團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)務(wù) 課件 第9、10章 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)沖突

課程：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第9章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第9章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建第一節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概述01五種動(dòng)物代表著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)你覺得自己更符合哪種？

1.將全班同學(xué)分成3組，每一組選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，之后第1組發(fā)給20米長(zhǎng)的繩子，第2組發(fā)給18米長(zhǎng)的繩子，第3組發(fā)給12米長(zhǎng)的繩子；

2.第一階段：小組成員全部戴上眼罩，第1小組要將繩子圍成三角形，第2小組要將繩子圍成正方形，第3小組要將繩子圍成圓形；

3.第二階段：完成上述任務(wù)之后，3個(gè)小組的成員，要統(tǒng)一起來(lái)完成搭建一個(gè)繩房子，圓圈在里面，方框在外面，三角形在上面。建繩房Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義伙伴們：你更認(rèn)同那個(gè)概念？第一種：領(lǐng)導(dǎo)是統(tǒng)治。第二種：領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)。

第三種：領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)。

第四種：領(lǐng)導(dǎo)是影響。

領(lǐng)導(dǎo)是影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其愿景或一系列目標(biāo)的行為。其實(shí)質(zhì)是影響力。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)支配權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)專長(zhǎng)權(quán)表率權(quán)親和權(quán)正式的權(quán)力非正式權(quán)力1.職權(quán)或正式的權(quán)力

1.職權(quán)或正式權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者的地位權(quán)力。是由于管理者占據(jù)了相應(yīng)職位而擁有的權(quán)力，來(lái)源于組織的授權(quán)。主要包括以下三種權(quán)力:額外工作交換原則誘使獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)賞權(quán)要下屬履行職責(zé)下屬懼怕迫使懲罰強(qiáng)制權(quán)工作職責(zé)范圍內(nèi)工作需要必須服從命令支配權(quán)適用范圍作用基礎(chǔ)作用性質(zhì)項(xiàng)目構(gòu)成Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)2.非正式的權(quán)力

2.威信或非正式權(quán)力：下屬服從的意愿。是指由管理者的能力、知識(shí)、品德、作風(fēng)等個(gè)人因素所產(chǎn)生的影響力。（1）專長(zhǎng)權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)者由于自身具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)而擁有的影響力。下級(jí)會(huì)出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任與佩服而服從領(lǐng)導(dǎo)。（2）表率權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。下級(jí)會(huì)出于敬佩而追隨與服從。（3）親和權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)者借助與部下的融洽與親密關(guān)系而形成的影響力。下級(jí)愿意追隨與服從與自己有密切關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)三、領(lǐng)導(dǎo)者的角色政策的制定者規(guī)劃的決定者工作的控制者任務(wù)的分派者沖突的仲裁者賞罰的實(shí)施者關(guān)系的協(xié)調(diào)者集體的代表者價(jià)值的規(guī)范者信念的依據(jù)者35%50%65%90%在剛才的團(tuán)隊(duì)游戲中，您所在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮了哪些角色？團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)概念技能技術(shù)技能概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能人際技能技術(shù)技能人際技能高層領(lǐng)導(dǎo)者中層領(lǐng)導(dǎo)者基層領(lǐng)導(dǎo)者概念技能技術(shù)技能人際技能普通成員Team四、領(lǐng)導(dǎo)者的技能Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)請(qǐng)認(rèn)真閱讀課堂延伸案例《王工升遷后》，并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者的技能理論，進(jìn)行闡述。課堂實(shí)訓(xùn)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)懂得溝通五、領(lǐng)導(dǎo)的基本原則愿景設(shè)計(jì)注重授權(quán)信念構(gòu)建注重平等團(tuán)隊(duì)塑造Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)溝通能讓減少團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員間的障礙，提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效果。（一）懂得溝通Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（二）愿景設(shè)計(jì)吉姆?柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)成功的企業(yè)都有自己強(qiáng)大的信念，有自己核心的價(jià)值觀。只有擁有了團(tuán)隊(duì)信念，團(tuán)隊(duì)才能在任何時(shí)候都能屹立不倒！谷歌公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。其創(chuàng)始人之一拉里?佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。（三）信念構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)在一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人（四）團(tuán)隊(duì)塑造Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（五）注重授權(quán)

心理學(xué)家萊姆做了一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，他告訴孩子們他們將會(huì)獲得一些糖果，并可以在兩種糖果中任選其一。然而，他的助手在分發(fā)糖果的時(shí)候，并沒有按照萊姆所說(shuō)的那樣做，他忽略孩子們的喜好，任意地將一種糖果分發(fā)給孩子們。實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，助手通過(guò)與孩子們的交流才發(fā)現(xiàn)，孩子們?cè)菊f(shuō)自己是喜歡某種糖果的，可是被強(qiáng)行分發(fā)了一種糖果后，他們的態(tài)度改變了，他們認(rèn)為原來(lái)自己喜歡的糖果不好吃了。對(duì)于糖果，孩子們本來(lái)以為自己有選擇的權(quán)利，可是事實(shí)并非如此，他們便感到自己被強(qiáng)加上了一種束縛，從而不再喜歡原本喜歡的東西了。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（五）注重授權(quán)充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。授權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。其中，在授權(quán)管理中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即在向隊(duì)員授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予隊(duì)員足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的隊(duì)員能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（六）注重平等

只有平等，才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)氛圍。平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)隊(duì)員的參與；第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽隊(duì)員的意見。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)責(zé)任連帶

請(qǐng)認(rèn)真看教材中的《領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知》，然后選擇一段你最感興趣的部分，與同學(xué)進(jìn)行交流！Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第9章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建第二節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論02交易型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第二節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論一、交易型領(lǐng)導(dǎo)理論

1.領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論：著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等，目的在于說(shuō)明好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)。

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論：分析領(lǐng)導(dǎo)者的行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)成員的影響，目的在于找出最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。

3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：著重研究影響領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)有效性環(huán)境因素。

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)勒溫理論四分圖理論管理方格理論（1）勒溫理論

A專制型領(lǐng)導(dǎo)：靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

●特點(diǎn)：獨(dú)斷專行，不與下屬進(jìn)行交流和溝通，主要靠行政命令等。

●效果：成員以自我為中心，相互攻擊，推卸責(zé)任。

B民主型領(lǐng)導(dǎo)：指以理服人的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，權(quán)力定位于群體。

●特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬協(xié)商討論所有的政策，考慮個(gè)人能力、興趣，主要用非正式權(quán)力。

●效果：團(tuán)結(jié)一致，員工工作積極性高，有歸屬感。

C放任型領(lǐng)導(dǎo)：撒手不管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

●特點(diǎn)：指工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查，毫無(wú)規(guī)章制度，實(shí)行無(wú)政府管理。

●效果：工作效率低下，只達(dá)到社交目標(biāo)而完不成工作目標(biāo)。

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)測(cè)驗(yàn)

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)勒溫理論四分圖理論管理方格理論（2）四分圖理論

A領(lǐng)導(dǎo)行為的分類●工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為—關(guān)心工作的過(guò)程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來(lái)獲得良好績(jī)效、滿意的工作期限和結(jié)果評(píng)估。

●員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為—關(guān)心員工，并有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。B領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)高關(guān)懷高關(guān)懷低工作高工作低關(guān)懷高工作低工作低關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)行為四分法高高以人為重以工作為重最佳行為Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)勒溫理論四分圖理論管理方格理論（3）管理方格理論由美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克（RobertR.Blake)和簡(jiǎn)?莫頓（JaneS.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。領(lǐng)導(dǎo)方式是一種相對(duì)穩(wěn)定的行為模式，反映出領(lǐng)導(dǎo)的信念和態(tài)度。管理方格理論（ManagementGridTheory)是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.95.51.1型管理——貧乏型管理貧乏型管理（1,1)對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小這樣的管理人員對(duì)生產(chǎn)和人員均表現(xiàn)為漠不關(guān)心，對(duì)工作進(jìn)度不強(qiáng)求，這樣做是為了維持組織成員的關(guān)系。他所求不多，同時(shí)所給亦甚微。座右銘：“不看壞事，不說(shuō)壞事，這樣你就確保不被人注意?！盩eam團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.95.59.1型管理

這種管理人員對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心，努力創(chuàng)造和安排最佳的工作條件，把人性因素的干擾減至最低程度，以提高作業(yè)效率。這種領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈要求獲得成功，并證實(shí)他自己是各方面都能精通，不為任何東西和任何人所屈服。座右銘：“當(dāng)我具有足夠的力量時(shí)，我能排除阻力和對(duì)抗而把我的意志強(qiáng)加于人?！盩eam團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)任務(wù)型管理對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.95.51.9型管理這種管理人員相信，下級(jí)的態(tài)度和感情是最為重要的。對(duì)人員的關(guān)心體貼周到，上下級(jí)之間形成良好的人際關(guān)系，從而產(chǎn)生舒適、友好的組織氣氛，進(jìn)而達(dá)到較高的工作績(jī)效。座右銘：“我寧愿疏導(dǎo)而不是強(qiáng)迫”Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)俱樂(lè)部型管理對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.95.5員工工作5.5型管理——中庸之道型管理座右銘：“如果我的想法、看法和行動(dòng)像大家一樣而又稍稍過(guò)之，那我就是一個(gè)地位牢靠的管理?！盩eam團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.95.59.9

型管理——團(tuán)隊(duì)型管理1.對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，以實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)為目標(biāo)。2.領(lǐng)導(dǎo)者使其工作人員了解組織的目標(biāo)，形成共同厲害關(guān)系。3.領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。.SCENE1.關(guān)心員工，努力使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人需要。2.相互了解、相互信任、相互依賴員工工作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高低低高1.19.11.95.55.95.11.59.5管理方格理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)9.9一、交易型領(lǐng)導(dǎo)理論

1.領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論：著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等，目的在于說(shuō)明好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)。

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論：分析領(lǐng)導(dǎo)者的行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)成員的影響，目的在于找出最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。

3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：著重研究影響領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)有效性環(huán)境因素。

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論。（4）途徑－目標(biāo)理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權(quán)變理論（1）菲德勒權(quán)變理論A領(lǐng)導(dǎo)方式測(cè)定方法－LPC問(wèn)卷調(diào)查法(對(duì)最不會(huì)與自己合作同事的評(píng)價(jià))團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（1）菲德勒權(quán)變理論

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式(低LPC型)；如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式(高LPC型)。B兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境影響：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)工作環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

以人為主高

LPC

低以工作為主差中等好情境有利性強(qiáng)弱弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)職位權(quán)力復(fù)雜復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜任務(wù)結(jié)構(gòu)差差好差差好好好上下級(jí)關(guān)系●●●Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)D菲德勒模型

結(jié)論：在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下采用任務(wù)導(dǎo)向其效果較好。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向效果較好。

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論。（4）途徑－目標(biāo)理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權(quán)變理論一個(gè)人由不成熟走向成熟主要體現(xiàn)在以下幾方面：

由被動(dòng)走向主動(dòng)；

由依賴轉(zhuǎn)為獨(dú)立；

少量的行為轉(zhuǎn)為多種行為；

由錯(cuò)誤或淺薄的行為轉(zhuǎn)為較深和較強(qiáng)的興趣；

只知眼前到能總結(jié)過(guò)去；

由附屬地位轉(zhuǎn)為同等或優(yōu)越地位；

由不明白自我到明白自我。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（2）成熟與不成熟理論3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論。（4）途徑－目標(biāo)理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權(quán)變理論（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論認(rèn)為成功的管理者要根據(jù)下屬的成熟度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)成熟度：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度(jobmaturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。M4M3M2M1授權(quán)式參與式說(shuō)服式命令式Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論

授權(quán)型(低任務(wù)一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。參與型(低任務(wù)一高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。

說(shuō)服型

(高任務(wù)一高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。

命令型

(高任務(wù)一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。

M1：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既無(wú)能力也不情愿。

M2：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作。

M3：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干。

M4：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論。（4）途徑－目標(biāo)理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權(quán)變理論（4）途徑－目標(biāo)理論

指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式：讓下屬知道他對(duì)他們的期望是什么，以及他們完

成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)；

支持型領(lǐng)導(dǎo)方式：十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬需要的關(guān)懷；

參與型領(lǐng)導(dǎo)方式：則與下屬共同磋商，并在決策前充分考慮他們的

建議；

目標(biāo)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬

發(fā)揮出自己的最佳水平。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論。（4）途徑－目標(biāo)理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權(quán)變理論交易型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第二節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論

魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論(CharismaticLeadershipTheory)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵(lì)追隨者實(shí)現(xiàn)理想的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)者特征：

遠(yuǎn)見卓識(shí)、敢于冒險(xiǎn)、信念堅(jiān)定不移、自信領(lǐng)導(dǎo)者缺點(diǎn)：

強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)、絕對(duì)服從、容易走向個(gè)人崇拜主義Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第二節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論是鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響的一種理論。領(lǐng)導(dǎo)者特征：

理想化影響力、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)者缺點(diǎn)：

適合高層領(lǐng)導(dǎo)者，而不適合權(quán)力有缺陷的中低層領(lǐng)導(dǎo)者Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)三、變革型領(lǐng)導(dǎo)理論Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第9章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建03Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)特征功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力12435領(lǐng)導(dǎo)力五力模型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)一、特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)的特征領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）是能夠影響、指引或者管理團(tuán)隊(duì)的行為或溝通能力。特征視角將領(lǐng)導(dǎo)力視為領(lǐng)導(dǎo)所具備的個(gè)人屬性或品質(zhì)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)特征功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力12435領(lǐng)導(dǎo)力五力模型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)102030405060708090100102030405060708090100發(fā)起闡釋協(xié)調(diào)ABCD任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力專注于推動(dòng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)程型領(lǐng)導(dǎo)力二、功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色功能視角（Functionalperspective）?而是將領(lǐng)導(dǎo)力視為任何團(tuán)隊(duì)成員都可以展現(xiàn)出來(lái)、能將團(tuán)隊(duì)效力最大化的行為表現(xiàn)。專注于團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的人際關(guān)系維護(hù)總結(jié)舒緩把關(guān)鼓勵(lì)調(diào)解Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)特征功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力12435領(lǐng)導(dǎo)力五力模型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)三、情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格理論（掃一掃學(xué)一學(xué)）赫塞的情境領(lǐng)導(dǎo)模式理論及其應(yīng)用Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)特征功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力12435領(lǐng)導(dǎo)力五力模型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)四、團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力定義：

因多名團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任而自然形成的團(tuán)隊(duì)特性。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)特征視角：有效領(lǐng)導(dǎo)特征功能視角：團(tuán)隊(duì)需求和角色情境視角：根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)力12435領(lǐng)導(dǎo)力五力模型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)完成課后的領(lǐng)導(dǎo)方格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)課后實(shí)訓(xùn)2024/3/11潘建林76謝謝！課程：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第10章團(tuán)隊(duì)沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第10章團(tuán)隊(duì)沖突團(tuán)隊(duì)沖突概述團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程團(tuán)隊(duì)沖突的處理第一節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突概述01第一節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突概述Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)一團(tuán)隊(duì)沖突的含義二沖突的類型沖突是雙方感知到的，且雙方意見是對(duì)立的或者是不統(tǒng)一的。

觀點(diǎn)：

1.沖突必須是雙方都能感知才算是真正沖突，它開始于當(dāng)一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或即將產(chǎn)生消極影響時(shí)，就開始了。例如：他的存在就會(huì)對(duì)我構(gòu)成威脅！

2.沖突時(shí)兩方之間公開而直接的互動(dòng)！例如：既然你動(dòng)手了，我也就不客氣了！

一、團(tuán)隊(duì)沖突的含義1.沖突的含義Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)一、團(tuán)隊(duì)沖突的含義2.團(tuán)隊(duì)沖突的含義Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)團(tuán)隊(duì)沖突是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。相互作用人際關(guān)系傳統(tǒng)觀點(diǎn)同學(xué)們，沖突是好的還是壞的？傳統(tǒng)沖突觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。避免和清除沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)

：認(rèn)為沖突無(wú)法避免，并對(duì)組織發(fā)展有利。相互作用

：一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力。

Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第一節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突概述Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)一團(tuán)隊(duì)沖突的含義二沖突的類型二、沖突的類型（一）按沖突的性質(zhì)分類1.建設(shè)性沖突2.破壞性沖突（二）按沖突的內(nèi)容分類1.角色沖突2.人際沖突3.團(tuán)隊(duì)間沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)1.建設(shè)性沖突

建設(shè)性沖突是指沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。小崗村的血書就是為了能解決農(nóng)民溫飽問(wèn)題所開展的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的變革，其目標(biāo)與人民公社是一致的。雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問(wèn)題可以促使組織或小組內(nèi)部發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題可防止思想僵化，推進(jìn)思想大解放釆取措施及時(shí)糾正問(wèn)題，推進(jìn)事務(wù)的健康發(fā)展Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)2.破壞性沖突破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，是指由于認(rèn)識(shí)上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝以問(wèn)題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生往往屬于對(duì)抗性沖突對(duì)組織和小組發(fā)展起消極破壞作用建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)很關(guān)心雙反對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見不愿聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見大家以爭(zhēng)議問(wèn)題為中心大家轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換的情況不斷增加互相交換減少甚至完全停止建設(shè)性沖突與破壞性沖突的差異性Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（二）按沖突的內(nèi)容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內(nèi)沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團(tuán)隊(duì)沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)角色沖突(RoleConflict)是當(dāng)一個(gè)人扮演一個(gè)角色或同時(shí)扮演幾個(gè)不同的角色時(shí)，由于不能勝任，造成不合適宜而發(fā)生的矛盾和沖突。角色間沖突是指一個(gè)人所擔(dān)任的不同角色之間發(fā)生的沖突。主要表現(xiàn)為兩個(gè)情形：一是空間時(shí)間上的沖突；二是行為模式內(nèi)容上的沖突，如一個(gè)人改變了舊角色，擔(dān)任了新角色。角色內(nèi)沖突，是指同一個(gè)角色，由于社會(huì)上人們對(duì)于他的期望與要求的不一致，或者角色承擔(dān)者對(duì)這個(gè)角色的理解的不一致，而在角色承擔(dān)者內(nèi)心產(chǎn)生的一種矛盾與沖突。1.角色沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)撒切爾夫人的故事體現(xiàn)得是什么類型的角色沖突？（二）按沖突的內(nèi)容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內(nèi)沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團(tuán)隊(duì)沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)人際沖突：是指兩個(gè)或更多社會(huì)成員間，由于反應(yīng)或希望的互不相容性，而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。一般是個(gè)人與個(gè)人之間的沖突。個(gè)人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對(duì)價(jià)值觀、知識(shí)及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作難度。2.人際沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（二）按沖突的內(nèi)容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內(nèi)沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團(tuán)隊(duì)沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生在不同的團(tuán)隊(duì)之間，其表現(xiàn)形式可能與人際沖突相似，但起因通常不同的，即沖突原因更多來(lái)自團(tuán)隊(duì)因素。3.團(tuán)隊(duì)沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第10章團(tuán)隊(duì)沖突團(tuán)隊(duì)沖突概述團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程團(tuán)隊(duì)沖突的處理第二節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程02第二節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程（五階段理論）先前條件?個(gè)體差異?團(tuán)隊(duì)差異?溝通不良沖突被認(rèn)知注入個(gè)人情感提高群體績(jī)效降低群體績(jī)效沖突處理意向競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào)遷就回避折中公開沖突一方行為雙方行為多方行為階段一潛在的對(duì)立階段二認(rèn)知和個(gè)性化階段三行為意向階段四行為階段五結(jié)果Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)小王傲慢且小氣Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突的過(guò)程記錄雙方各不退讓雙方接受懲罰吵架、打架提出七折但不符規(guī)定掃一掃學(xué)一學(xué)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)

團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程

階段一：潛在的對(duì)立（沖突的先前條件）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)溝通因素沖突的潛在條件年輕人與老年人職位高—強(qiáng)勢(shì)職位低—不服性格測(cè)試年齡職位個(gè)人性格個(gè)人因素Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)規(guī)模、專門化、清晰度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等

如果階段1產(chǎn)生挫折，那么在階段2，潛在的敵對(duì)就可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，先前的條件（將在一方或多方受沖突影響和認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的情況下）導(dǎo)致沖突。沖突定義中提到人只是必要條件，沖突的一方或多方必須意識(shí)到上述條件的存在，而且只有進(jìn)一步引起情感上的沖突，即當(dāng)個(gè)體有了感情上的投入，雙方都體驗(yàn)到焦慮和緊張﹑挫折或敵對(duì)時(shí)，潛在沖突方才可能成為現(xiàn)實(shí)。階段二：認(rèn)知和個(gè)性化Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突行為意向：競(jìng)爭(zhēng)(competing)競(jìng)爭(zhēng)的采用理由競(jìng)爭(zhēng)指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益，往往是零和游戲。通常采取競(jìng)爭(zhēng)策略的人都是以權(quán)利為中心，為了實(shí)現(xiàn)自己的主張可以動(dòng)用一切權(quán)利，包括職權(quán)、說(shuō)服力、威脅、利誘。又稱強(qiáng)迫式。競(jìng)爭(zhēng)策略適用情境當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要的時(shí)候，執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃；優(yōu)越性一定要得到證明；適者生存。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)缺點(diǎn)容易產(chǎn)生對(duì)抗、沖突Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)零和博弈（zero-sumgame），又稱零和游戲。指參與博弈的各方，在嚴(yán)格競(jìng)爭(zhēng)下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠(yuǎn)為“零”，雙方不存在合作的可能。也可以說(shuō)：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而雙方都想盡一切辦法以實(shí)現(xiàn)“損人利己”。零和博弈的結(jié)果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整個(gè)社會(huì)的利益并不會(huì)因此而增加一分。

兩人對(duì)弈，總會(huì)有一個(gè)贏，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分。則若A獲勝次數(shù)為N，B的失敗次數(shù)必然也為N。若A失敗的次數(shù)為M，則B獲勝的次數(shù)必然為M。這樣，A的總分為（N-M），B的總分為（M-N），顯然（N-M）+（M-N）=0，這就是零和游戲的數(shù)學(xué)表達(dá)式。案例——零和博弈競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突行為意向：遷就(accommodating)遷就指一方為了撫慰另外一方，愿意把對(duì)方的利益放在自己的位置之上。遷就別人是為了維持相互好的關(guān)系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點(diǎn)。遷就策略適用情境當(dāng)認(rèn)為自己錯(cuò)了的時(shí)候當(dāng)事情對(duì)于別人來(lái)說(shuō)更具有重要性時(shí)，為了將來(lái)在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)難以取得成效的時(shí)候當(dāng)和諧比分裂更重要的時(shí)候Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)缺點(diǎn)容易變得軟弱Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)別總因?yàn)檫w就別人就委屈自己，這個(gè)世界不是所有人都值得你總彎腰。彎腰的時(shí)間久了，只會(huì)讓人習(xí)慣于你的低姿態(tài)，你的不重要。懂得遷就本沒有錯(cuò)，但要有自己的原則底線如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？提問(wèn)某公司軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過(guò)了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣。后來(lái)，軟件部阮經(jīng)理去詢問(wèn)了負(fù)責(zé)招聘的任經(jīng)理，任經(jīng)理說(shuō)：“不太好招?！比罱?jīng)理就說(shuō)：“實(shí)在招不到就算了”。案例情景Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突行為意向：回避(avoiding)回避策略的采用理由回避是指一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護(hù)自身利益，一躲了之的辦法。

●當(dāng)事情不是很重要的時(shí)候

●當(dāng)事情重大，無(wú)法解決的時(shí)候

●希望別人能冷靜下來(lái)的時(shí)候

●為獲取更多的信息而暫時(shí)回避

●

當(dāng)別人能夠更有效地解決問(wèn)題時(shí)回避策略適用情境Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)缺點(diǎn)沒有直面、解決問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突行為意向：合作(collaborating)回避策略的缺點(diǎn)合作指主動(dòng)跟對(duì)方一起尋求解決問(wèn)題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。當(dāng)雙方的利益都很重要，且不能夠折衷時(shí)當(dāng)目標(biāo)是學(xué)習(xí)、測(cè)試、假想、了解他人觀點(diǎn)時(shí)當(dāng)需要從不同角度解決問(wèn)題時(shí)為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張合作策略適用情境Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)缺點(diǎn)需要長(zhǎng)時(shí)間的談判，成本較高分蛋糕很重要，因?yàn)樯婕暗綀F(tuán)隊(duì)成員的公平公正，但這是零和游戲。真正要讓大家都獲益，應(yīng)該團(tuán)結(jié)合作，把蛋糕做大，使得每個(gè)人都獲取更高收益！從關(guān)注“分蛋糕”到“把蛋糕做大”Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突行為意向：妥協(xié)(compromising)回避策略的缺點(diǎn)回避策略的采用理由妥協(xié)指雙方都愿意放棄一些東西，并且共同分享利益，所帶來(lái)的結(jié)果。目的在于得到一個(gè)快速的、雙方都可以接受的方案

●當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度的時(shí)候

●雙方勢(shì)均力敵

●要尋找一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的暫時(shí)性解決方法

●面臨時(shí)間壓力時(shí)，沒有更多的時(shí)間去合

●協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)方法失敗后的預(yù)備措施妥協(xié)策略適用情境Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)缺點(diǎn)利益沒有最大化妥協(xié)(collaborating)銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請(qǐng)明天上午9點(diǎn)至11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)，8點(diǎn)至10點(diǎn)用車，銷售部明天10點(diǎn)至12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。案例情景Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)所羅門看到兩位婦女互相爭(zhēng)執(zhí)不下，她們都說(shuō)旁邊的孩子是自己的，其中有一個(gè)是孩子的真正母親。這時(shí)所羅門說(shuō)：“好，既然你們都說(shuō)孩子是自己的，那拿刀子一劈兩半，你們各人拿一半。”孩子真正的母親就說(shuō)：“不要這樣，我寧愿放棄?！彼_門由此斷定放棄的這位婦女是孩子的真正母親。問(wèn)題：如果你是斷案者，你將用什么策略進(jìn)行定案呢？問(wèn)題：所羅門是用什么策略定案的？有的時(shí)候在原則性問(wèn)題、大是大非面前就不能用折衷的方案，而要采取一種競(jìng)爭(zhēng)性的策略，找出誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。

課堂實(shí)訓(xùn)：

所羅門斷案Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第二節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程（五階段理論）先前條件?個(gè)體差異?團(tuán)隊(duì)差異?溝通不良沖突被認(rèn)知注入個(gè)人情感提高群體績(jī)效降低群體績(jī)效沖突處理意向競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào)遷就回避折中公開沖突一方行為雙方行為多方行為階段一潛在的對(duì)立階段二認(rèn)知和個(gè)性化階段三行為意向階段四行為階段五結(jié)果Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)請(qǐng)進(jìn)行托馬斯－基爾曼沖突方式測(cè)驗(yàn)，并完成實(shí)訓(xùn)表的填寫課堂實(shí)訓(xùn)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)第10章團(tuán)隊(duì)沖突團(tuán)隊(duì)沖突概述團(tuán)隊(duì)沖突的過(guò)程團(tuán)隊(duì)沖突的處理團(tuán)隊(duì)沖突的處理03第三節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的處理Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)沖突產(chǎn)生的原因一鼓勵(lì)建設(shè)性沖突三化解破壞性沖突二團(tuán)隊(duì)沖突處理四步法四一、沖突產(chǎn)生的原因沖突原因1資源競(jìng)爭(zhēng)2目標(biāo)沖突

3相互依賴性4責(zé)任模糊5地位斗爭(zhēng)6溝通不暢Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)請(qǐng)用這些因素再次分析中美貿(mào)易戰(zhàn)二、化解破壞性沖突1.預(yù)防措施(1)加強(qiáng)溝通(2)公平、公正(3)健全信息系統(tǒng)(4)提高成員心理素質(zhì)2.解決措施(1)正視沖突(2)化解沖突(3)構(gòu)筑信任(4)適時(shí)回避Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)三、鼓勵(lì)建設(shè)性沖突1.定期審視自己團(tuán)隊(duì)的文化氛圍和環(huán)境的適應(yīng)性2.不斷提醒團(tuán)隊(duì)成員，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，消除小

富即安，不思進(jìn)取的安逸狀態(tài)3.設(shè)計(jì)精益思想，追求卓越的文化制度4.適度引入外部新鮮血液，刺激團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)

氛圍5.增加成員的自主意識(shí)和能力是團(tuán)隊(duì)保持活力的

有效方式Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)選擇解決模型分析沖突性質(zhì)四、團(tuán)隊(duì)沖突處理的關(guān)鍵Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)選擇解決模型分析沖突性質(zhì)四、團(tuán)隊(duì)沖突處理的關(guān)鍵（二）選擇解決模型Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)1.重要但不緊迫——采取合作的方式（1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時(shí)例：財(cái)務(wù)部要出臺(tái)新的財(cái)務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因?yàn)殇N售部和行政部在費(fèi)用方面比較特殊。財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅(jiān)持財(cái)務(wù)制度，又便于這兩個(gè)部門報(bào)銷費(fèi)用。這兩個(gè)部門要考慮怎樣才能既使本部門報(bào)銷時(shí)方便又要遵守公司的財(cái)務(wù)制度。（2）情景二：當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時(shí)例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)定位、銷售、企業(yè)文化……，也就是說(shuō)，需要聽取發(fā)展部、市場(chǎng)部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（3）情景三：當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時(shí)例：市場(chǎng)部作一個(gè)大的推廣計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃的成敗實(shí)際上要在銷售的業(yè)績(jī)上得到體現(xiàn)和檢驗(yàn)，而銷售業(yè)績(jī)又是銷售部工作的結(jié)果，這時(shí)市場(chǎng)部不能離開銷售部。兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)是相關(guān)的，這時(shí)就必須采取合作方式。（4）情景四：當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時(shí)例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò)大雙方的利益。對(duì)于軟件一部、二部來(lái)說(shuō)，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。1.重要但不緊迫——采取合作的方式Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（二）選擇解決模型Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)(1)情景一：處于緊急情況下需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)2.重要又緊迫的工作——采取競(jìng)爭(zhēng)的方式

例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。

（2）情景二：你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施例：財(cái)務(wù)部決定縮減公司開支，嚴(yán)格公司報(bào)銷制度

（3）情景三：在你知道自己是正確情況下，并且問(wèn)題解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)性行為中受益的人。例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計(jì)劃就要拖延，整個(gè)公司計(jì)劃受影響，這是絕對(duì)不允許的。Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（二）選擇解決模型Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)相信我們相信未來(lái)（1）情景一：沖突事情微不足道，或是有更緊迫、更重要問(wèn)題需要解決

3.不重要又不緊迫的工作——采取回避的方式

例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問(wèn)：“這個(gè)通知?jiǎng)e的部門都是十五日收到，我們?cè)趺词鞘帐盏?？”?）情景二：當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和愿望時(shí)

例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評(píng)先進(jìn)，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評(píng)上，也就沒有勁頭去跟他們爭(zhēng)論。

（3）情景三：