企業(yè)可持續(xù)發(fā)展課件

第一章企業(yè)可持續(xù)發(fā)展概論

引言

所謂企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提出一、可持續(xù)發(fā)展提出。二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注?？沙掷m(xù)發(fā)展提出

1.上世紀(jì)80年代全球環(huán)境與發(fā)展問題。2.1987年Barbier等人發(fā)表了一系列有關(guān)經(jīng)濟、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的文章。3.布倫特蘭夫人在世界環(huán)境與發(fā)展委員會的《我們共同的未來》標(biāo)志著可持續(xù)發(fā)展理論的產(chǎn)生。4.

1992年在里約熱內(nèi)盧召開的聯(lián)合國環(huán)境和發(fā)展大會（UNCED）把可持續(xù)發(fā)展作為人類邁向21世紀(jì)的共同發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注

隨著可持續(xù)發(fā)展的提出，人們對可持續(xù)的關(guān)注越來越密切，而且從環(huán)境領(lǐng)域滲透到各個領(lǐng)域中。而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論的誕生是比較晚但發(fā)展相對迅速的一個領(lǐng)域。

隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基本概念

企業(yè)發(fā)展是指企業(yè)面對未來未知環(huán)境的適應(yīng)，使企業(yè)得以進一步運行，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？沙掷m(xù)發(fā)展是既要考慮當(dāng)前發(fā)展的需要,又要考慮未來發(fā)展需要;不能以犧牲后期的利益為代價,來換取現(xiàn)在的發(fā)展,滿足現(xiàn)在利益。同時可持續(xù)發(fā)展也包括面對不可預(yù)期的環(huán)境震蕩,而持續(xù)保持發(fā)展趨勢的一種發(fā)展觀。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與一般意義上的可持續(xù)發(fā)展有所區(qū)別。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的是指“企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長時間內(nèi)長盛不衰。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展定義

企業(yè)作為市場中具有相對獨立地位的盈利性組織，在其所能得到的各種資源的約束下，追求長期的可持續(xù)的發(fā)展。在長期內(nèi)通過市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等手段形成其核心竟?fàn)幜?，然后不斷自我超越，改進和提升其核心競爭力，并培育企業(yè)文化，通過制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等途徑克服產(chǎn)品和企業(yè)生命周期的制約，形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展特征（1）.資源約束是一個制約。（2）.是道義上的責(zé)任而不是其最終目標(biāo)。（3）.通過其長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢來實現(xiàn)。（4）.需要克服企業(yè)生命周期的約束，不斷進行創(chuàng)新。（5）.動態(tài)性特征。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實性

1.基本理論前提

2.系統(tǒng)角度3.實踐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要特征

目標(biāo)的戰(zhàn)略性。

發(fā)展的永續(xù)性。

企業(yè)的創(chuàng)新性。

環(huán)境的應(yīng)變性。

競爭的優(yōu)勢性。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略類型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)如何運行的指導(dǎo)思想，它是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中的企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略類型創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

制度可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

所謂創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是創(chuàng)新。企業(yè)的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才能保證其效益的持續(xù)性，也即企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。橫向并購，是指生產(chǎn)或經(jīng)營同一類產(chǎn)品的企業(yè)間的并購。

文化持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

所謂文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)發(fā)展的核心是企業(yè)文化。企業(yè)面對紛繁變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)發(fā)展是靠企業(yè)文化的主導(dǎo)。

制度持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

所謂制度可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展主要源于企業(yè)制度。

核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)區(qū)別與企業(yè)而具有本企業(yè)特性的相對競爭能力。而企業(yè)核心競爭力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)可持續(xù)發(fā)展主要是培育企業(yè)核心競爭力。

要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略認為企業(yè)發(fā)展取決于以下幾種要素：人力、知識、信息、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)、資金、營銷。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基本理論

馬克思發(fā)展理論

一般理論馬克思發(fā)展理論

馬克思主義認為發(fā)展是指新事物的產(chǎn)生和舊事物的滅亡。他強調(diào)的是新事物代替舊事物的革命性。

德魯克的管理理論

德魯克：“管理科學(xué)的奠基人”、“首席未來分析學(xué)家”，被認為當(dāng)今世界三位管理大師的首位(另兩位是彼得斯和波特)。

管理思想主要體現(xiàn)了對企業(yè)未來發(fā)展的研究上。代表作品：《工業(yè)人的未來》、《美國未來二十年》、《明天的標(biāo)識》、《有效管理者》、

《為明天培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者》、《管理:任務(wù)、責(zé)任、實踐》、《動亂時代的管理》，等等。德魯克的管理理論中對企業(yè)的發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的影響要素進行了分析。德魯克的管理理論基本思想對企業(yè)的解釋

企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)的宗旨和使命

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

美國管理學(xué)者邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略學(xué)派。美國學(xué)者安索夫為代表的資源配置學(xué)派。美國的安德魯克斯和錢德勒為代表的目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。

競爭戰(zhàn)略學(xué)派主要思想競爭戰(zhàn)略學(xué)派認為，戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)是如何在選擇的行業(yè)中進行市場定位。“一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力”。也就是說市場定位和戰(zhàn)略選擇要考慮行業(yè)內(nèi)的五種競爭力，即產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭對手、潛在的進入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購買者。分析它們之間的相互關(guān)系，從而制定不同的競爭戰(zhàn)略。在分析五種競爭力的基礎(chǔ)上，有三種基本戰(zhàn)略模式可以選擇，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略。

資源配置戰(zhàn)略學(xué)派主要思想資源配置戰(zhàn)略學(xué)派認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是資源的配置方式。通過籌劃、研究企業(yè)未來的資源配置及其與外部環(huán)境的作用，去指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中的重大問題。任何一個公司的單項資源都無法產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢。只有將它們有效地組合為一體，才能成為戰(zhàn)略相關(guān)資源。他們認為，在進行戰(zhàn)略制定和管理中，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要比外部環(huán)境更重要。公司的獨特的資源和能力為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略應(yīng)使公司最大限度開發(fā)有關(guān)外部環(huán)境機會的核心競爭力，只有當(dāng)資源和能力是有價值的、稀缺的、不可完全模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論

系統(tǒng)的思想研究

企業(yè)具備系統(tǒng)功能

企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，其生存發(fā)展對外部環(huán)境具有極大的依賴性

企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，是由企業(yè)系統(tǒng)的功能作用和結(jié)構(gòu)調(diào)整所決定的

企業(yè)系統(tǒng)自穩(wěn)調(diào)節(jié)功能的發(fā)揮主要是由企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)所決定的。

創(chuàng)新管理理論

熊彼特的《經(jīng)濟發(fā)展理論》創(chuàng)新的基本概念和內(nèi)容

創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系與主要任務(wù)

熊彼特思想熊彼特在對創(chuàng)新的研究中主要是從資源需求特征出發(fā)，強調(diào)了企業(yè)所具有的資源和市場地位是創(chuàng)新的基本條件。他認為，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合，并將創(chuàng)新概念概括為五個方面:一是采用一種新的產(chǎn)品一消費者還不熟悉的產(chǎn)品或者產(chǎn)品的新特性;二是采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過鑒定的方法，這種新的生產(chǎn)方法，必須建立在新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)上;三是開辟一個新的市場，不管這個市場以前是否存在;四是掠奪或控制原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源;五是實現(xiàn)任何一種工業(yè)新組織。熊彼特的理論重點強調(diào)了創(chuàng)新就是創(chuàng)造全新的資源配置方式。然而，企業(yè)的發(fā)展需要通過管理活動最終實現(xiàn)，而管理就是資源的有效配置。

公司再造理論

美國著名企業(yè)管理專家邁克爾.哈默和詹姆斯·錢皮合著了《再造公司》。公司再造理論基點是對業(yè)務(wù)流程的再造

公司再造的目的是提高企業(yè)的競爭能力

公司再造理論含義公司再造或業(yè)務(wù)流程再造，實質(zhì)上是同一個含義，都是指業(yè)務(wù)流程要從根本上再思考，要脫胎換骨的重新設(shè)計，從而使公司有顯著的發(fā)展。公司再造的基本點強調(diào)的是企業(yè)要在環(huán)境的變化中尋求企業(yè)的最佳變化狀態(tài)。企業(yè)要不斷克服原有的舊的生產(chǎn)和管理模式去創(chuàng)造一種新的、靈活的，有助于提高企業(yè)競爭力的組織結(jié)構(gòu)。這里最重要的一點就是對業(yè)務(wù)流程的再造。

企業(yè)能力理論和資源理論

1920年，馬歇爾認為，技能、知識和協(xié)調(diào)的增加推動企業(yè)的進化。1959年潘羅斯出版《企業(yè)成長論》，認為資源和能力是構(gòu)成企業(yè)效益的基礎(chǔ)。20世紀(jì)60年代，理查德森提出了企業(yè)的知識基礎(chǔ)論。1957年塞爾茲尼克提出“特殊的自我創(chuàng)造積累論”。

1982年納爾遜和溫特在《經(jīng)濟變遷的演化理論》中對智力資本進行了分類。同年，里普曼和盧曼特提出了能力制勝論。1984年沃納菲特發(fā)表了《企業(yè)資源論》，能力理論開始分化為企業(yè)能力和企業(yè)資源理論兩派。1990年普拉哈德和哈默發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》

能力學(xué)派觀點能力學(xué)派主要是從企業(yè)層面研究。①企業(yè)能力論是一種戰(zhàn)略觀。這一理論試圖尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉并以企業(yè)能力資源理論來界定企業(yè)的外延;②能力是企業(yè)擁有的主要資源或資產(chǎn)，能力是能夠為人們共同感受的社會智力資本;③以同質(zhì)的東西規(guī)定企業(yè)內(nèi)涵是企業(yè)能力，能力與各企業(yè)的效率水平密切相關(guān);④通過對企業(yè)能力的研究，可以解釋企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的存在及其原因;⑤企業(yè)的經(jīng)營縱深程度和橫向多元化的廣度可以用能力界定;⑥企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革和企業(yè)能力的形成或廢棄密切相關(guān)”

資源學(xué)派主要觀點資源學(xué)派則承認產(chǎn)業(yè)分析的重要性。企業(yè)知識理論和學(xué)習(xí)型組織理論

企業(yè)知識理論繼承并發(fā)展了能力和資源理論的觀點。潘羅斯、西蒙、馬奇、塞耶特、哈耶克、納爾遜)和溫特都做出了貢獻

企業(yè)知識理論和學(xué)習(xí)型組織理論主要觀點潘羅斯研究了企業(yè)新知識促進機制和企業(yè)知識累積機制。哈耶特)認為，科學(xué)的知識不是全部知識的概括，知識不可能被一個“單一的頭腦”所擁有。哈耶克探討了知識的分布和性質(zhì)。西蒙認為人的理性是有限的。塞耶特和馬奇認為，決策的過程實質(zhì)上是在面臨有限理性及外部不確定性的條件下逐步試錯的搜尋過程。納爾遜和溫特認為，企業(yè)能像人一樣擁有知識，企業(yè)的知識存儲于“組織記憶”中。

彼得.圣吉的《第五項修煉》

該理論利用系統(tǒng)動力學(xué)的方法對企業(yè)的發(fā)展問題進行了系統(tǒng)分析和整合，強調(diào)了系統(tǒng)的相關(guān)性與企業(yè)發(fā)展的重要性?！爱?dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也就更要增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能只靠福特、史隆或華生那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷握和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”學(xué)習(xí)型組織理論強調(diào)的是通過建立學(xué)習(xí)型組織來不斷創(chuàng)新、持續(xù)蛻變。這一理論重點強調(diào)了五個方面問題即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

企業(yè)自組織理論

貝塔朗菲1945年發(fā)表了《關(guān)于一般系統(tǒng)論》一文，宣告了這門新學(xué)科的誕生。約翰遜、卡斯特、羅森茨威克于1963年出版了《系統(tǒng)理論和管理》，建立了系統(tǒng)管理模式。之后，系統(tǒng)理論轉(zhuǎn)向研究非線性的復(fù)雜性科學(xué).1969年，普里高津提出了“耗散結(jié)構(gòu)理論”。1972年，笛內(nèi)·托姆提出了“突變理論”。曼德布羅特于1973年提出分形理論。1976年，赫爾曼·哈肯提出了“協(xié)同學(xué)理論”。對管理復(fù)雜性問題的研究始于20世紀(jì)70年代末，因為，從目前筆者所能查到的文獻資料來看。最早的論著是美國GeorgeMason大學(xué)的Warfield教授于1976年出版的專著《社會系統(tǒng):計劃、政策與復(fù)雜性》，只是在當(dāng)時沒能引起人們足夠的重視。后來，在80年代，由于非線性與混沌理論的“突現(xiàn)”，才使復(fù)雜性科學(xué)的研究在世界范圍內(nèi)的多種學(xué)科里掀起了高潮。

帕漢拉德和哈默的核心能力戰(zhàn)略

核心能力戰(zhàn)略強調(diào)的是企業(yè)不同于其他企業(yè)的特質(zhì)。帕漢拉德和哈默認為核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何細條不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的知識“。所以核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它能使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平。

資本經(jīng)營理論

資本經(jīng)營戰(zhàn)略是在資本經(jīng)營理念下制定的企業(yè)戰(zhàn)略。資本經(jīng)營戰(zhàn)略是一個由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，這些要素之間存在著相互制約、影響的關(guān)系，所以任何一項要素的構(gòu)建出現(xiàn)錯誤，那么整個資本經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的完備性就要受到影響。基本類型：發(fā)展型資本經(jīng)營戰(zhàn)略、穩(wěn)定型資本經(jīng)營戰(zhàn)略、緊縮型資本經(jīng)營戰(zhàn)略。知識經(jīng)營戰(zhàn)略

知識經(jīng)營就是創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識、智力的一種全新管理模式，它把人力資源的不同方面和信息技術(shù)、市場分析等統(tǒng)一起來的一種企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)文化戰(zhàn)略

強調(diào)的是企業(yè)發(fā)展取決于企業(yè)文化的可持續(xù)性方面，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和文化的一致性。

合作聯(lián)盟戰(zhàn)略

普辛克和伯納德.L.賽蒙因合作聯(lián)盟戰(zhàn)略包括五種類型，即市場確保型、資金獲得型、貿(mào)易摩擦回避型、先進技術(shù)管理經(jīng)驗型、系統(tǒng)生產(chǎn)組織形式轉(zhuǎn)移型。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

其實行方式包括商品出口貿(mào)易、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、聯(lián)合投資、交鑰匙工程、補償貿(mào)易等等

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實踐總結(jié)

有了理論上的依據(jù)，還需要本文立足于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的條件，所以必須對國內(nèi)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展上已經(jīng)有的實踐進行歸納。但由于中國真正企業(yè)的歷史開始于改革開放以后，中國一些優(yōu)秀的企業(yè)能否稱得上持續(xù)發(fā)展還有待歷史的考驗，國外已有許多學(xué)者對長壽企業(yè)的經(jīng)驗進行了歸納和總結(jié)。

《制勝之道—英國最佳公司的秘訣》

英國學(xué)者沃爾特·戈德史密斯和戴維·克拉特巴克研究了英國的23家公司以后出版了一本書《制勝之道—英國最佳公司的秘訣》，他們認為英國最佳公司成功的秘訣主要有:有效的領(lǐng)導(dǎo):自主經(jīng)營;控制;參與的要素;面向市場;恪守經(jīng)營的基本原則;創(chuàng)新的要素;正直的理念。

《企業(yè)不敗的奧秘》

日本學(xué)者上野明研究了日本的優(yōu)秀企業(yè)后寫了一本書《企業(yè)不敗的奧秘》，在這本書里，他一共列舉了日本企業(yè)成功的十二大條件:確立自己的經(jīng)營哲學(xué):認準(zhǔn)研究開發(fā)和設(shè)備投資;重視人才開發(fā)和接班人的培養(yǎng);注重分析過去十年的業(yè)績;大力開展多元化經(jīng)營;大力開展國際化經(jīng)營;在本行業(yè)中出類拔萃;情報的收集能力和分析能力強;建立新型的財務(wù)管理體制;堅持用戶第一的市場營銷策略;靠柔軟組織實現(xiàn)柔軟經(jīng)營;重視企業(yè)形象的提高。

《追求卓越—美國企業(yè)的成功秘訣》

美國學(xué)者畢德士和華特曼，深入訪問了當(dāng)時美國的62家優(yōu)秀企業(yè)，寫了《追求卓越—美國企業(yè)的成功秘訣》一書，歸納出美國成功企業(yè)的八大要素:行動至上，重視實踐:服務(wù)至上，接近顧客:讓員工發(fā)揮自主性和創(chuàng)新精神:尊重員工，通過人來提高生產(chǎn)力;領(lǐng)導(dǎo)人以言教、身教樹立企業(yè)共同的價值觀;做行內(nèi)的事情;組織形式單純，人事精簡;寬嚴并濟。

《企業(yè)不敗》

美國學(xué)者詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了美國18家目光遠大的公司，寫了一本書《企業(yè)不敗》，歸納了美國當(dāng)今目光遠大公司的成功的秘訣:公司的領(lǐng)導(dǎo)人都傾向于做時鐘制造者，而不作報時員:公司像一個個滴滴嗒嗒運轉(zhuǎn)的時鐘，它們都有一個最重要的零件，即核心價值觀和理想;堅持核心思想并不斷促進進步宏偉的、大膽的、冒險的目標(biāo):一個促進進步的有力手段;崇拜式的文化;進行大膽嘗試，保留有效措施;從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才;追求盡善盡美。在杰出公司看來，沒有什么終極目標(biāo)科研，永遠不可能大功告成。

英荷皇家殼牌石油公司美國人阿里·德赫斯在研究了英荷皇家殼牌石油公司等百年以上歷史的大公司以后得出結(jié)論，長壽公司的長壽秘訣有以下四點:保守主義的融資理念;對周圍環(huán)境的敏感性;凝聚力和認同感;對新想法很寬容。

百年老店和同類型的短命企業(yè)之間的差別

美國兩位記者專門調(diào)查了全世界的百年老店和同類型的短命企業(yè)之間的各種差別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其他的都大同小異，最大的區(qū)別在于核心價值觀。這個價值觀表現(xiàn)在兩個方面:第一個叫“終極關(guān)懷”，即創(chuàng)辦者有一種類似宗教信徒爾虔誠，能放棄眼前利益，為人們真誠服務(wù)。第二個就是核心競爭力。其中，現(xiàn)金管理是血液，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)是骨，還有企業(yè)文化、人員素質(zhì)等等。

我國企業(yè)成功失敗經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)

沈陽飛龍

三株

馬勝利

彭詩金《穩(wěn)健經(jīng)營論》

宋鐵軍《決策失敗與執(zhí)行失敗》

沈陽飛龍:“總裁的20大失誤”

1997年初沈陽飛龍公布了“總裁的20大失誤”，包括:決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略、人才機制沒有市場化、人才選拔不暢、企業(yè)發(fā)展缺乏遠見、企業(yè)創(chuàng)新不利、企業(yè)理念無連貫性、管理規(guī)章不實不細、對國家經(jīng)濟政策法應(yīng)遲緩、忽視現(xiàn)代化管理、利益機制不均衡、資金撒胡椒面、市場拓展的統(tǒng)一模式、虛訂的市場份額、沒有全面的市場推進節(jié)奏、地毯式轟炸的無效廣告、國際貿(mào)易的理想化。

三株吳炳新:“三株巧大失誤”

三株總裁吳炳新痛陳“三株巧大失誤”，包括:市場營銷管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應(yīng)，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒有處理好;經(jīng)營機制未能完全理順;大企業(yè)的“恐龍癥”嚴重，官僚主義嚴重;市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀;市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費需求出現(xiàn)了嚴重不適應(yīng):分配制度不合理，激勵機制不健全;決策的民主化、科學(xué)化有待進一步加強;相當(dāng)一部分干部驕傲自滿和少數(shù)干部腐化墮落;浪費現(xiàn)象極為嚴重;山頭主義盛行，自由主義嚴重;紀(jì)律不嚴明，對干部違紀(jì)的處罰較少;后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市;財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重失控;組織人事工作與公司的發(fā)展嚴重不適應(yīng);法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠。

馬勝利的十大失誤

馬勝利根據(jù)自己經(jīng)營企業(yè)的情況，總結(jié)了以前工作的十大失誤:搞集團，盲目擴大企業(yè)規(guī)模，以致鞭長莫及，管理失控;突出個人，沒有突出企業(yè)和產(chǎn)品;到外作報告應(yīng)酬太多企業(yè)為此失去了許多機遇:用人方面過分提倡干部年輕化，年青人有闖勁但經(jīng)驗不足;花錢上其實還大有潛力;頭腦發(fā)熱，上項目不太慎重，憑經(jīng)驗和直覺而不是科學(xué)決策;驕傲自滿，難以接受別人意見，處理集團解散的債務(wù)承擔(dān)上看過于被動:承包本身有失誤;對集團的管理上失誤。

彭詩金:《穩(wěn)健經(jīng)營論》

1998年，彭詩金發(fā)表過一篇《穩(wěn)健經(jīng)營論》，對禹作敏、沈太福、牟其中、史玉柱、姜偉、馬勝利等風(fēng)云一時的優(yōu)秀企業(yè)家作了剖析，指出我國企業(yè)短命的根本原因是反穩(wěn)健。在談到中國知名企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家凡穩(wěn)健的深層根源時，彭詩金認為:首先是過早的成功誤導(dǎo)了他們;其次民營企業(yè)家進取開拓意識較強但穩(wěn)健不足;第三是大多數(shù)民營企業(yè)里決策權(quán)高度集中，并且缺乏一種糾偏機制;第四是社會氛圍的影響。

宋鐵軍:《決策失敗與執(zhí)行失敗》

宋鐵軍在《決策失敗與執(zhí)行失敗》一文中指出:發(fā)達國家CEO的失敗在于執(zhí)行，而中國企業(yè)家的失敗在在于決策。在中國企業(yè)界，近十年來所有的典型的失敗者原因都可以歸結(jié)于決策。而決策失敗的根本原因是:獨斷體制、擴張情結(jié)和投機心理。另外還有宏微觀環(huán)境等非企業(yè)家的因素。

“創(chuàng)辦百年企業(yè)”的企業(yè)特征

在中國相繼提出“創(chuàng)辦百年企業(yè)”的企業(yè)一般都符合以下四大特征:第一，企業(yè)一把手的權(quán)威作用難以動搖;第二，主業(yè)比較突出，核心競爭力較強;第三，企業(yè)發(fā)展快速而穩(wěn)健;第四，企業(yè)在業(yè)界位置顯要，目標(biāo)高遠。但這些企業(yè)要做成百年企業(yè)，至少還要跨越以下四道艱難的門檻:產(chǎn)權(quán)制度;代際更替;眼前利益與長遠利益;決策正確。綜述：

通過對有關(guān)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)外經(jīng)濟熱點的關(guān)注，我們不難預(yù)見，面對國內(nèi)國際環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展，如何尋找機會避免威脅，如何發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，彌補劣勢。如何使的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展將引起眾多企業(yè)的關(guān)注。企業(yè)只有正確分析任務(wù)環(huán)境和社會環(huán)境，認真分析企業(yè)自身優(yōu)勢劣勢，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，必須不斷地提高自身的競爭能力和水平，才能實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展目標(biāo)。找出自己的核心競爭力才能取得可持續(xù)的發(fā)展。

第二章

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展條件

企業(yè)持續(xù)發(fā)展與之相對應(yīng)的三個條件便是企業(yè)素質(zhì)、外部環(huán)境和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。外部條件一般來說是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，具有很大的不可控性。企業(yè)在其發(fā)展過程中重要的是如何適應(yīng)和利用外部環(huán)境(即提高自身的應(yīng)變能力)，而不是改變外部環(huán)境，所以對外部條件，我將它轉(zhuǎn)化為內(nèi)部條件來論述。企業(yè)素質(zhì)有兩大系統(tǒng)組成，即硬件系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)。硬件系統(tǒng)主要是廠房、產(chǎn)品、資金、設(shè)備等有形的實體;軟件系統(tǒng)則包括企業(yè)文化、管理體系、品牌、技術(shù)等等。沒有硬件系統(tǒng)，任何企業(yè)都無法正常運營，更談不上發(fā)展甚至可持續(xù)的發(fā)展，它只是企業(yè)存在的最基本條件。國外一位專家對世界上27個長壽企業(yè)進行了個案研究和詳細分析后發(fā)現(xiàn)，長壽公司與其物質(zhì)資產(chǎn)和產(chǎn)品等沒有關(guān)系。所以，對可持續(xù)發(fā)展條件的討論將集中于“軟件系統(tǒng)”。

基本框架基本框架解析框架的基本思路是這樣的:企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心，是最具其連續(xù)性的，本文將以企業(yè)文化為中心;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是一個企業(yè)的舵手，是維系企業(yè)存續(xù)至關(guān)重要的因素，而運行體系是企業(yè)的“操作系統(tǒng)”，是企業(yè)有序和諧延續(xù)的基礎(chǔ);這三者結(jié)合起來又集中體現(xiàn)出一個企業(yè)的綜合能力。

企業(yè)文化

“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭力的核心”這一理念已被廣泛認同。簡單的說，企業(yè)文化可以描述成企業(yè)員工共同認可的價值觀、信念和行為規(guī)范。企業(yè)文化包括四個層次。第一層是表層的物質(zhì)文化，如企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和外表款式、企業(yè)工作環(huán)境和員工娛樂環(huán)境、文化設(shè)施、廠容廠貌等，它體現(xiàn)了一個企業(yè)的外在形象;第二層是淺層的行為文化，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、人與人之間的交往及溝通、教育宣傳活動和各種文體活動等;第三層是中層的制度文化，如企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)以及以文字形式固定下來的各種規(guī)范等;第四層是深層的精神文化，包括企業(yè)使命、與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)精神、企業(yè)道德、價值觀念、行為準(zhǔn)則等。這四個層次形成了企業(yè)文化由表層到深層的有機結(jié)構(gòu)，因此，企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)管理的全過程。

企業(yè)文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

一是導(dǎo)向作用

二是凝聚作用

三是激勵作用

四是約束作用

五是輻射作用

企業(yè)的文化共性

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都有清晰的核心思想或稱理念.核心思想沒有“對與錯”和“好與壞”之分，重要的是你是否有一套核心思想(不管招不招人喜歡)和始終如一的堅持。核心思想的存在不需要理性的或者外在的理由。它們一旦形成，就不隨趨勢和時尚的變化而變化。它們甚至不受市場狀況的變化而變化。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的含義很廣，企業(yè)里各個層次的管理者都可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，但這里談及的領(lǐng)導(dǎo)者主要指對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要作用的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。我們不去糾纏具體的頭銜，不管是董事長、總經(jīng)理、總裁、CEO，最重要的是他們對企業(yè)的實際影響力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)從一開始就是領(lǐng)導(dǎo)者的杰作領(lǐng)導(dǎo)者承前啟后，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展

企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，是領(lǐng)導(dǎo)者力挽狂瀾

可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)

可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖氣質(zhì)

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才

運行體系與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

企業(yè)運行體系是為企業(yè)提供了可持續(xù)發(fā)展的軟平臺

企業(yè)運行體系的變革是企業(yè)持續(xù)更新發(fā)展的前提

運行體系的不適應(yīng)是導(dǎo)致企業(yè)不得持續(xù)的直接原因

可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的運行體系

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)具有合理的決策體系

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都有出類拔萃的主營業(yè)務(wù)

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)多采取穩(wěn)健經(jīng)營的策略，財務(wù)上相對較為保守。

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)運營能力事業(yè)規(guī)模協(xié)調(diào)成長

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)具有合理的組織結(jié)構(gòu)，并能將企業(yè)的核心思想和進取精神融入公司結(jié)構(gòu)中去

綜合能力

自從80年代末以來，“企業(yè)能力理論”以引起了經(jīng)濟管理學(xué)界的廣泛興趣。人們熱衷于把企業(yè)擁有的特殊資源和能力作為影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，因而這種理論也就一躍成為企業(yè)管理理論研究的時代主旋律。至今，“企業(yè)能力理論”已形成了各種流派，但他們的共同之處是:與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件與對企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用;企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性概念。就像一個人的生存和發(fā)展需要一定的技能，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展同樣需要相應(yīng)的能力。

可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的能力

核心能力

創(chuàng)新能力

學(xué)習(xí)能力

應(yīng)變能力

控制能力

核心能力

核心能力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運行體系有機融合的企業(yè)自組織能力，具有打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。企業(yè)短期的競爭優(yōu)勢可依靠一種適銷對路的產(chǎn)品、有利的市場機遇因素等形成，但企業(yè)要保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，必須依靠核心能力的建立。因此，企業(yè)家必須將本企業(yè)新的成長點培育成核心能力。如海爾就認為其核心能力在于對產(chǎn)品、服務(wù)、人才等因素的綜合協(xié)調(diào)能力，因此它能夠在洗衣機、電冰箱、空調(diào)、彩電等多種產(chǎn)品市場上占據(jù)優(yōu)勢。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力是企業(yè)實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展的動力源泉。創(chuàng)新的內(nèi)容主要包括三個方面:制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。制度創(chuàng)新主要指企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化，從歷史看，企業(yè)制度經(jīng)歷了從單個業(yè)主制到合伙制到公司制三次大的創(chuàng)新過程。技術(shù)創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新旨在得到一種新的或某種改善或改進的產(chǎn)品，工藝創(chuàng)新是設(shè)計并采用新的加工方法，包括改進和革新原有工藝條件、狀況等。管理創(chuàng)新是指把新的管理要素或管理要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動。

學(xué)習(xí)能力

美國系統(tǒng)動力學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出了學(xué)習(xí)型組織的概念和持續(xù)學(xué)習(xí)的五項修煉。學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，是可持續(xù)發(fā)展的組織。美國《財富》雜志曾指出，90年代最成功的公司是那些建立在學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)上的公司。學(xué)習(xí)型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學(xué)習(xí)而建立的。圣吉指出，組織的持續(xù)學(xué)習(xí)由五項修煉構(gòu)成，即自我超越、改進心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。一個系統(tǒng)只有保持其開放性，不斷地從外界呼吸新鮮的空氣，并在內(nèi)部有效地傳播，才又可能持續(xù)不斷的發(fā)展，否則不可避免地會走向死亡。應(yīng)變能力

應(yīng)變能力是指企業(yè)在一定條件下，適應(yīng)市場和外部條件的能力?！拔锔偺鞊?，適者生存”，可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)首先需要生存，而生存的前提便是適應(yīng)。這種能力表現(xiàn)在:能準(zhǔn)確、及時地把握住反映市場變化動態(tài)的各種信息，預(yù)見到變化趨勢;及時調(diào)整變化方向，改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立一種使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)變化的運行體系;開發(fā)的新產(chǎn)品不但能夠引導(dǎo)消費，還能引導(dǎo)市場，使企業(yè)具有一種能夠由適應(yīng)市場變化到引導(dǎo)市場變化再到駕馭市場變化的能力。在知識經(jīng)濟下，技術(shù)、產(chǎn)品、市場和消費者需求日新月異，企業(yè)在和環(huán)境的互動過程中，首先需要增強應(yīng)變能力，隨時調(diào)整戰(zhàn)略決策，才能保證生存和發(fā)展?，F(xiàn)在許多企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的組織形式，開始建立基于靈活反應(yīng)、快速應(yīng)變的“柔性組織”、“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”等結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)彈性。

控制能力

對發(fā)展的控制能力對一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說是至關(guān)重要的，許許多多的企業(yè)就是因為不能把握這一能力而導(dǎo)致失敗的。它們中有的在高速發(fā)展的時候失控，有的卻陷入過度控制，使企業(yè)失去了靈活性。所以對控制能力需要做到張弛有度。

影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的兩個關(guān)鍵時期

在企業(yè)生命周期的整個過程中，對企業(yè)的可持續(xù)性最能構(gòu)成挑戰(zhàn)的有兩個時期，一是成長期向成熟期轉(zhuǎn)變的過程，二是成熟期向衰退或再生期轉(zhuǎn)變的過程。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的兩個關(guān)鍵時期

案例：海爾的發(fā)展海爾的歷史海爾可持續(xù)發(fā)展海爾的歷史1984年~1991年名牌戰(zhàn)略階段1991年~1998年多元化發(fā)展階段

1998年以來國際化發(fā)展階段。名牌戰(zhàn)略階段從青島電冰箱總廠成立到成立海爾集團，這一階段只做冰箱產(chǎn)品。1984年，張瑞敏所面對一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業(yè)提出了創(chuàng)名牌冰箱的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，他拋棄了國內(nèi)普遍的的質(zhì)量分級概念，明確提出“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的新觀念;為盡快改變管理上的混亂狀態(tài)，出臺了管理措施《十三條》，并向德國廠方學(xué)習(xí)泰勒的科學(xué)管理方式;在技術(shù)上，從成立技術(shù)科消化吸收德國利勃海爾生產(chǎn)技術(shù)到87年建立獨立核算的電冰箱研究所，產(chǎn)品開發(fā)能力迅速提高。多元化發(fā)展階段

這個階段從一個冰箱擴張到現(xiàn)在家電的所有產(chǎn)品。1991年，海爾集團的成立。在產(chǎn)量穩(wěn)步增加的情況下，要保證質(zhì)量，除了現(xiàn)有質(zhì)保體系，必得強化對過程的控制，才可實現(xiàn)對結(jié)果的控制。由此產(chǎn)生了“日日清”的思路，初步形成了海爾特色的OEC管理模式。與此同時，海爾在從1988年到1997年十年中，運用其獨特的“吃休克魚”的方式先后兼并了虧損總額5.5億元的13個企業(yè)，為集團的騰飛奠定了制度基礎(chǔ)。1996年，海爾集團獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會領(lǐng)發(fā)的五星鉆石獎，標(biāo)志著海爾的服務(wù)己處于國際領(lǐng)先水平。

國際化發(fā)展階段

這一階段從1998年開始。1998年12月以前海爾沒有去做國際市場、沒有搞國際化。1998年是從海爾的國際化到國際化的海爾的一大轉(zhuǎn)折。海爾的國際化簡單地說就是我們的各項標(biāo)準(zhǔn)都能符合國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且成為中國很有競爭力的出口商，產(chǎn)品在國際上很有競爭力，而且要打海爾品牌，但是國際化的海爾就不再是這個概念，而是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個從中國出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃欤?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這就是本土化的海爾

海爾發(fā)展對比

海爾的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化運行體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)海爾文化

核心理念

企業(yè)形象

進取精神

規(guī)范制度

核心理念企業(yè)形象

海爾很注重塑造海爾的企業(yè)整體形象。他們在服務(wù)上推出一條龍六位一體星級服務(wù)、紅地毯服務(wù)等;宣傳上打出“海爾，中國造”·的口號，從而使承載海爾企業(yè)整體形象的企業(yè)品牌形象更加豐滿，內(nèi)涵更加豐富;在產(chǎn)品延伸上，根據(jù)市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需要與更具個性化的新產(chǎn)品;在多角化和資產(chǎn)重組方面，他們利用海爾品牌形象所代表的企業(yè)整體形象作為核心，通過活“休克魚”的方式，進軍黑色家電市場。海爾的形象已在國人甚至世界上形成深刻的印象，這筆無形資產(chǎn)是海爾持續(xù)發(fā)展的重要因素。進取精神

張瑞敏認為:企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。海爾的價值觀只有兩個字:創(chuàng)新。張瑞敏打了個形象的比喻:企業(yè)好比高速行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，而要想不翻車，惟一的選擇就是要不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。海爾在各個方面都具有較強的進取和變革意識。但同時我們也看到，海爾的企業(yè)文化有較重的企業(yè)家文化痕跡，管理理念和方法主要出自老總一人，企業(yè)氣氛不夠活躍，缺乏團隊共建的文化對于海爾。

規(guī)范制度

海爾非常重視企業(yè)中最基礎(chǔ)的管理。在創(chuàng)業(yè)時，張瑞敏就從當(dāng)時員工素質(zhì)差，企業(yè)一片混亂的情況出發(fā)，先從制度人手，制定了“不準(zhǔn)在車間大小便”、“不準(zhǔn)在車間喝酒”等最起碼的一些制度。在以后的發(fā)展過程中，爾一直強調(diào)用嚴格嚴密的規(guī)章制度對每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一個人的有效控制，把每一個要求具體地落實到每一個人身上。張瑞敏經(jīng)常對員工說:什么是不簡單?把簡單的事情天天做好就是不簡單。我們說，海爾的成功得益于它的文化，但能讓文化真正起作用的還是它的規(guī)章制度。

海爾運行體系

戰(zhàn)略體系

業(yè)務(wù)體系

管理體系

決策體系

戰(zhàn)略體系

張瑞敏認為，當(dāng)今世界是一個品牌競爭的時代，企業(yè)要長壽，必須創(chuàng)出自己的名牌。為此，海爾提出了品牌文化的戰(zhàn)略。海爾的文化戰(zhàn)略系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng):企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)(用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量)、企業(yè)外部系統(tǒng)(用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴大市場份額):企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)(用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機遇，發(fā)展企業(yè)規(guī)模)。還有值得一提的是海爾的兼并戰(zhàn)略—吃“休克魚”。這一思想曾被哈佛商學(xué)院作為案例研究?！靶菘唆~”指企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題。導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這種企業(yè)一注入新的管理思想.有一套行之有效的辦法，很快就能激活起來。通過吃休克魚，海爾成功兼并了許多企業(yè)，在被兼并企業(yè)里把海爾模式進行復(fù)制，克隆出眾多的海爾鯨魚。

業(yè)務(wù)體系

海爾業(yè)務(wù)體系的一個突出特點是充分兼顧了當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)、未來可選業(yè)務(wù)三個層面。海爾冰箱占據(jù)了國內(nèi)第一把交椅，這項核心業(yè)務(wù)的業(yè)績?yōu)楹栐诘诙用娴陌l(fā)展莫定了基礎(chǔ)—相繼開發(fā)了空調(diào)、洗衣機等家電市場，而且這些產(chǎn)品已逐漸加入到海爾的核心業(yè)務(wù)中來。在第三層面上，海爾通過進軍IT業(yè)、收購生物制藥廠為企業(yè)的增長埋下的一顆“種子”。

管理體系

OEC管理模式

市場鏈

人才機制的“賽馬”而非“相馬”

OEC管理模式

OEC是OverallEveryControlandClear(全面逐項控制和清理)的縮寫。其含義是全方位地對每人、每天所做的每件績進行控制和清理。海爾的OEC管理模式由全位目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)三方面構(gòu)成，它立足于海爾的三項制度改革，使海爾的各項制度相互銜接，構(gòu)成一個有機的統(tǒng)一體。囊括了企業(yè)管理的諸項要素:目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎懲、監(jiān)督、分配、晉升等，是海爾理念轉(zhuǎn)化為有形成就的制度保證。

市場鏈

市場鏈的實質(zhì)就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來，企業(yè)的一切活動不再是直線職能式管理，而是流程管理，即以訂單為紐帶進行企業(yè)的一切活動。每個人不再是對他的上級負責(zé)，而是對他的服務(wù)對象和他的市場負責(zé)，所有人之間的關(guān)系都是一種市場的關(guān)系:人人都有一個市場，下道工序就是你的市場;人人都是一個市場，你是上道工序的市場。用市場鏈把各個部分連接起來。每個員工都是市場，員工之間、部門之間都通過利益分配做到環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)的目的是一切為了最大限度地滿足用戶的需求

人才機制的“賽馬”而非“相馬”用“賽馬”的方式培育人才，才能真正挖掘人才，并保證人才輩出?，F(xiàn)在海爾集團80%以上的人員是年輕人，全部人員平均年齡為31歲，其中管理人員平均年齡26歲，他們思想活躍、競爭意識強。海爾在實施賽馬機制的同時，又實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個人報酬相掛鉤。所有這些人力資源措施都為海爾保持管理人才的連續(xù)性提供了保障。

決策體系

在決策體系上，張瑞敏占據(jù)著核心地位，可以說，整個海爾的民主、自主的氣氛并不是很濃。海爾過去許多決策的成功有賴于張瑞敏個人的素質(zhì)和判斷力，所以，決策的體系并不是使海爾成功的關(guān)鍵因素。

海爾領(lǐng)導(dǎo)的特點

個人素質(zhì)

思想觀念

領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)延續(xù)性

個人素質(zhì)

在個人素質(zhì)上，海爾的創(chuàng)始人張瑞敏的顯然是毋庸置疑的。沒有張瑞敏，海爾絕不可能從一個資不抵債、瀕臨倒閉的小企業(yè)能發(fā)展到如今輝煌的業(yè)績。一次，一位臺灣記者采訪他時不解地問:“你這樣拼命干，信念到底是什么?”張瑞敏回答:“孫中山先生說過，‘要做大事，不要做大官’，我信奉這句話?！睆埲鹈粽J為，一個領(lǐng)導(dǎo)者需要有具備三個條件:素質(zhì)和魅力、完美的人格和膽識兼?zhèn)洹．?dāng)有人問及企業(yè)家成功的秘訣時，他的回答是“不斷提高素質(zhì)”。

思想觀念

張瑞敏是一個很喜歡哲學(xué)的企業(yè)家，他有著有扎實的理論功底和深厚的文化修養(yǎng)。海爾文化的成功與張瑞敏的哲學(xué)修養(yǎng)是密不可分的，他對中國古代管理思想的理解;對中國現(xiàn)代管理理論的理解;對現(xiàn)代西方先進的管理方式方法的理解，都達到了較高的層次。在領(lǐng)導(dǎo)海爾集團的成功實踐中，他善于把來自各個方面的管理理論的精髓融會貫通，為我所用。海爾的許多理念其實是張瑞敏的個人理念的拓展。領(lǐng)導(dǎo)行為

張瑞敏曾說不能過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的個人威信，而應(yīng)該盡早建立科學(xué)的決策體制，以防范失誤。企業(yè)家個人的能力總是有限的，但通過企業(yè)理念和制度建構(gòu)，能形成一種杠桿效應(yīng)和放大機制，驅(qū)動企業(yè)里每個具有不同能力的員工，形成人力資源的互補格局，在制度框架下形成團隊效應(yīng)，從而使企業(yè)立于不敗之地。海爾的領(lǐng)導(dǎo)者深諳這種“管理借力論”，深知領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，其主要職能不是去當(dāng)伯樂，而是去建構(gòu)賽馬制度，這是海爾領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處。

領(lǐng)導(dǎo)延續(xù)性

張瑞敏在一次談話中談到接班人的問題時說:我以為接班人不應(yīng)該由我來指定，而應(yīng)該有一套運轉(zhuǎn)有序的體系保證交接順利，使繼任者不受前任的個人化因素的影響?，F(xiàn)在海爾內(nèi)部有很多十分年輕也很有才華的管理人員，現(xiàn)在關(guān)鍵的是要創(chuàng)造環(huán)境，讓他們在競爭中脫穎而出。但實際來看，海爾過多的依靠張瑞敏的個人魅力，對接班人的問題顯然沒有明顯的舉動。

海爾總結(jié)

海爾在企業(yè)形象的塑造、管理體系和規(guī)范制度的建立和執(zhí)行、經(jīng)營戰(zhàn)略方面的表現(xiàn)非常符合我們所立的標(biāo)桿，其中企業(yè)形象使海爾在廣大的消費者心目中留下了深刻的印象，奠定了良好的市場基礎(chǔ);規(guī)范制度給海爾的持續(xù)發(fā)展提供了制度保障;而經(jīng)營戰(zhàn)略又使海爾在關(guān)鍵時刻超越競爭者。但是，海爾在高層接班人的培養(yǎng)、進取精神、決策體系等方面離應(yīng)有的狀態(tài)還有些距離。

第三章

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新

科學(xué)技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型

知識勢能：高技術(shù)創(chuàng)新的源泉

知識動能：技術(shù)創(chuàng)新成功的動力

知識動能與知識勢能關(guān)系科學(xué)技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型

線性科學(xué)推動技術(shù)創(chuàng)新的過程模型

市場需求拉動技術(shù)創(chuàng)新線形模型創(chuàng)新過程的交互作用模型

一體化創(chuàng)新過程模型

總體集成和網(wǎng)絡(luò)模型

耗散結(jié)構(gòu)理論

并行工程

零缺點質(zhì)量管理

線性科學(xué)推動技術(shù)創(chuàng)新的過程模型

市場需求拉動技術(shù)創(chuàng)新線形模型

創(chuàng)新過程的交互作用模型

一體化創(chuàng)新過程模型

一體化也就是將R&D、設(shè)計與工程開發(fā)，試制與生產(chǎn)，市場等融為一體去考慮和實施，實踐證明一體化創(chuàng)新模式提高了創(chuàng)新速度并降低了創(chuàng)新成本。

總體集成和網(wǎng)絡(luò)模型

核心思想的根源于并行工程思想和方法的導(dǎo)入。由現(xiàn)代的高度信息化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展而成。在面向高度信息化和知識經(jīng)濟的對世紀(jì)，90年代后期，對于制造業(yè)的創(chuàng)新過程，研究者們發(fā)現(xiàn)，未來的創(chuàng)新過程管理模式己顯現(xiàn)出是以用戶為中心的學(xué)習(xí)教育--科學(xué)技術(shù)--研究開發(fā)--制造--營銷的新的并行工程的一體化立體模型。

耗散結(jié)構(gòu)理論

一個遠離平衡態(tài)的開放體系(力學(xué)的、物理學(xué)的、化學(xué)的、乃至社會的、經(jīng)濟的、地區(qū)與企業(yè)等的體系)，通過不斷地與外界交換物質(zhì)和能量，在外界條件的變化達到一定的閉值時，可能從原有的混沌無序的混亂狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N在時間上、空間上或功能上的有序狀態(tài)，這種在遠離平衡態(tài)情況下所形成的新的有序結(jié)構(gòu)，普里戈金把它稱為“耗散結(jié)構(gòu)”。因為，與普通結(jié)構(gòu)相比，耗散結(jié)構(gòu)需要更多的能量支撐。遠離平衡態(tài)下的從混沌到新的有序，是一個自組織的過程，在能量上是可以自發(fā)進行的過程。生命也是一種遠離平衡態(tài)的高度有組織的有序結(jié)構(gòu)，它要不斷地新陳代謝、吐故納新才能生存。耗散結(jié)構(gòu)有三個共同的特點:開放體系;遠離平衡態(tài);非線性。因此，普里戈金指出:對于一個開放體系，非線性遠高平衡態(tài)是有序之源。

并行工程

并行工程是對新產(chǎn)品及其有關(guān)過程(包括制造過程和保障過程)進行并行設(shè)計的一種系統(tǒng)的綜合方法。它要求研究開發(fā)者從一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期(從選題、確定研究開發(fā)與設(shè)計方案到最后處置中的全部因素，包括質(zhì)量、成本、進度和用戶要求)。并行工程的價值:實踐證明，并行工程的理論和方法的益處可概括如下：(1)提高了技術(shù)與設(shè)計的質(zhì)量，在生產(chǎn)初期明顯減少工程更改項目(減少大于50%),(2)縮短了研究開發(fā)周期，加快了技術(shù)創(chuàng)新速度(比串行工程的研究開發(fā)周期縮短了40-60%);(3)研究開發(fā)費用降低了30--40%(4)報廢和返工減少了75%.零缺點質(zhì)量管理

零缺點質(zhì)量管理:關(guān)于零缺點質(zhì)量管理的理論思想是美國學(xué)者和企業(yè)家克勞斯比(philip.B.Crosby)60年代提出和創(chuàng)立的;但是首先運用這一套觀念的是日本管理協(xié)會。1964年日本管理協(xié)會與日本電氣公司合作，在日本建立和實施零缺點質(zhì)量管理的觀念?，F(xiàn)在美國很多公司也都貫徹零缺點的質(zhì)量管理觀念。如世界著名的的3M公司堅持:“我們基本的工作哲學(xué)便是盡力防范未然，堅持‘第一次就完全做對的’的態(tài)度，使質(zhì)量管理成為一種生活方式?！绷闳秉c質(zhì)量管理的核心思想就是“第一次就把事情做對(DoitRighttheFirstTime，簡稱為DIRFT)。

知識勢能：高技術(shù)創(chuàng)新的源泉

孫子曰:“水之形，避高而趨下;水因地而制流，兵因敵而制勝?！?/p>

“激水之疾，至于漂石者，勢也?！睂O子的形與勢的思想，正是近代科學(xué)所揭示的能與力的基本原理!川。能量由高向低，是自發(fā)的不可逆的過程;是體系的能量趨于最小化和能量最大化分散的過程。水位越高，水的勢壓越大;高位水積蓄越多，其勢能越大。

知識勢能的作用

高知識的學(xué)習(xí)與探求應(yīng)以市場的高需求為核心

知識勢能的創(chuàng)生來自于掌握高、精、尖知識并具有高創(chuàng)造力的高層次人才的創(chuàng)造

所謂高知識、高技術(shù)都是時間與空間的相對概念

企業(yè)的高創(chuàng)造力與知識勢能

知識并不就是知識能;知識能是以知識為燃料在人的大腦智慧熱機的創(chuàng)造性燃燒而產(chǎn)生的。知識能的產(chǎn)生基礎(chǔ)是知識和創(chuàng)造力;知識勢能來自高知識和高創(chuàng)造力。技術(shù)創(chuàng)新始于創(chuàng)造力。

企業(yè)創(chuàng)造力的形成與體現(xiàn)

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)造性過程

高層次創(chuàng)造性人才集合與企業(yè)的知識勢能

職稱與學(xué)歷因素

年齡因素

主題研究經(jīng)歷因素

企業(yè)可持續(xù)知識勢能自發(fā)態(tài)

提升企業(yè)的技術(shù)水平，必須保持可持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新的知識勢能持續(xù)處于自發(fā)態(tài)

企業(yè)的學(xué)習(xí)與教育

知識動能：技術(shù)創(chuàng)新成功的動力

以高技術(shù)為核心的多元知識的融合，知識的融合既帶有方向性、也具有產(chǎn)生的知識能量的大小性。在市場多元需求吸引中心的強烈吸引下，創(chuàng)新是否成功及成功效果的大小，取決于知識融合的程度和由此而創(chuàng)生出的知識動能的大小。這種以核心知識(技術(shù))為主體的多元知識融合而構(gòu)成的多角化技術(shù)創(chuàng)新的動力能我們稱之為“知識動能”

知識平臺與需求平臺

技術(shù)融合與需求融合

技術(shù)融合在近幾十年，對于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新顯得格外重視。因為在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新上，技術(shù)融合常常表現(xiàn)出1十I>2的功能效果。但是技術(shù)融合的前提是知識融合和創(chuàng)造力的融合。

知識融合和創(chuàng)造力融合

企業(yè)只能以核心技術(shù)發(fā)展為方向，以核心專長的專家為核心，瞄準(zhǔn)市場需求，進行必要的多知識的融合。從而實現(xiàn)技術(shù)融合

技術(shù)融合與需求融合

在以市場需求為中心的前提下，知識與知識的一次次的新的正交后的最佳排列與組合，從而形成技術(shù)的一次次的有機融合，而不斷地開發(fā)出新的技術(shù)與新產(chǎn)品。對于技術(shù)融合一是為滿足一種需求而需要多專業(yè)知識的有機融合;同時，通過多專業(yè)知識的融合，可以實現(xiàn)用戶各種需求集于一身的技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)。

人才融合與教育融合

知識動能的產(chǎn)生是知識的創(chuàng)造性融合，是人的主體行為。人才的融合是從知識融合到技術(shù)融合進而取得技術(shù)創(chuàng)新成功的核心關(guān)鍵。在知識爆炸的時代，一個人不可能成為全才，在有限的時間內(nèi)，只能學(xué)習(xí)和掌握某一學(xué)科領(lǐng)域的某一專業(yè)方向的知識和技能，如果對相關(guān)領(lǐng)域知識和通用知識具有一定的了解的話，已是很了不起了，更不要說太多的文化與藝術(shù)等。因此，企業(yè)多角化技術(shù)創(chuàng)新，必須要有相應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)和通力合作的“團隊精神”的巨大發(fā)揮。由于學(xué)校教育的學(xué)科化與專業(yè)化，常常使企業(yè)感到學(xué)校培養(yǎng)的具有一知之長的畢業(yè)學(xué)生，在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)揮不了期待的作用。因此，企業(yè)必須承擔(dān)起再教育的重擔(dān)，對技術(shù)人員和全體進行多元化知識的學(xué)習(xí)與教育及各種能力的培養(yǎng)。伴隨著知識的老化和知識能的耗散，持續(xù)的學(xué)習(xí)與教育將是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的知識能的不竭源泉。

人才融合

對于一個具體的創(chuàng)新項目，比如一項新產(chǎn)品開發(fā)，從創(chuàng)新開始直到創(chuàng)新成功，需要工藝、設(shè)計、分析、工程、管理、市場、服務(wù)等多方面知識與技術(shù)。因此一個產(chǎn)品的創(chuàng)新小組，需要合理的人才結(jié)構(gòu)和人才的知識與創(chuàng)造力的融合。

學(xué)習(xí)與教育的融合

專才有利于某一特定領(lǐng)域的技術(shù)突破，而全才在平動的多角化技術(shù)創(chuàng)新中是明顯占優(yōu)

創(chuàng)造性的知識融合能力的培育

專業(yè)技術(shù)人員的其它領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)與教育

非專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)與教育

前沿的科學(xué)知識的追隨

全員的多元化知識學(xué)習(xí)與整體素質(zhì)教育

創(chuàng)造力與文化藝術(shù)素養(yǎng)的培育

知識動能與知識勢能的相互關(guān)系

企業(yè)的知識勢能和知識動能對企業(yè)的縱、橫技術(shù)創(chuàng)新的決定作用，并分別對企業(yè)可持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新自發(fā)態(tài)戰(zhàn)略體系建立了模型。無論是自然科學(xué)還是社會科學(xué)，各種形式的能存在著內(nèi)在的聯(lián)系與相互轉(zhuǎn)化，這便是經(jīng)典的能量守衡原理。知識勢能與知識動能同樣存在著相互關(guān)聯(lián)和相互轉(zhuǎn)化;對于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，知識勢能與知識動能，不但互相聯(lián)系還互相支撐

知識能的初始態(tài)與平衡態(tài)

企業(yè)開始從事技術(shù)創(chuàng)新所依托的知識狀態(tài)(KnowledgeState)稱為知識始態(tài)(KnowledgeInitialState)。企業(yè)所擁有的知識狀態(tài)與社會所共有的知識狀態(tài)達到了平衡，那么這時的知識狀態(tài)我們稱為技術(shù)創(chuàng)新平衡的知識平衡態(tài)(KnowledgeStaticEquilibrium)知識勢能與知識動能的相互支撐

形是勢的基礎(chǔ)，勢是形的發(fā)展。形產(chǎn)生勢，勢增生形。發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。在今后，單一的專業(yè)知識而形成的技術(shù)已不復(fù)存在，任何一項技術(shù)突破或高技術(shù)創(chuàng)新都需要多學(xué)科知識與技術(shù)的融合。

知識勢能與知識動能的互相轉(zhuǎn)化

知識勢能與知識動能是互動的，存在著由漸進創(chuàng)新到突破創(chuàng)新，由小的突破到根本性的技術(shù)突破。是圍繞核心主題領(lǐng)域和核心市場需求空間的相關(guān)知識領(lǐng)域與相關(guān)市場需求空間的立體螺旋的循環(huán)上升

遠離平衡態(tài)的知識能自發(fā)態(tài)的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新

一個持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)必是一個開放系統(tǒng)。作為開放系統(tǒng)，一方面從環(huán)境中吸取能量，另一方面對環(huán)境做功。如果不能持續(xù)地吸取能量，也就不能對環(huán)境持續(xù)做功;而為環(huán)境所不允許。企業(yè)就像所有的生物一樣具有生命性，如果不能新陳代謝就會走向死亡

技術(shù)生命周期與企業(yè)生命周期

知識為滿足市場需求而轉(zhuǎn)化為技術(shù)，新知識或知識新組合為滿足新市場需求或市場新需求而進行技術(shù)創(chuàng)新。隨著科學(xué)知識和市場需求的發(fā)展，新技術(shù)不斷誕生，陳舊的技術(shù)不斷地被淘汰。從熊比特到如今的許多技術(shù)創(chuàng)新的研究者，普遍認為技術(shù)創(chuàng)新存在著S型的生命曲線。

技術(shù)生命周期

企業(yè)生命周期

遠離平衡態(tài)的可持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新

在遠離平衡態(tài)區(qū)域的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，面對復(fù)雜性和多樣性的環(huán)境，需要更多的知識能的支撐

第四章企業(yè)文化與可持續(xù)發(fā)展

21世紀(jì)提升企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使之在競爭中立于不敗之地的是現(xiàn)代企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法，始于20世紀(jì)七八十年代，時至今日企業(yè)文化己成為21世紀(jì)管理的熱點。企業(yè)文化的基本概念

威廉·大內(nèi)：企業(yè)文化表明企業(yè)的風(fēng)格，如激進、保守、迅速等，這些風(fēng)格是企業(yè)中行為、言論、活動的固定模式約翰·科特和詹姆斯·赫斯克:企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和

邁克爾·茨威爾：企業(yè)文化是組織的生活方式，它由員工“世代”相傳。通常包含以下內(nèi)容:我們是誰，我們的信念是什么，我們應(yīng)該做什么，如何去做。

企業(yè)文化的基本內(nèi)涵綜合各位學(xué)者對企業(yè)文化概念的表述，企業(yè)文化可以定義為:企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。總而言之，企業(yè)文化有廣義與狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的綜合，狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。

企業(yè)文化的產(chǎn)生

企業(yè)文化“源于美國，根在日本”，其發(fā)展階段可以分為三個時期：

1.企業(yè)文化的實踐階段

2.企業(yè)文化理論的萌芽期

3.企業(yè)文化逐漸完善階段企業(yè)文化形成原因

管理方式的變化國際經(jīng)濟一體化企業(yè)管理實踐和理論的發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)文化的界定

同心圓說

精神現(xiàn)象說

總和說

企業(yè)文化的特性

區(qū)間性

依附性

目的性

社會性

普遍性與差異性

可塑性

企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)

企業(yè)文化就是思想政治工作

企業(yè)文化就是標(biāo)語口號

企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志

企業(yè)文化就是規(guī)章制度

企業(yè)文化就是文體活動

企業(yè)文化建設(shè)塑造企業(yè)文化個性塑造企業(yè)之“魂”

適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略樹立企業(yè)形象注重激勵機制面向未來、與時俱進企業(yè)文化的個性獨特的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力

企業(yè)文化的創(chuàng)新是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵

企業(yè)文化創(chuàng)新

核心戰(zhàn)略

戰(zhàn)略資源

顧客界限

價值網(wǎng)絡(luò)

財富潛力

塑造企業(yè)之“魂”企業(yè)文化的獨特性

突出企業(yè)管理

精心塑造企業(yè)之“魂”

企業(yè)文化要適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)文化作為亞文化現(xiàn)象，在不同的文化傳統(tǒng)與社會制度形態(tài)下亦呈現(xiàn)諸多特性。新構(gòu)建的企業(yè)文化的基本要求應(yīng)以適合現(xiàn)代企業(yè)為核心，以鼓勵競爭為己任，以團結(jié)敬業(yè)為紐帶，建立振興民族企業(yè)的文化氛圍。

企業(yè)文化應(yīng)樹立企業(yè)形象

企業(yè)要把文化建設(shè)和企業(yè)形象設(shè)計更好地結(jié)合起來，未來的趨勢是二者將更加緊密地結(jié)合，成為企業(yè)騰飛不可或缺的兩翼

進行企業(yè)形象設(shè)計時，我們要堅持五項基本原則，第一，堅持好識好記好川的原則;第二，堅持國情化的原則;第三，堅持民族化的原則;第四，堅持個性化的原則;第五，堅持多樣化的原則，只有這樣，才能將企業(yè)形象設(shè)計好，以充分發(fā)揮企業(yè)形象在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

激勵機制在企業(yè)管理中的應(yīng)用

物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合

多種激勵機制的綜合運用

發(fā)揮管理行為作用企業(yè)文化應(yīng)面向未來、與時俱進

拓展企業(yè)發(fā)展的空間

優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)文化是企業(yè)參與競爭的重要法寶

與時俱進，培養(yǎng)良好的學(xué)習(xí)氛圍

作業(yè)任選一題，字數(shù)不少于1000字1.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展綜述2.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的興起與發(fā)展3.關(guān)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題思考4.論企業(yè)文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展案例：A公司是一家旅游開發(fā)公司，地處安徽皖南，離九華山50公里、黃山90公里。主要資源有皖南革命烈士遺志、一些自然風(fēng)光、名勝古跡、還有宣紙等文化資源，請用可持續(xù)發(fā)展的角度來給予公司一些政策建議。背景資料：就旅游行業(yè)，安徽省政策主要重點扶持兩山一湖。

第五章企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)

影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)建立有利于學(xué)習(xí)和變化的組織結(jié)構(gòu)建立科學(xué)的企業(yè)文化影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素

基本因素分析企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響因素整合模型基本因素分析企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與經(jīng)濟、社會的關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與經(jīng)營理念的關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)及資源配置的關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營制度的關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期的關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平的關(guān)系企業(yè)可持