跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)-第1章

跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)生產(chǎn)，世界的主流

英國(guó)的“羅爾斯·羅伊斯”公司專門生產(chǎn)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)，用于美國(guó)、法國(guó)和其它國(guó)家制造飛機(jī)。美國(guó)的波音747飛機(jī)，有450萬(wàn)個(gè)零、部件，是六個(gè)國(guó)家的1.1萬(wàn)家大企業(yè)和1.5萬(wàn)家中小企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)的。美國(guó)的福特汽車公司，在比利時(shí)生產(chǎn)傳動(dòng)裝置，在英國(guó)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)和液壓裝置，在美國(guó)生產(chǎn)變速齒輪系統(tǒng)，然后互相提供部件，裝配成拖拉機(jī)銷往世界各地。正如美國(guó)前勞工部長(zhǎng)在《商業(yè)的成功》中所描述的一樣，一個(gè)美國(guó)人花10,000美元買了一輛通用汽車公司的新牌號(hào)汽車，其中:3000美元給了韓國(guó)裝配工人；1700美元支付日本公司的研究開發(fā)費(fèi)用，700美元給了德國(guó)的設(shè)計(jì)師；400美元用于支付香港和新加坡等地的零部件供應(yīng)，而200美元用于支付英國(guó)的廣告商和售后服務(wù)?，F(xiàn)在跨國(guó)生產(chǎn)已成為世界經(jīng)濟(jì)結(jié)合的流行方式,其產(chǎn)品已經(jīng)成為“世界產(chǎn)品”。第一章跨國(guó)公司概述學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解跨國(guó)公司的各種名稱熟悉跨國(guó)公司產(chǎn)生和發(fā)展的歷程熟悉公司制的法律特征掌握跨國(guó)公司的定義，跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度的度量指標(biāo)以及跨國(guó)公司與經(jīng)濟(jì)全球化的關(guān)系一、

跨國(guó)公司的概念

1、跨國(guó)公司的名稱國(guó)際公司（InternationalCorporation）多國(guó)公司（MultinationalCorporation，MNC）全球企業(yè)（GlobalEnterprise）宇宙公司（Cosmo-corporation）跨國(guó)公司（TransnationalCorporation，TNC）2、跨國(guó)公司的定義標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：必須在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家擁有生產(chǎn)或服務(wù)設(shè)施?？刂茦?biāo)準(zhǔn)：跨國(guó)公司通過股權(quán)或非股權(quán)的方式對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。人力資源標(biāo)準(zhǔn)：某些東道國(guó)卻要求來本國(guó)投資的跨國(guó)公司必須雇用一定比例的本國(guó)員工，否則就無法享受外商投資的優(yōu)惠待遇。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：主要以在國(guó)外的生產(chǎn)、銷售、贏利或資產(chǎn)等絕對(duì)額或相對(duì)數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)，但金額或百分比的具體數(shù)字應(yīng)該是多少，則并無統(tǒng)一的說法。行為標(biāo)準(zhǔn)：作為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策行為公平地對(duì)待和處理世界各地所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只有這樣才能使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有世界性、跨國(guó)性。3、聯(lián)合國(guó)的定義-跨國(guó)公司指在兩個(gè)或更多的國(guó)家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)，不論此等實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)決策體系下運(yùn)營(yíng)，通過一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個(gè)或更多的實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施行有效的影響，特別是與別的實(shí)體分享知識(shí)、資源和責(zé)任。定義包含三個(gè)基本要素：位于多國(guó)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，母公司通過股權(quán)或者其他方式對(duì)其他實(shí)體進(jìn)行控制，也即施加有效影響。簡(jiǎn)言之，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。統(tǒng)一決策體系下的共同戰(zhàn)略和配套政策。分享權(quán)利和分擔(dān)責(zé)任。4、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度的度量海外銷售總額。海外銷售凈額（銷售總額-銷售折扣、銷售退回和成本）海外公司比率（海外子公司數(shù)/全部子公司數(shù)×100%）生產(chǎn)依存度（海外子公司生產(chǎn)總值/全部生產(chǎn)總值×100%）外向程度比率（海外子公司產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）/全部產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）×100%）研究與開發(fā)支出的國(guó)內(nèi)外比例跨國(guó)指數(shù)[（國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷售額/總銷售額+國(guó)外雇用人數(shù)/雇員總數(shù)）/3×100%]二、跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展案例：固步自封，美國(guó)“勝家”名牌倒牌勝家公司是美國(guó)首家國(guó)際性公司，它所生產(chǎn)的“勝家”縫紉機(jī)操作簡(jiǎn)單，備受人們喜愛，是風(fēng)靡全世界的名牌產(chǎn)品，1940年，世界每3部縫紉機(jī)中就有2部是“勝家”牌。然而，到了1986年，勝家公司董事長(zhǎng)不得不沉痛宣布：勝家將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此再也不生產(chǎn)縫紉機(jī)了。勝家公司為什么在市場(chǎng)上敗得這樣慘呢？1、早期的跨國(guó)公司以出口商品市場(chǎng)為導(dǎo)向，貿(mào)易推動(dòng)資本輸出。實(shí)施跨國(guó)投資的國(guó)家只局限于西歐和美國(guó)少數(shù)幾個(gè)資本主義強(qiáng)國(guó)，且主要的對(duì)象都是當(dāng)時(shí)的殖民地國(guó)家?？鐕?guó)公司的投資主要發(fā)生在當(dāng)時(shí)資本主義和殖民地、半殖民地和其他經(jīng)濟(jì)落后的國(guó)家之間。。以原材料為目的的后向垂直一體化成為當(dāng)時(shí)跨國(guó)公司投資的主要行業(yè)指向。

2、兩次世界大戰(zhàn)之間的跨國(guó)公司

跨國(guó)投資的來源國(guó)別結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，美國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展較快；跨國(guó)投資的部門結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，制造業(yè)跨國(guó)公司發(fā)展迅速；跨國(guó)投資競(jìng)爭(zhēng)苗頭初現(xiàn)，大型跨國(guó)公司奠定國(guó)際化基礎(chǔ)；由縱向直接投資向橫向直接投資轉(zhuǎn)變3、二戰(zhàn)后跨國(guó)公司的恢復(fù)和發(fā)展

跨國(guó)公司數(shù)量上、規(guī)模上的大發(fā)展；投資來源國(guó)多元化，“大三角”形成；跨國(guó)投資部門指向制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，第一產(chǎn)業(yè)比重減少；跨國(guó)公司國(guó)際投資行為日益多樣化。4、20世紀(jì)90年代后跨國(guó)公司發(fā)展趨勢(shì)跨國(guó)公司數(shù)量急劇增長(zhǎng)集中化趨勢(shì)更加明顯國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高知識(shí)型經(jīng)濟(jì)日益成為跨國(guó)公司的制勝之道發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司取得長(zhǎng)足的進(jìn)步三、跨國(guó)公司投資與經(jīng)濟(jì)全球化一、經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)企業(yè)跨國(guó)化1、經(jīng)濟(jì)全球化：無邊界的自由競(jìng)爭(zhēng)、物流、資金流、技術(shù)流和信息流的加速運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易和金融全球化。2、企業(yè)跨國(guó)化：關(guān)注與政府、母國(guó)子公司、海外子公司、其他企業(yè)、各類國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)公眾的關(guān)系3、經(jīng)濟(jì)全球化促使公司和產(chǎn)品國(guó)籍日益模糊化公司國(guó)籍模糊化產(chǎn)品國(guó)籍模糊化二、企業(yè)跨國(guó)化推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化加速生產(chǎn)與資本國(guó)際化推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與推廣促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展推動(dòng)國(guó)際金融的發(fā)展2、分公司分公司不具有法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，其一切行為后果及責(zé)任由總公司承擔(dān)；分公司由總公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)，自己沒有獨(dú)立的公司名稱和章程；分公司沒有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，其資產(chǎn)作為總公司的資產(chǎn)列入總公司資產(chǎn)負(fù)債表中，總公司對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任；分公司與總公司同為一個(gè)法律實(shí)體，設(shè)立在東道國(guó)的分公司被視為“外國(guó)公司”，仍然受到母國(guó)的外交保護(hù)；分公司從東道國(guó)撤出時(shí)，只能出售其資產(chǎn)，而不能轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，也不能與其他公司合并。3、子公司子公司是獨(dú)立法人；子公司在經(jīng)濟(jì)上和業(yè)務(wù)上被母公司實(shí)際控制；子公司在東道國(guó)注冊(cè)登記被視作當(dāng)?shù)毓?，須受東道國(guó)法律管轄，不受母公司政府的外交保護(hù)；子公司在東道國(guó)除繳納所得稅外，其利潤(rùn)作為紅利和利息匯出時(shí)，還須繳納預(yù)扣稅；子公司從東道國(guó)撤出時(shí)，可以出售資產(chǎn)，也可轉(zhuǎn)讓股票，或與其他公司合并。4、其他海外機(jī)構(gòu)避稅地公司：其作用在于避稅，將其他子公司的利潤(rùn)匯入，以享受低稅或免稅之利。車間子公司/分廠子公司：設(shè)計(jì)、研制、營(yíng)銷和管理等均由母公司控制，且只向母公司提供產(chǎn)品或服務(wù)，形同一個(gè)車間或分廠。中轉(zhuǎn)子公司：除面向母公司外也向第三者提供其產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)⒛腹镜囊徊糠钟唵畏职o東道國(guó)當(dāng)?shù)氐钠渌S。三、跨國(guó)公司的管理組織機(jī)構(gòu)跨國(guó)公司的管理組織機(jī)構(gòu)國(guó)際銷售部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球性分部結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織變革的最新進(jìn)展1、國(guó)際銷售部全面負(fù)責(zé)和管理國(guó)際業(yè)；國(guó)外業(yè)務(wù)在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所占比重不大。公司總部國(guó)內(nèi)分部B總部職能機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)分部A國(guó)際業(yè)務(wù)部分部職能機(jī)構(gòu)商品出口及專利權(quán)轉(zhuǎn)讓國(guó)外地區(qū)A或產(chǎn)品集團(tuán)A國(guó)外地區(qū)B或產(chǎn)品集團(tuán)B2、國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部組織形式（1）優(yōu)點(diǎn)能夠協(xié)調(diào)國(guó)外各子公司的資源，起到資源收斂集中的規(guī)?；饔?；方便地規(guī)劃各子公司的國(guó)外銷售市場(chǎng)，避免子公司間的抵消性競(jìng)爭(zhēng)；有利于實(shí)行內(nèi)部貿(mào)易，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，降低企業(yè)整體稅收負(fù)擔(dān)。（2）缺點(diǎn)或問題分設(shè)國(guó)際和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部，容易分割企業(yè)資源，不利于資源優(yōu)化配置；轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定很難協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)容矛盾和利益分配；降低企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)效率；難以適應(yīng)文化差異的差別化市場(chǎng)；信息傳遞效率可能低。3、全球性分布結(jié)構(gòu)（1）全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)公司總部產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)C總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有利于國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分有利益加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，避免公司內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；最大限度縮小國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)間的差距；②缺點(diǎn)不利于公司對(duì)長(zhǎng)期投資、市場(chǎng)銷售、資源配置和利潤(rùn)分配等全局性問題進(jìn)行集中統(tǒng)一決策；不同產(chǎn)品管理線的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置可能重復(fù)；導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)困難和難以有效利用資源；導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)和影響人力資源的優(yōu)化配置。③全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的公司特征產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣泛或服務(wù)領(lǐng)域多樣；市場(chǎng)覆蓋范圍廣泛，經(jīng)營(yíng)遍及多個(gè)國(guó)家；具有很強(qiáng)的技術(shù)研究開發(fā)實(shí)力，研究成果眾多且范圍較廣，現(xiàn)實(shí)和潛在的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)顯著。（2）全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)公司總部地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)C總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有效協(xié)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)，使分支結(jié)構(gòu)采用靈活的經(jīng)營(yíng)策略；有利于簡(jiǎn)化跨國(guó)公司高層對(duì)企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)的管理，使之更專注于公司的戰(zhàn)略決策和規(guī)劃；有利于使分支機(jī)構(gòu)成為地區(qū)性利潤(rùn)中心，從而有效使用資源和分配利益；有利于使分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)②缺點(diǎn)不適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化發(fā)展；容易出現(xiàn)統(tǒng)一公司產(chǎn)品的不同定價(jià)水平，不同公司形象和差別化的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略；不同地區(qū)分公司可能爭(zhēng)奪資源，缺乏協(xié)調(diào)溝通；資源重復(fù)使用，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理成本增加。③全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的公司特征產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高的企業(yè)；產(chǎn)品線較少，生產(chǎn)技術(shù)接近，市場(chǎng)條件相近。（3）全球性職能組織結(jié)構(gòu)公司總部全球生產(chǎn)部門全球生產(chǎn)部門全球生產(chǎn)部門總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有利于維護(hù)職能部門的權(quán)力和權(quán)威；部門設(shè)置較少重復(fù)，人力資源占用較少；有利于統(tǒng)一成本核算，資源的集中調(diào)配和利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)一考核。②缺點(diǎn)管理環(huán)節(jié)層次太多；信息流轉(zhuǎn)不暢，決策到執(zhí)行中間環(huán)節(jié)多；職能部門的目標(biāo)有可能出現(xiàn)分離，甚至沖突，環(huán)節(jié)之間可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)；③全球性職能組織結(jié)構(gòu)的跨國(guó)公司特征產(chǎn)品系列簡(jiǎn)單；強(qiáng)調(diào)資源的集中使用，風(fēng)險(xiǎn)的集中控制；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)決策變動(dòng)不頻繁。（4）全球性混合組織結(jié)構(gòu)公司總部產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3總部職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品4地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)1除產(chǎn)品1和2以外的產(chǎn)品除產(chǎn)品1和2以外的產(chǎn)品①優(yōu)點(diǎn)有利于經(jīng)常實(shí)施流程變革，組織變革與管理變革；資源比較容易在公司內(nèi)部進(jìn)行多方向性的調(diào)配；有利于企業(yè)進(jìn)行全球化的多維性發(fā)展并集中優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)化重點(diǎn)。②缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)管理成本很高；企業(yè)運(yùn)行中經(jīng)常有可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，目標(biāo)沖突；各部門、環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)差異較大，所以合作協(xié)調(diào)困難。③全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的跨國(guó)公司特征產(chǎn)品系列多，市場(chǎng)覆蓋范圍廣泛，客戶差異較大；企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)方向處在較大的調(diào)整期。（5）全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)母國(guó)總部生產(chǎn)總部銷售總部人力資源總部產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品A總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品C總部①優(yōu)點(diǎn)有利于各部門，各層次之