同濟大學考研真題-888管理學概論1999

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁同濟大學1999碩士入學管理試題1.什么是管理的效率和有效性？如何看待這兩者之間的關系？2.什么是目標管理？如何理解目標管理的詳細內(nèi)容？3.什么是計劃工作？為什么說“計劃工作不能消除風險”？4.什么是權力委任？為什么說“權力委任并不意味著委權人放棄權力”？5.什么是組織中的正式群體和非正式群體？這兩類群體對于實現(xiàn)組織目標各有哪些影響？6.什么是領導者和被領導者？在組織中，是否上級就是領導者，下級就是被領導者？為什么？7.馬斯洛（A.H.Maslow）的需要層次論把人的需要分為哪幾大類？人的行為受到哪類需要的影響的最大？8.組織中的人際交流有什么作用？其通過過程由哪些因素銜接而成的？9.請用暗示公式“工作成績=能力×干勁”來研究組織中鼓勵的作用。10.銷售職能的政策主要包括哪些內(nèi)容？試研究淘汰政策對企業(yè)發(fā)展的影響。11.什么是徹低不決定型決策？試用三種這一類型的決策判別準則分離對下表所示的決策收益矩陣舉行計算和判別。結(jié)果狀態(tài)計劃S1S2S3S4A4567B2469C5735D3568

參考答案

同濟大學1999碩士入學管理試題1.什么是管理的效率和有效性？如何看待這兩者之間的關系？答：效率指特定的系統(tǒng)在單位時光內(nèi)的投入與所取得的效果之間的比率。在一定的時光內(nèi)，消耗的物資、能量等因素越少，而產(chǎn)生的效果越大，則稱作效率高；反之，稱作效率低。管理效率實際上是由鼓勵效率、配置效率、保險效率與約束效率這幾方面的分類效率按某種函數(shù)關系結(jié)合而成的。管理的有效性指一種有益的效果，它反映了管理的投入與所帶來的利益之間的關系。管理的效率和有效性的關系是既互相聯(lián)系、又互相區(qū)別的。效率和有效性都是對投入與產(chǎn)出之間關系的評價。效率的概念側(cè)重于客觀的方面，判斷投入與產(chǎn)出的比率；有效性的概念則要求從主觀和客觀兩個方面的統(tǒng)一中來舉行判斷。2.什么是目標管理？如何理解目標管理的詳細內(nèi)容？答：目標管理是一個程序和過程，是一個全面的管理系統(tǒng)，它使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標，通過層層落實和采取保證措施，有效而又高效地實現(xiàn)目標。目標管理能夠很好地體現(xiàn)員工參加管理，由德魯克提出，經(jīng)由其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標并舉行管理的有效主意。對于目標管理，應著重從以下幾個方面理解：（1）目標管理的特點有：①明確目標。制定個人目標的重要性已被人們公認。美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目的要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。在企業(yè)中，目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是實用的。在許多公共組織里，普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這咱難題的途徑。②參加決策。MBO中的目標與傳統(tǒng)的目標設定的主意截然不同，不是單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參加的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參加挑選設定各對應層次目標責任制，即通過上下商議，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標責任制。因此，MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。③規(guī)定時限。MBO制定的每一個目標都有明確的時光期限要求，如一個季度、一年、五年，或在已知環(huán)境下的任何適當期限。在大多數(shù)情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。這主要是要依實際情況來定，不能拘泥于此。某些目標應該安頓在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安頓在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為徹低目標而設置的時光往往越短。④評價績效。MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標的發(fā)展反饋給個人，使他們能夠及時地調(diào)節(jié)自己的行動。這樣的話下屬人員承擔為自己設置詳細的個人績效目標的責任，并具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得異常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價績效，各級參加評價過程，用這種鼓勵的自我評價和自我發(fā)展的主意，鞭策員工對工作的投入，并發(fā)明一種鼓勵的環(huán)境。⑤目標管理的過程與步驟。第一步：建立目標體系。采取目標管理的第一步就是要建立一套殘破有序的目標體系。這項工作總是由上而下地逐級決定目標。對最高管理人員來說，制定目標的第一步是決定在未來特定時期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標是什么。由上級設置的目標是初步的，是建立在分析和判斷基礎之上的。而當由下級擬訂出囫圇可考核的目標系列時，應按照上級制定的最初目標，上級領導和下級一起舉行暫定目標的商議和修改。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關系。在制定目標時，管理人員也要建立衡量目標完成的標準，并把衡量標準與目標結(jié)合起來。目標體系應與組織結(jié)構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，執(zhí)行起來也越發(fā)方便。第二步：明確責任。偶爾在達到目標的過程中，所期待的結(jié)果和責任之間的關系往往被人忽略。通常，組織結(jié)構并不是按組織在一定時期的目標而建立的，因而常常發(fā)現(xiàn)部門和詳細崗位難以有明確的目標與之相對應，其責任多是含糊不清的。實施目標管理最重要的一點，就是要盡可能地做到每個目標和子目標都應使部門或個人明確責任，倘若難以做到，則至少應該對每一配合的管理人員所要完成的計劃目標所做的詳細任務，做出明確的規(guī)定。第三步：組織實施。斯蒂芬·P·羅賓斯通過研究發(fā)現(xiàn)：當高層管理者對MBO高度負責，并且親身參加MBO的實施過程時，生產(chǎn)率的平均改進幅度達到56%；而與此對應，高層管理低水平的允諾和參加，生產(chǎn)率的平均改進幅度僅為6%。在組織實施時，要異常注重控制好兩點：一是高層領導的管理要多體現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題、提供信息情報以及發(fā)明良好工作環(huán)境方面；二是高層領導要更多地把權力交給下級成員，充足依賴執(zhí)行者的自我控制來完成目標任務?？刂坪眠@兩點才干更好實施目標。第四步：考評和反饋。對各級目標的完成情況，采取定期檢查、考核有利于組織目標的實施。檢查的主意可以多樣化，如采用自檢、互檢、責成專門的部門舉行檢查或評選、比賽等形式。檢查的根據(jù)就是事先決定的目標。對總算結(jié)果，應該按照目標舉行評價，并將評價結(jié)果及時反饋。反饋對績效有各自的影響。它可以使人們在取得了原先的目標后進一步提高自己的目標，而且使人們了解自己行動方式的效果。經(jīng)過評價和反饋使得目標管理進入了下一輪循環(huán)過程。（2）目標管理的優(yōu)點：①目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些技術上具有可分性的工作，因為責任、任務明確，目標管理效果也很顯著。而對于與技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。②目標管理有助于改進組織結(jié)構的職責分工，因為組織目標的成績和責任圖劃分到每一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。③目標管理有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和發(fā)明性。因為強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了勇氣，營造了更好的氛圍。④目標管理促進了意見交流和互相了解，使人際關系越發(fā)和睦。（3）目標管理的缺點：①偏重操作而忽略原理。目標管理目標明確，因此，常常使人誤認為目標管理容易易行，從而疏忽了對它的深入了解和認識。如若把目標管理付諸實施的管理人員及下屬人員對有關原理，如目標管理是什么，它怎樣發(fā)揮作用，為什么要采取目標管理，在評價業(yè)績時它起什么作用，以及參加目標管理的人能夠得到什么益處等缺乏重視和理解，則會影響管理人員在以自我控制和自我指導為基礎的目標管理的實施過程中成為內(nèi)行。②制定目標缺乏統(tǒng)一指導。在統(tǒng)一指導的情況下，目標管理才干發(fā)揮作用。但倘若對那些制定目標的人沒有賦予須要的指導準則，同時各級管理人員不清晰計劃的前提條件和了解公司的主要政策，對未來的某些設想，對影響他們經(jīng)營范圍內(nèi)的各種政策，對目標的性質(zhì)等不甚知曉，那么，計劃工作必然會脫離實際，給目標任務的完成造成不利甚至致命的影響。③制定目標的艱難。在實際工作中，真正可考核的目標通常很難決定。一方面，要建立一直具有正常的“緊張”和“費力”的但是可以達到的可考核目標難度很大，它需要做更多的研究工作；另一方面，制定目標過于著重經(jīng)濟效果或遠離實際，除了會對個人產(chǎn)生過大的壓力外，還可能會浮上下級人員為追求過高目標而不擇手段采取違法或不道德做法的情況。④過多強調(diào)短期目標。管理人員制定目標管理計劃很少會設立超過一年的目標。所決定的目標往往是一個季度或更短的短期目標。強調(diào)短期目標所導致的短期行為對長遠目標的安頓可能會帶來不利的影響，這就要求高層管理者對各級目標制定者予以指導，以確保短期目標為持久目標服務。⑤哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機做了過于積極的假設，在許多情況下，目標管理所要求的允諾、自覺、自治氣氛難以形成。⑥目標約定可能增強管理成本。目標約定過程中上下交流、統(tǒng)一思想是很費時光的；每個單位、個人都擔心自身目標的完成，很可能會忽略了互相配合和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、暫時觀點和急功近利傾向。⑦缺乏靈便性。明確的目標和明確的責任是目標管理的主要特點，也是目標管理取得成效的關鍵。而未來存在許多不決定因素，而計劃是對未來的計劃，這就需要按照已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標舉行修正。管理人員對修改目標往往表現(xiàn)出猶豫和猶豫不決。一是因為倘若目標常常修改就說明它不是經(jīng)過沉思熟慮和周密計劃的結(jié)果，目標本身便無價值可言；二是若修訂一個目標體系，那么，所花費的精力可能與制定一個目標體系相差無幾，牽涉面和付出代價較大。⑧偶爾獎懲不一定都能和目標成績相配合，也很難保證平等性，從而削弱了目標管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了控制詳細的主意外，還要異常注重控制工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)則制度，注重改進領導作風和工作主意，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，持久堅持，不斷完美，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。這里異常要強調(diào)目標管理必須在堅持中逐步完美，很少有組織能夠在一執(zhí)行時就找到盡善盡美的目標計劃（有些市場穩(wěn)定、技術成熟的行業(yè)的企業(yè)，倘若能有效借鑒先進企業(yè)經(jīng)驗，可以得到較完美的計劃），這往往會成為所述許多單位獎懲措施沒有兌現(xiàn)的理由。對這種情況，一定要有蘇醒的認識，一方面，開始采取目標管理時，目標計劃的制定應該盡可能完備，以保證事后獎懲的平等性；另一方面，實際中的計劃總是會有缺陷的，計劃一旦制定，就應該有鄭重性，堅定執(zhí)行，不應隨意更改（固然，在存在法律上可以認定的不可抗力導致的意外時，可以遵循原有決策程序，各方研究予以更正）。至于初始計劃中的不足，可以作為以后持續(xù)推行目標管理時的根據(jù)。

3.什么是計劃工作？為什么說“計劃工作不能消除風險”？答：（1）計劃工作普通被分為廣義和狹義兩種。廣義的計劃工作指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段的工作過程。而狹義的計劃工作則指制定計劃。普通所說的計劃工作概念是從狹義上講的，就是按照組織內(nèi)外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的主意。計劃工作就是預先決定做什么（what）、研究為什么做（why）、決定何時做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如做（how），即通常所說的“5W1H”。計劃工作的特點：①計劃工作為目標服務。②計劃工作的首要性。③計劃工作的普遍性。④計劃工作要考究經(jīng)濟效益。計劃工作的作用：①管理者舉行指揮的根據(jù)。②管理者實施控制的標準。③降低未來不決定性的手段。④提高效率與效益的工具。⑤鼓勵人員勇氣的武器。（2）計劃工作是降低未來不決定性的手段，它只能減小風險而不能消除風險。①計劃工作是對未來行為的計劃，其本身也存在著不決定性的風險。②未來的情況是變化的，異常是當今世界是處于一種強烈變化的時代當中，社會在變革，技術在革新，人們的價值觀也在不斷變化。因此，計劃工作不能徹低預測出各種變化對組織帶來的影響。③計劃工作的編制者在編制計劃時，通常是按照歷史和現(xiàn)狀信息來對未來的變化做出預測與判斷，并按照這些預測與判斷制定出符合未來發(fā)展變化的計劃，其中也帶有不決定的因素?？傊?，大量的不決定性導致計劃工作不能消除風險。

4.什么是權力委任？為什么說“權力委任并不意味著委權人放棄權力”？（張冬梅05.7.2）答：權利委任即授權，是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項工作的詳細需要而委任給某個下屬。這種委任可以是持久的。也可以是暫時的。但是，授權并不意味著放棄權利，在組織再設計之前，不管是持久或是暫時授權的權利，授權者都可以重新收回，使之重新擴散在自己手中。授權的本質(zhì)含義是管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事。每一個組織都要作各種決策，且要互相協(xié)調(diào)。在所有決策都是由最高經(jīng)營者一人做出的情況下，決策之間的協(xié)調(diào)是異常容易的。但是，這種決策方式并不相宜工作性質(zhì)和內(nèi)容復雜的組織，因為這會降低組織效率。經(jīng)理不是精通一切的全才，他不可能對各項工作都做出準確的決策。此時，就必須將決策權限授予下級，讓其分擔決策責任。問題在于：各種決策權授予誰?授權程度如何控制?這是權限關系所要解決的兩個問題?！皺嗔ξ尾⒉灰馕吨瘷嗳朔艞墮嗔Α睂嵸|(zhì)即為準確處理集權、分權與授權之間的關系：（1）集權是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位擴散的組織狀態(tài)和組織過程。集權將權力擴散到較高的管理層次。（2）分權則是指將職權凝聚到囫圇組織中。權力的凝聚可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權力分配(我們稱之為制度分權)、主管人員在工作中的授權。作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是互相補充的。制度分權是將權力分配給某個職位，具有一定的必然性、相對穩(wěn)定性，制度分權是一條組織工作的原則。（3）授權則是將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委托給某個或某些下屬。授權具有很大的隨意性，授權可以是持久的，也可以是暫時的，是領導者在管理工作中的一種領導藝術。集權是指將決策權限盡量擴散于組織上層，而分權則將決策權限凝聚于組織下層。集權和分權的關系不是二者必居其一的關系，因為集權和分權都不是絕對的，而是相輔相成的。任何組織都既需要集權，又需要分權，所以，集權和分權問題的關鍵在于分權的程度。這一程度可以從兩個方面加以控制：一是凝聚決策項目的多少，凝聚決策項目越多，分權程度越高；二是凝聚決策的自由度，即指是自主決策，還是必須上報征得上級愿意?？陀^地說，集權和分權各有利弊。集權的優(yōu)點是政令統(tǒng)一、上下左右行動協(xié)調(diào)。但也存在三個方面的缺陷：(1)所有事項都須征得上級許可，決策周期長；(2)缺乏第一手材料，決策科學性差；(3)排除下級對決策的參加，使下級有一種遭冷落的感覺。分權的優(yōu)點是決策迅速、職工參加意識強，但也存在協(xié)調(diào)艱難等缺陷?？傊?，集權和分權都存在一個度的問題。這個度又受制于許多詳細因素，諸如企業(yè)工作性質(zhì)、組織戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)傳統(tǒng)等。5.什么是組織中的正式群體和非正式群體？這兩類群體對于實現(xiàn)組織目標各有哪些影響？答：（1）群體指為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上互相作用、互相信賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。①正式群體是指由組織結(jié)構決定的、職務分配很明確的群體。在正式群體中，一個人的行為是由組織目標規(guī)定的，并且是指向組織目標的。②非正式群體指存在于正式群體之中，由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)矩連結(jié)的群體。非正式群體是陪同著正式群體的運轉(zhuǎn)而形成的。正式群體中的某些小群體成員，因為工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余興趣及感情相投的基礎上，形成了一些被其他成員所共同采納并遵守的行為規(guī)矩，從而使本來松散、隨機形成的群體慢慢成為趨向固定的非正式群體。非正式群體的特點表現(xiàn)在：沒有明確的組織目標、組織活動，以感情和融洽為主要標準，有不成文的行為規(guī)矩；帶頭人無正式權力，是天然領袖，在團體中有一定的影響力；維系非正式群體的主要是采納與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。（2）正式群體對實現(xiàn)組織目標的影響表現(xiàn)在：①正式群體具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性，能準確引導組織目標的實現(xiàn)。②正式群體的活動以成本和效率為主要形式，能夠提高組織目標實現(xiàn)的效率并降低成本。非正式群體對實現(xiàn)組織目標的積極影響表現(xiàn)在為：①可以為職工提供在正式群體中很難得到的心里需要的滿意。②發(fā)明一種越發(fā)和睦、融洽的人際關系。③提高員工互相合作的精神，總算改變正式群體的工作情況。④為了群體的利益，往往會自覺地或自發(fā)地協(xié)助正式群體維護活動秩序。非正式群體的消極影響為：①非正式群體的目標若與正式群體的目標相矛盾，則可能對正式群體的工作產(chǎn)生不利的影響。②非正式群體要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員個人的發(fā)展。③非正式群體的壓力還會影響正式群體的變革，發(fā)展組織的惰性。

6.什么是領導者和被領導者？在組織中，是否上級就是領導者，下級就是被領導者？為什么？答：（1）實現(xiàn)行動目標過程中擔負引導和影響任務的人或集團叫做領導者；采納引導和影響的人稱被領導者。領導者是指擔負領導職責，負責實施領導過程的主管人員，他們擔負有管理者和領導者雙重角色?，F(xiàn)代領導者在組織中擔負起引導和服務兩個方面的職責：（1）引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協(xié)調(diào)。（2）服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和協(xié)助。（2）領導并不僅僅是領導者向被領導者單向施加影響的過程，而是一種雙向的互動過程，即不僅領導者通過指導、鼓勵等影響被領導者，而且被領導者也給領導者以信息來修正領導者現(xiàn)在和未來行為。（3）組織中上級是指在行政級別上較高，指揮、引導下級工作的人，從普通的意義上說，上級的管理范圍要大一些，而領導的范圍相對要小一些。上級的作用是為組織活動挑選主意、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等活動，領導在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設置目標，發(fā)明態(tài)勢、開辟局面等方面。從層次上來說，領導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫通在管理的各個階段。從囫圇管理過程來看，倘若我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領導活動處在不同階段之中，擴散起來就表現(xiàn)為自立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果舉行監(jiān)督檢查。由此可見，普通來說上級可以稱為領導者，但是領導者不一定就是上級，這兩者不能等同。

7.馬斯洛（A.H.Maslow）的需要層次論把人的需要分為哪幾大類？人的行為受到哪類需要的影響的最大？答：（1）需求層次理論是由美國社會心理學家馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需求層次論。馬斯洛認為人類的多種需要分為5個層級：①生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。②安全的需要，這主要是指人類免除各種危險和威脅的需要。③社交的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指人們希翼別人對自己的工作、人品、能力、情感等方面予以絕對。⑤自我實現(xiàn)的需要，這主要是指人們希翼在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，以實現(xiàn)自己的理想。馬斯洛需求層次論有兩個基本出發(fā)點，一為人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，惟獨尚未滿意的需要能夠影響行為。另一個是人的需要都是有層次的，某一層需要得到滿意后，另一層需要才浮上。馬斯洛還將五種需要劃分為高低兩級。生理需要和安全需要屬于低級需要，歸屬需要、尊重需要屬于高級需要。低級需要主要從外部使人滿意，高級需要主要從內(nèi)部使人滿意。（2）馬斯洛需求層次論認為人的行為常常受到其所處主導地位的需要的影響最大。一個人在某一特定時期總有某一層次的需要占領主導地位，其它需要則處于從屬地位。占領主導地位的需要影響著人的行為。需要的五個層級由高到低，生理需要和安全需要屬于低級需要，社交需要和尊重需要以及自我實現(xiàn)需要屬于高級需要，在鼓勵作用方面，惟獨較低層次的需要得到基本滿意后，人們才干開始追求高一個層次的需要，一旦需要獲得了滿意，人的行為就不在受它的影響。

8.組織中的人際交流有什么作用？其通過過程由哪些因素銜接而成的？答：（1）組織內(nèi)人際交流的目的，從根本上說是在組織內(nèi)通過成員間的互相交流，增進互相了解，有效判斷自己現(xiàn)時的行為活動情況，從而舉行行為協(xié)調(diào)，形成龐大合力，有效實現(xiàn)組織既定的目標。從這一根本目的上可看到，人際交流的作用如下：①發(fā)明一個和睦的氛圍。一個組織是否吸引人，組織的成員在其間是否樂得其所，甘愿為之奮斗，并不僅僅在于有一個雄偉誘人的前景，還在于這個組織內(nèi)是否具有一種和睦的人際氛圍。所謂和睦的人際氛圍就是指人際關系和睦，即組織成員間友好相處，彼此和平尊重，彼此相知，即便產(chǎn)生了一些矛盾，一定也是各方妥善地當面處理，而不是劍拔弩張，或背后搞小動作。人際關系的和睦盡管首先與組織成員的素質(zhì)修養(yǎng)有很大關系，但沒有良好的交流渠道和交流方式，組織內(nèi)和睦的氛圍也難以維持。通過交流使成員互相了解，進而調(diào)節(jié)自己的行為，就容易友好相處共同工作。②使行為協(xié)調(diào)。組織的成員在各自的崗位上按照分工要求不變樣、不偏離地工作，但組織的環(huán)境在變化，組織成員的思想、心理均在變化，因此，其行為就有可能發(fā)生一定變異。這種變異有的是很好的，符合崗位任務完成的高效率要求，有的則會給其他相關成員的工作造成障礙，更何況符合崗位任務完成的最好要求未必符合組織的整體配合性要求，故組織運行中，在組織目標的實現(xiàn)過程中時刻保持組織成員的行為協(xié)調(diào)是異常須要的，就好似一部機器要運轉(zhuǎn)良好，就必須使所有零部件沒有問題且配合完好才行。行為協(xié)調(diào)的前提是組織成員知道自己干了什么，正在干什么，別人干了什么，正在干什么，大家應該如何合作，而這必須通過有效的人際間交流才行。人際間的交流可以使組織成員明了自己之所做和他人之所在，明了與目標的差異，從而調(diào)節(jié)各自的行為，舉行大家的合作。③上行下達使管理有效率。管理是一種以行政機制配置資源的主意，它對資源整合的效率表現(xiàn)在這種行政機制的有效性。在現(xiàn)實的組織中，行政機制的有效性取決于：組織規(guī)模導致的管理層次的多寡；信息交流渠道的設置與運作的有效性。管理層次愈多，組織內(nèi)上行下達的命令、請示、反饋等信息的傳遞就愈需要經(jīng)過多層次送達，且不說這樣的送達過程會導致信息的失真，光層層傳遞就要耗費大量時光，進而組織運作行為遲鈍，效率降低。信息交流需要渠道，沒有渠道就沒有主意舉行交流。因此，重要的是有沒有交流渠道以及這些渠道安置的有效性。當渠道不多而且還不夠?qū)挘踔劣姓系K時，高層領導的指揮命令就難以疾馳傳至下級，而下級的行為偏差，上級也無法及時知道，這樣就有可能使組織喪失機遇，發(fā)生偏差。哈羅德·孔茨教授曾指出：組織需要信息交流來設置并傳揚一個企業(yè)的目標；制訂實現(xiàn)目標的計劃；以最有效果和效率的方式來組織人力資源及其他資源；選拔、培養(yǎng)、評價組織中央成員；領導、指導和鼓勵人們，并營造一個人人想要做出貢獻的環(huán)境；控制目標的實現(xiàn)。（2）人際交流的過程由7個因素銜接而成：①交流主體，即信息的發(fā)出者或來源；②信息，銜接各個部分；③編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容；④媒體，即交流渠道；⑤解碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋；⑥交流的客體，即信息的接收者；⑦反饋。如圖所示：

9.請用暗示公式“工作成績=能力×干勁”來研究組織中鼓勵的作用。（張冬梅05.7.2）答：（1）該公式是弗魯姆的期待理論的翻版。期待理論認為，人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，都會被鼓勵起來去做某些事情以達到這個目標，即M=V×E。個人工作績效的大小，不僅取決于個人能力的大小，而且也取決于工作中的鼓勵程度。作為領導者，一項異常重要的任務就是如何應用鼓勵手段來充足地調(diào)動部下的積極性。（2）期待理論由美國心理學家弗魯姆于1964年提出。期待理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被鼓勵起來去作某些事情以達到這個目標。即M=V×E其中：M——激發(fā)能力，V——目標效價，E——期待值期待理論對我們的啟示。期待理論說明，鼓勵實質(zhì)上是挑選過程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r和期待值兩個因素。這個公式實際上提出了在舉行鼓勵時要處理好三方面的關系：第一，設置目標應符合下列各點：①必須將組織目標納入其中或?qū)⒔M織上所希翼浮上的行為列為目標導向行動，使成員只能在完成組織目標后才干達到個人目標。②目標的設置必須是受鼓勵者所迫切需要的。③目標的設置要適當，目標太大望洋興嘆，目標太小鼓勵不夠。④設置目標最好讓大家參加研究。（3）鼓勵是與人的行為緊密聯(lián)系在一起的，鼓勵的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。①需要的強化。人的需要不僅復雜，偶爾還互相矛盾。不僅不同種類的需要之間存在著矛盾（比如，是花這筆錢來學習業(yè)務，還是用它去旅游），即使同類需要之間也存在著矛盾（比如，是先買一臺空調(diào)呢，還是先購置一套音響）。而鼓勵工作要強化的是那些有利于組織目標實現(xiàn)的人的需要。例如，一個銷售人員可能既想好好地去干一番事業(yè)，又想多花點時光享受享受家庭生活，對于處在這種矛盾情況中的銷售人員，銷售經(jīng)理通過制定獎勵措施，通過說服等手段來激發(fā)其事業(yè)心，強化其前一種需要，從而使其產(chǎn)生有組織目標的行為。事實上，往往人們的挑選最后并不是徹低偏向一種需要，而是多種需要的調(diào)和與互相妥協(xié)。如何能在這種調(diào)和中去強化最有利于組織目標的需要，這里就包含著鼓勵的藝術。②動機的引導。強化了需要不一定就能得到預期的行為，因為可能有多種行為都能提供同一種滿意。如一名銷售員想要得到更多的報酬，他可以越發(fā)努力地工作以獲得更多的提成或獎勵，也可以考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份銷售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，還有更糟的情況，他會違抗公司的紀律以不正當?shù)氖侄沃\取更高的收入。這時管理者可以通過說服教誨以及相應的鼓勵措施來杜絕其不良動機，從而引導其動機導向?qū)M織目標有利的行為上來。③提供行動條件。要鼓勵人行動就應該為他提供條件協(xié)助他們實現(xiàn)目標。例如，要讓一名銷售員提高其銷售業(yè)績，就應該為其實現(xiàn)目標提供良好條件，從而提高他的工作積極性，獲取工作業(yè)績。可見為其提供行動條件也是鼓勵工作的重要作用。在鼓勵過程中，行動結(jié)果提供的反饋又會反過來影響人的需要，也就是說當人的需要得到滿意時，這種需要就會得到強化，其行為的動機就會更強烈，或產(chǎn)生進一步的需要：相反，倘若這種需要沒有很好地被滿意，那么顯然就會影響下一次的鼓勵效果。10.銷售職能的政策主要包括哪些內(nèi)容？試研究淘汰政策對企業(yè)發(fā)展的影響。

11.什么是徹低不決定型決策？試用三種這一類型的決策判別準則分離對下表所示的決策收益矩陣舉行計算和判別。（張冬梅05.7.2）結(jié)果狀態(tài)計劃S1S2S3S4A4567B2469C5735D3568答：決策是指個人或組織為了實現(xiàn)一定的目標，根據(jù)客觀存在、主觀經(jīng)驗、常識和邏輯，借助一定的工具、主意和技巧，在多個行動計劃之間做出挑選。決策問題的分類主意有多種，按未來事件的性質(zhì)來舉行分類，可以分為決定性決策、風險型決策、徹低不決定性決策三類：(一)決定性決策:決定性決策是指與行動計劃有關的所有未來事件在舉行決策之前是決定性的、非隨機性的決策。(二)風險型決策:風險型決策是指與行動計劃有關的所有未來事件在舉行決策之前是不決定性的、隨機性的但是知道未來事件的概率分布的決策。(三)徹低不決定性決策:徹低不決定性決策是指與行動計劃有關的所有未來事件在舉行決策之前是不決定性的、隨機性的并且不知道未來事件的概率分布的決策。這種決策主要取決于決策者的經(jīng)驗和智慧。因為決策者各具特點，便有不同的評價標準，因而產(chǎn)生了多種詳細的決策判別準則：(1)悲觀準則（小中取大法）：找出每個計劃在各種天然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應的計劃即為合理計劃。詳細來說，這種主意決策的程序是：①從每個計劃中挑選一個最小的收益值，A計劃4萬元，B計劃2萬元，C計劃3萬元，D計劃3萬元；②從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的計劃（A計劃4萬元）作為決策計劃。這種決策主意的主要特點是根據(jù)悲觀的原則，總是從最壞的結(jié)果著想，但又想從最壞的結(jié)果中挑選最好的結(jié)果。(2)積極法（大中取大法）：即找出每個計劃在各種天然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應的計劃即為合理計劃。這種主意決策的程序是：①