公司績效管理的四個規(guī)定動作

公司績效管理的四個規(guī)定動作公司績效管理的四個規(guī)定動作第一：績效規(guī)劃。這里有一個“STRONG”原則，需要在績效規(guī)劃這個環(huán)節(jié)清楚：Tasks：要完成公司的戰(zhàn)略，公司的主要任務(wù)是什么？我的團隊的主要任務(wù)又是什么？Resources：公司和部門有多少資源可以使用？還需要哪些資源來支撐任務(wù)完成？Organization：組織架構(gòu)和流程是否適應(yīng)戰(zhàn)略和任務(wù)的要求？能否有效利用資源？Growth：任務(wù)分解到這個層面，如何與與員工個人成長結(jié)合，讓員工在成長中成功?績效規(guī)劃就是要促進解決好這些問題，并進一步地使管理者和員工在這些問題上達(dá)成共識。如果企業(yè)和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調(diào)，各干各的活，沒法達(dá)成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標(biāo)而努力呢？第二：過程管控目標(biāo)清楚了，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者和員工一定要去檢審:方向有否跑偏?有沒有什么問題?該如何解決?要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，把不確定的東西也進一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結(jié)果的可控、在控。盡量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發(fā)生了才去追究責(zé)任，才去扣分扣獎金的做法。等問題出現(xiàn)再去追究，屬秋后算賬，于事無補了。第三：評估分析即便就是最嚴(yán)密的管控策略，也會因為環(huán)境變化等諸如此類的不確定因素，導(dǎo)致結(jié)果的實現(xiàn)和目標(biāo)之間產(chǎn)生差異。如果我們只是遵循傳統(tǒng)的考核模式，達(dá)到了目標(biāo)我獎你，未達(dá)到目標(biāo)我扣你的簡單運作，無法促進個人和企業(yè)更好地去檢審自身的不足，并加以改善,以促進下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機制,通過階段性的考核，分析結(jié)果和目標(biāo)之間的差異，產(chǎn)生差異的原因及應(yīng)對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業(yè)和個人成功的考核。第四：激勵改善績效管理如何幫助個人成功?若企業(yè)真正建立起了從績效規(guī)劃到過程管控，到評估分析，到激勵改善的’閉環(huán)管理運作平臺，能顯著提升老板的經(jīng)營能力、管理者的管理能力和員工的自動自發(fā)執(zhí)行能力，這些能力的提升，有助于每個人都成功地扮演好各自的角色，進而幫助到自身的成長?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)改善的過程從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環(huán)節(jié)當(dāng)中，最主要的環(huán)節(jié)其實是績效的組織與實施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對績效的組織和實施環(huán)節(jié)加以強化。要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應(yīng)。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善,才會有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日?；钡奶焯於家隹冃嵤€人績效不等于組織績效的分解因此，僅僅把績效看成是財務(wù)指標(biāo)分解，看成是利潤指標(biāo)分解是不完整的，實際效果也不會好。組織績效不等于個人績效的疊加在實際操作中，組織績效和個人績效大多數(shù)情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。從企業(yè)來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導(dǎo)個人行為來實現(xiàn)組織績效，在完成組織績效時,給個人的行為給予獎勵和鼓勵。戰(zhàn)略不僅要明確，更要正確事實上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團隊凝聚起來。這是制訂績效計劃的根木依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化，這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動全身的，所以，在制定的時候應(yīng)當(dāng)有超前意識。根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來制定任務(wù)這些任務(wù)是一個大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個總目標(biāo)。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)這就是年度工作計劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績效計劃。根據(jù)部門分工，制訂工作目標(biāo)和任務(wù)把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績效管理的指標(biāo)。制訂各個崗位的績效管理目標(biāo)和要求確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。至此，企業(yè)戰(zhàn)略落實到績效管理的過程才算初步完成。后續(xù)還有績效計劃怎么制訂，績效輔導(dǎo)怎么實施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運用怎么落實等環(huán)節(jié)?？冃е笜?biāo)的設(shè)定另外，績效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經(jīng)非常了不起了。市場始終在變化，績效指標(biāo)當(dāng)然也要變化。總的來說，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標(biāo)就足夠了。一般來說，績效指標(biāo)只要掌握一個基本的指標(biāo)總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標(biāo)最好控制在5個以內(nèi)，中層管理者的績效指標(biāo)不要超過8個，高層的績效指標(biāo)在10個左右。再多，就是大家互虐了?？冃ЫY(jié)果的運用如果績效考核結(jié)果最后沒有被正確運用，那么之前的工作全都白費?？冃ЫY(jié)果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正,就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義?？冃ЫY(jié)果必須向員工公開，將結(jié)果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，需要各部門主管與每個員工進行個別面談，詳細(xì)反饋績效評估結(jié)果。在處理不同績效結(jié)果的員工時，不應(yīng)該看身份