(yù)報(bào)，促使管理當(dāng)局警覺并采用相應(yīng)辦法。2、公司核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警通過對(duì)各核心業(yè)績(jī)指標(biāo)區(qū)別性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)限度，以紅綠燈等不同顏色燈種分別警示指標(biāo)實(shí)際完畢狀況與預(yù)算績(jī)效目的偏差限度。為了增強(qiáng)預(yù)警制度實(shí)行效果，將核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警納入季度預(yù)算反饋報(bào)告，并定期編制核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警臺(tái)歷，以恰當(dāng)形式進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)。3、核心業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警詳細(xì)內(nèi)容和格式在預(yù)算反饋報(bào)告編制闡明中規(guī)范。預(yù)算工作會(huì)議1、為推動(dòng)預(yù)算管理工作有序進(jìn)行，保證預(yù)算目的順利實(shí)現(xiàn)，在全面預(yù)算管理過程中各級(jí)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)和單位應(yīng)定期召開預(yù)算工作會(huì)議。2、預(yù)算工作會(huì)議涉及預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)、預(yù)算編制協(xié)調(diào)會(huì)、預(yù)算編制審議會(huì)、預(yù)算分析會(huì)、預(yù)算培訓(xùn)交流會(huì)等。3、公司預(yù)算工作會(huì)議參會(huì)人員普通應(yīng)涉及公司預(yù)算管理委員會(huì)成員、預(yù)算管理辦公室成員、總部各部門負(fù)責(zé)人、各預(yù)算責(zé)任單位總經(jīng)理。會(huì)議由預(yù)算管理委員會(huì)組織召集，由委員會(huì)主任主持。各單位預(yù)算工作會(huì)議參會(huì)人員普通應(yīng)涉及經(jīng)營(yíng)班子成員、財(cái)務(wù)部、歸口管理部門和各直接責(zé)任部門負(fù)責(zé)人。會(huì)議由總經(jīng)理召集和主持。4、預(yù)算分析會(huì)重要目：對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中重大偏差及因素、重要問題、需要關(guān)注事項(xiàng)等進(jìn)行分析、溝通、協(xié)調(diào)；充分討論，并形成下期目的和行動(dòng)籌劃決策。預(yù)算分析會(huì)至少每季度召開一次。關(guān)于預(yù)算分析會(huì)詳細(xì)規(guī)定，由公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同財(cái)務(wù)管理中心制定，并依照需要進(jìn)行修訂。參見附件七規(guī)定。第四章預(yù)算調(diào)節(jié)審年度全面預(yù)算是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重要根據(jù)，應(yīng)遵循容易不調(diào)節(jié)原則，保持一定權(quán)威性、嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性。只有在發(fā)生特定狀況，并且滿足特定條件時(shí)，才干啟動(dòng)預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算調(diào)節(jié)可分為預(yù)算目的調(diào)節(jié)和資本預(yù)算調(diào)節(jié)兩類狀況。預(yù)算目的調(diào)節(jié)是指由于公司或各責(zé)任單位內(nèi)外部環(huán)境或發(fā)展戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化，原有預(yù)算浮現(xiàn)重大偏差而不再適當(dāng)時(shí)，對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行修改行為。發(fā)生下列1-6款狀況之一，并且同步滿足7-8款條件時(shí)，方可發(fā)起預(yù)算目的調(diào)節(jié)：1、市場(chǎng)形勢(shì)、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化(如重要產(chǎn)品或原料市場(chǎng)價(jià)格漲跌超過預(yù)算目的一定幅度)；2、國(guó)家政策發(fā)生重大變化(如國(guó)家稅收政策、所處行業(yè)有關(guān)政策重大調(diào)節(jié))；3、公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化(如公司重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或調(diào)節(jié)、重大并購(gòu)或重組)；4、公司總部出于戰(zhàn)略發(fā)展需要暫時(shí)增長(zhǎng)或縮減任務(wù)，對(duì)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)籌劃進(jìn)行重大修訂；5、自然災(zāi)害等不可抗力作用；6、公司預(yù)算管理委員會(huì)以為必要其她調(diào)節(jié)情形。7、發(fā)生以上狀況，對(duì)本單位年度總體經(jīng)營(yíng)目的導(dǎo)致重大影響。8、發(fā)生以上狀況，對(duì)本單位資源配備帶來系統(tǒng)性影響。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢(shì)方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)，應(yīng)一方面挖掘與預(yù)算目的有關(guān)其他因素潛力，或采用其他辦法來彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)狀況下，才干發(fā)起預(yù)算目的調(diào)節(jié)。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，并且具備中長(zhǎng)期穩(wěn)定趨勢(shì)，有明確證據(jù)表白經(jīng)營(yíng)預(yù)算目的可加以提高，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)積極積極發(fā)起預(yù)算目的調(diào)節(jié)。發(fā)生滿足預(yù)算目的調(diào)節(jié)條件狀況時(shí)，預(yù)算目的調(diào)節(jié)可以自上而下由公司總部發(fā)起，也可以自下而上由各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位發(fā)起。公司總部發(fā)起預(yù)算目的調(diào)節(jié)時(shí)，由規(guī)劃發(fā)展部提出預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)報(bào)告，并擬定調(diào)節(jié)后公司和各公司經(jīng)營(yíng)目的方案，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)全面審核后下達(dá)給各分子公司。各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位發(fā)起預(yù)算目的調(diào)節(jié)時(shí)，由各公司經(jīng)營(yíng)班子提出預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理辦公室和規(guī)劃發(fā)展部審核后，共同擬定審核意見，并由規(guī)劃發(fā)展部擬定調(diào)節(jié)后公司和各公司經(jīng)營(yíng)目的方案，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)全面審核后下達(dá)給各分子公司。在調(diào)節(jié)后年度經(jīng)營(yíng)目的下達(dá)后，進(jìn)入預(yù)算調(diào)節(jié)編制審批流程，與年度全面預(yù)算編制審批流程基本一致。預(yù)算目的調(diào)節(jié)后，其關(guān)聯(lián)或影響各項(xiàng)目的指標(biāo)均相應(yīng)調(diào)節(jié)。預(yù)算目的調(diào)節(jié)后，當(dāng)涉及各單位訂立年度績(jī)效任務(wù)書中有關(guān)指標(biāo)時(shí)，與否調(diào)節(jié)及如何調(diào)節(jié)這些有關(guān)指標(biāo)由公司董事會(huì)和績(jī)效委員會(huì)決定。預(yù)算目的調(diào)節(jié)頻度原則上一年中不超過一次。資本預(yù)算調(diào)節(jié)是指在不影響預(yù)算目的前提下，對(duì)資本性支出預(yù)算進(jìn)行調(diào)節(jié)或新增、追加。資本預(yù)算調(diào)節(jié)基本流程如下：1預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)由各責(zé)任單位內(nèi)責(zé)任部門提出資本預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)，詳細(xì)闡明調(diào)節(jié)事項(xiàng)、因素、方案以及調(diào)節(jié)先后預(yù)算指標(biāo)對(duì)比等。2、資本預(yù)算調(diào)節(jié)審批。資本預(yù)算調(diào)節(jié)申請(qǐng)遵循分級(jí)審批原則，經(jīng)由各級(jí)審核以及有權(quán)審批主體審批通過后實(shí)行。預(yù)算調(diào)節(jié)流程圖第五章預(yù)算審計(jì)監(jiān)公司審計(jì)委員會(huì)全面負(fù)責(zé)對(duì)各責(zé)任單位內(nèi)部審計(jì)工作，有權(quán)對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果隨時(shí)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；各責(zé)任單位必要接受內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。預(yù)算內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容涉及：1、對(duì)預(yù)算有關(guān)執(zhí)行部門內(nèi)部控制制度健全完善狀況進(jìn)行審計(jì)；2、各預(yù)算有關(guān)執(zhí)行部門權(quán)責(zé)履行狀況以及預(yù)算執(zhí)行狀況審計(jì)：3對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算完畢狀況預(yù)算調(diào)節(jié)狀況核心業(yè)績(jī)指標(biāo)重大差別狀況進(jìn)行審計(jì)：4、對(duì)未完畢預(yù)算目的責(zé)任單位責(zé)任審計(jì)。第五某些全面預(yù)算管理考核體系第一章概要預(yù)算考核體系是指公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和年度經(jīng)營(yíng)目的，通過連接公司目的績(jī)效管理中績(jī)效考核環(huán)節(jié)，設(shè)定特定預(yù)算考核指標(biāo)，運(yùn)用定量和定性分析辦法，綜合評(píng)價(jià)各責(zé)任單位預(yù)算目的執(zhí)行狀況，并為下期戰(zhàn)略優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)目的制定提供參照。預(yù)算考核體系是集團(tuán)整體績(jī)效考核體系重要子系統(tǒng)，在其中所占比重由公司績(jī)效委員會(huì)詳細(xì)擬定。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中承上啟下核心環(huán)節(jié)，也是預(yù)算控制重要配套機(jī)制。預(yù)算考核目重要有：1、考核各責(zé)任單位和責(zé)任主體全面預(yù)算執(zhí)行狀況，并與相應(yīng)勉勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，實(shí)行事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過程完整性和權(quán)威性。2、分析各責(zé)任單位和責(zé)任主體全面預(yù)算管理工作開展質(zhì)量，以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)控制能力，為改進(jìn)下一期全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等工作提供有益建議。3、評(píng)價(jià)各公司整體全面預(yù)算完畢狀況。分析各公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中潛在問題，擬定改進(jìn)辦法和下階段工作重點(diǎn)，保證全面預(yù)算完畢。4、通過預(yù)算考核，回顧總結(jié)上期預(yù)算目的和方案制定和執(zhí)行中存在問題和局限性，為下期戰(zhàn)略優(yōu)化和預(yù)算目的及方案合理制定提供參照。預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)重要體現(xiàn)如下基本原則：1體現(xiàn)公司價(jià)值最大化宗旨符合公司戰(zhàn)略并增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，體現(xiàn)“總體優(yōu)化”原則，避免指標(biāo)選取引起“次優(yōu)化”問題2、突出對(duì)核心業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。3、通過調(diào)節(jié)各類指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)權(quán)重來體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。4、突出公司對(duì)賺錢、增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制平衡發(fā)展理念，增進(jìn)各公司持續(xù)健康發(fā)展。5、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則：針對(duì)每一預(yù)算責(zé)任主體責(zé)權(quán)利范疇，進(jìn)行績(jī)效考核和責(zé)任歸屬。第二章預(yù)算考核指標(biāo)體系公司對(duì)各公司預(yù)算考核指標(biāo)體系涉及主指標(biāo)和修正指標(biāo)兩某些。1、主指標(biāo)為各公司核心業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，基本框架與預(yù)算目的指標(biāo)體系銜接。2、修正指標(biāo)是為了增進(jìn)下屬各公司有效地執(zhí)行公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算精確性強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行提高預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)際工作指引作用而設(shè)立。修正類指標(biāo)設(shè)計(jì)為預(yù)算偏差率，是各公司反映賺錢KPI實(shí)際值和預(yù)算差別率。公司與各公司預(yù)算考核詳細(xì)指標(biāo)構(gòu)成與權(quán)重，由預(yù)算管理委員會(huì)和績(jī)效委員會(huì)聯(lián)合制定，并報(bào)董事會(huì)審批。第三章預(yù)算考核辦法預(yù)算考核詳細(xì)辦法由公司薪酬與績(jī)效委員會(huì)會(huì)同預(yù)算管理辦公室聯(lián)合制定，并依照實(shí)際需要定期修訂。公司對(duì)各公司預(yù)算考核工作由公司薪酬與績(jī)效委員會(huì)承擔(dān)。薪酬與績(jī)效委員會(huì)依照預(yù)算考核詳細(xì)辦法對(duì)各公司進(jìn)行考核。附件一：預(yù)算管理組織體系圖附件二：預(yù)算內(nèi)容體系圖附件三：公司年度經(jīng)營(yíng)籌劃制定及分解執(zhí)行流程圖附件四：全面預(yù)算編制流程圖及闡明附件一：公司預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職能附件二：公司預(yù)算內(nèi)容體系圖經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與目的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與目的銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算資金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算鈔票流量表戰(zhàn)略規(guī)劃與目的制造費(fèi)用預(yù)算稅金預(yù)算人力資源和薪酬預(yù)算其她業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管