現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建技術(shù)

1內(nèi)容提要2案例剖析：績(jī)效考核是否有誤入歧途？目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法測(cè)量一、典型的績(jī)效考評(píng)案例3二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)老總們的困惑與幻想?人力資源部經(jīng)理持續(xù)的煩惱直線經(jīng)理的煩惱對(duì)員工，困惑的問題有哪些？4二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)1、“局限思考”，為考核而考核2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)定位不當(dāng)把績(jī)效指標(biāo)當(dāng)成考勤指標(biāo)；“一鍋粥”；不知道考什么，要什么？以考核指標(biāo)代替管理過程和管理方法；指標(biāo)導(dǎo)向模糊。3、固守“德、能、勤、績(jī)”，拒絕新的嘗試4、要全面考核；5、絕對(duì)公平、公正；6、“拔河效應(yīng)”；（一）、理念層面5二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)A、缺乏明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，信息不對(duì)稱；B、缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)；C、戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)分解挑戰(zhàn)；E、指標(biāo)彼此對(duì)立，相互排斥；F、指標(biāo)的設(shè)定不遵循“SMART”原則；G、靜態(tài)指標(biāo)的多，動(dòng)態(tài)指標(biāo)的少。案例簡(jiǎn)析6二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)A、老總是想弄好的；B、人力資源部門多數(shù)是被動(dòng)執(zhí)行的C、部分部門是不情愿配合的D、員工不少是不理解的E、考核專員是最忙的F、相互指望的F、組織不力，責(zé)權(quán)不明的；H、缺乏“5心”的（三）、執(zhí)行層面7內(nèi)容提要8它是相對(duì)于一個(gè)人或組織而言的，即按照其工作或任務(wù)性質(zhì)，組織的成員或整個(gè)組織完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的結(jié)果是組織及其成員對(duì)特定對(duì)象的貢獻(xiàn)三、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的前提和基礎(chǔ)（一）、什么是績(jī)效？（1/2）9（一）、什么是績(jī)效？（2/2）組織個(gè)人部門團(tuán)隊(duì)“我”增值了嗎？有貢獻(xiàn)嗎？創(chuàng)造價(jià)值了嗎？工作工作工作工作可能是可能是可能是可能是“我”工作的產(chǎn)出和結(jié)果是組織所期望的結(jié)果嗎？是社會(huì)、顧客所期望的結(jié)果嗎？三、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的前提和基礎(chǔ)10（三）、需要區(qū)分考核指標(biāo)的目的和功能績(jī)效管理研究11組織績(jī)效管理系統(tǒng)職位說明書工作分析指標(biāo)體系組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效的考核績(jī)效目標(biāo)設(shè)定持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)（四）構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)工作績(jī)效文化12131、等級(jí)評(píng)定法（評(píng)分，寫評(píng)語）；2、述職；3、配對(duì)比較法；4、強(qiáng)制分布法；5、銷售定額法；6、排序法（交替排序）；7、開會(huì)討論法（一）、傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的方法141、過程效標(biāo)與結(jié)果效標(biāo)；2、

MBO3、PBS4、KPI（GS、KPA、CSF）5、AHP6、歐德偉法（KER）

7、

360度考評(píng)法8、情景模擬法159、SLA10、效益分成機(jī)制11、主基（輔）二元法12、人事測(cè)評(píng)法16三、以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理171、PBS法的基本模型和要素維度公司級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)1、不同產(chǎn)品收入比例；2、不同產(chǎn)品收入增長(zhǎng)；3、人均創(chuàng)收；4、ROE；5、EPS顧客/客戶1、客戶保留率；2、客戶滿意度；3、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額流程/運(yùn)作1、新產(chǎn)品開發(fā)周期；2、質(zhì)量?jī)?yōu)良率；3、最佳庫(kù)存水平；4、訂單完成率；5、采購(gòu)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)1、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量；2、關(guān)鍵人員流失率；3、培訓(xùn)投資完成率；4、培訓(xùn)合格率案例PBS解析示范：18（1）、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）是什么？KPI是通過對(duì)組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)定、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素KPI是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可運(yùn)作、可控制、可衡量的有效工具，是組織成員績(jī)效溝通的“辭典”是組織關(guān)鍵重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作活動(dòng)的反映可以使組織（部門）主管人員明確部門的主要職責(zé)和任務(wù)，并以此為基礎(chǔ)分解目標(biāo)和任務(wù)到每一位成員19高層中層基層KPIGSKPI與GS的應(yīng)用（一般情形）20KPI的確定是一個(gè)互動(dòng)過程(一把手工程)KPI的修煉（SHENZHOUSHUMA）21利益相關(guān)者利益相關(guān)者遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)從公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略出發(fā)，將公司級(jí)的指標(biāo)分解成為部門和個(gè)人的指標(biāo)22績(jī)效管理的核心流程組織使命及愿景組織戰(zhàn)略目標(biāo)及核心績(jī)效指標(biāo)下級(jí)組織/部門目標(biāo)崗位工作分析/個(gè)人目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)或要求形成崗位工作說明書及找出衡量崗位績(jī)效的指標(biāo)找出衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI、GS）確定KPI的量值、GS的標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)人員或單位簽訂《績(jī)效合約》執(zhí)行《績(jī)效合約》、履行承諾工作結(jié)果與合約比較考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)績(jī)效反饋與面談績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用組織使命及愿景考評(píng)者及被考評(píng)者均需接受嚴(yán)格培訓(xùn)分解分解23五、案例簡(jiǎn)析沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估方案框架神州數(shù)碼績(jī)效指標(biāo)體系解析奇正藏藥績(jī)效指標(biāo)體系LG的績(jī)效考核手冊(cè)健力寶業(yè)代處考核系統(tǒng)簡(jiǎn)析某著名金融機(jī)構(gòu)的BSC手冊(cè)中國(guó)聯(lián)通某分公司的BSC與KPI某制造業(yè)生產(chǎn)部門的KPI指標(biāo)簡(jiǎn)析24六、案例分享及互動(dòng)研討與