淺析中國(guó)電信績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

12-淺析中國(guó)電信績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策摘要：績(jī)效管理是否科學(xué)有效，往往決定了一個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。該項(xiàng)工作如能提供確切、有效的基本信息，將大大加快人力資源管理其他環(huán)節(jié)的實(shí)施，提高整體效率。如果一個(gè)企業(yè)管理效果不理想，從理論上來(lái)講是其績(jī)效管理脫離了實(shí)際。在沒(méi)有科學(xué)有效地績(jī)效管理下，工作中所得出數(shù)據(jù)和結(jié)果對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)管理來(lái)說(shuō)變得毫無(wú)參考性?？?jī)效管理作為企業(yè)人力資源的核心部分，對(duì)新環(huán)境下中國(guó)電信公司全面提升競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。本文通過(guò)文獻(xiàn)的研究，對(duì)中國(guó)電信公司人員的走訪等渠道對(duì)中國(guó)電信公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析。在對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理和分析的前提下，結(jié)合所學(xué)到的理論知識(shí)，根據(jù)公司的實(shí)際情況提出了自己的建議。關(guān)鍵詞：績(jī)效；管理；人力資源目錄第一章緒論 -1-1.1研究背景及意義 -1-1.1.1研究背景 -1-1.1.2研究意義 -1-1.2國(guó)內(nèi)外研究綜述 -2-1.2.1國(guó)外研究綜述 -2-1.2.2國(guó)內(nèi)研究綜述 -2-1.3研究?jī)?nèi)容與研究方法 -3-1.3.1研究?jī)?nèi)容 -3-1.3.2研究方法 -5-第二章績(jī)效管理相關(guān)的理論概述 -6-2.1績(jī)效管理的內(nèi)涵 -6-2.2績(jī)效管理的意義 -6-2.3績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性 -7-2.4電信行業(yè)績(jī)效管理過(guò)程特征 -8-第三章中國(guó)電信績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題研究 -10-3.1中國(guó)電信公司現(xiàn)狀 -10-3.1.1中國(guó)電信公司簡(jiǎn)介 -10-3.1.2中國(guó)電信公司現(xiàn)行績(jī)效管理模式 -10-3.2中國(guó)電信公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 -11-3.2.1中國(guó)電信績(jī)效考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù) -11-3.2.2中國(guó)電信公司重績(jī)效考核輕績(jī)效管理 -12-3.2.3中國(guó)電信公司績(jī)效考核結(jié)果存在主觀性 -13-3.2.4中國(guó)電信公司績(jī)效考核應(yīng)用效果不佳 -13-3.2.5中國(guó)電信公司忽視績(jī)效反饋和溝通 -15-3.2.6中國(guó)電信公司直線經(jīng)理管理能力不足 -16-3.3績(jī)效管理具體實(shí)施中存在的不足 -17-第四章中國(guó)電信公司績(jī)效管理改進(jìn)策略 -18-4.1績(jī)效考核中突出服務(wù)指標(biāo)的重要性 -18-4.2績(jī)效管理過(guò)程中做好員工輔導(dǎo)工作 -19-4.3合理劃分部門績(jī)效和員工績(jī)效評(píng)價(jià)檔次 -21-4.4注重績(jī)效考核的綜合應(yīng)用 -22-4.5加強(qiáng)績(jī)效溝通，增強(qiáng)組織凝聚力 -23-4.6積極開(kāi)展直線經(jīng)理的績(jī)效培訓(xùn)工作 -24-4.7績(jī)效管理具體實(shí)施的保障措施 -25-第五章結(jié)論與展望 -26-5.1結(jié)論 -26-5.2展望 -27-第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)環(huán)境呈現(xiàn)出一種“資源共享，日新月異”的態(tài)勢(shì)。各行各業(yè)面對(duì)多變、共享的市場(chǎng)確實(shí)會(huì)獲得更多的資訊和機(jī)遇。但是，這也意味著企業(yè)需要面對(duì)更多國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力和阻力。在這種內(nèi)憂外患的情況下，“專業(yè)人才將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”逐漸成為人們的共識(shí)。企業(yè)在接下的工作計(jì)劃中必須要加大對(duì)人力資源方面的投入和重視。人力資源是一個(gè)企業(yè)能立足市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新和成長(zhǎng)的不可復(fù)制的資本。一套成熟的、合適的管理系統(tǒng)能幫助企業(yè)建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間，績(jī)效管理都會(huì)是人力資源管理中不可或缺的手段。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主貝克爾（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家）在當(dāng)時(shí)就指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的四分之三以上已不再是物質(zhì)資本，是人力資本[1]。因此，企業(yè)管理者都開(kāi)始將人力資源管理列入到工作重心當(dāng)中。員工績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理管理的關(guān)鍵技術(shù)，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段[2]。如今，這些觀點(diǎn)都能被企業(yè)者很好的理解和接受，但在實(shí)際管理中也只處在探索階段。績(jī)效是指構(gòu)成員工工作的任務(wù)的完成程度。它反映了員工滿足工作要求的程度[3]。如何評(píng)定、改進(jìn)員工和組織的績(jī)效將是企業(yè)當(dāng)下要面對(duì)的難題，同時(shí)還要給予一定的重視。近年來(lái)，隨著國(guó)家不斷推進(jìn)電信體制的改革，以及對(duì)國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的監(jiān)管的松懈，同時(shí)在我國(guó)加入WTO的新形勢(shì)下，電信企業(yè)在通信行業(yè)的壟斷地位逐漸被打破。過(guò)去單一的、固定的運(yùn)營(yíng)體系和落后死板的管理體制己不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要?！叭绾尾拍茉诙嘧兊氖袌?chǎng)環(huán)境中頂住外界的壓力，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”是企業(yè)必然要考慮的問(wèn)題。客觀存在的挑戰(zhàn)和現(xiàn)實(shí)的需求都要求公司務(wù)必對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行再優(yōu)化。1.1.2研究意義績(jī)效管理是否科學(xué)有效，往往決定了一個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。該項(xiàng)工作如能提供確切、有效的基本信息，將大大加快人力資源管理其他環(huán)節(jié)的實(shí)施，提高整體效率。如果一個(gè)企業(yè)管理效果不理想，從理論上來(lái)講是其績(jī)效管理脫離了實(shí)際。在沒(méi)有科學(xué)有效地績(jī)效管理下，工作中所得出數(shù)據(jù)和結(jié)果對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)管理來(lái)說(shuō)變得毫無(wú)參考性。公司人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)在沒(méi)有合理的依據(jù)下，也就無(wú)法順利地進(jìn)行。那么，企業(yè)在績(jī)效管理中投入的人力、精力和財(cái)力將得不到絲毫回報(bào)。員工整體績(jī)效的高低常常左右著組織在一段時(shí)期工作成果。改善和提高員工績(jī)效是每個(gè)企業(yè)保持前進(jìn)動(dòng)力的有效手段，更是推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定良好發(fā)展的基礎(chǔ)。解決員工的績(jī)效問(wèn)題能為組織和企業(yè)帶來(lái)良性的循環(huán)：優(yōu)秀的員工使組織更高效，高效地組織又能回饋給員工物質(zhì)回報(bào)和精神滿足?？?jī)效管理存在的意義就是幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評(píng)價(jià)員工和有效地激勵(lì)人才，從而建立有效的激勵(lì)機(jī)制，能使企業(yè)工作績(jī)效高效運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。所以，設(shè)計(jì)一套科學(xué)全面的績(jī)效管理對(duì)中國(guó)電信來(lái)說(shuō)具有重要意義。1.2國(guó)內(nèi)外研究綜述1.2.1國(guó)外研究綜述20世紀(jì)70年代后期，美國(guó)管理學(xué)家?jiàn)W布里·丹尼爾斯提出“績(jī)效管理”這一概念，隨后人們開(kāi)展了系統(tǒng)而全面的研究[5]。到了近代，西方學(xué)者在企業(yè)績(jī)效管理方面的探索和研究逐漸增多。其中，很多關(guān)于績(jī)效管理方面的新技術(shù)逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中。比如美國(guó)管理大師彼得.德魯克（1954年）于在其名著《管理實(shí)踐》中首次提出的目標(biāo)管理法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，即圍繞確定目標(biāo)為中心而開(kāi)展一系列管理活動(dòng)[6]。由英特爾公司首先提出并加以實(shí)施的360度考核，又稱“全方位考核法”，強(qiáng)調(diào)由員工的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)各個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效[7]?；谂晾弁械摹岸恕痹淼年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，認(rèn)為應(yīng)該將80%的力量集中在20%的關(guān)鍵目標(biāo)上[8]。由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan、諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的總裁DavidNorton提出的平衡計(jì)分卡，強(qiáng)調(diào)通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施[9]。這些都是目前應(yīng)用比較普遍，影響力較大績(jī)效管理方法。1.2.2國(guó)內(nèi)研究綜述在我國(guó)，自古以來(lái)對(duì)考評(píng)制度方面有較深的研究。上古時(shí)期的堯舜禹之間禪讓制常被學(xué)者們認(rèn)為是我國(guó)考評(píng)制度的起源。到了近代，很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，我國(guó)主要奉行的是以“德、能、勤、績(jī)”為主要內(nèi)容的績(jī)效考核模式[10]。但是，這幾個(gè)考核點(diǎn)只是針對(duì)人的，沒(méi)有上升到團(tuán)隊(duì)和組織層面。同時(shí)，該模式?jīng)]有制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，容易使得考評(píng)結(jié)果帶有較強(qiáng)的主觀性和隨意性。近年來(lái)，我國(guó)很多的專家和學(xué)者在績(jī)效考評(píng)方面做了大量的研究。但是，多數(shù)的研究成果是建立在已有的西方理論基礎(chǔ)上。張紅梅指出企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，仍然存在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、對(duì)考核目的理解不全面等問(wèn)題，使得目前考核結(jié)果的效用有限，考核容易流于形式[11]。針對(duì)此類情況，饒征、孫波提出將企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討的方法引入績(jī)效管理，引導(dǎo)全體員工圍繞KPI實(shí)現(xiàn)績(jī)效的進(jìn)一步改善[12]。而魯百年提出全面績(jī)效管理的概念。為了達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的，需要進(jìn)行一系列的規(guī)范管理、政策的制定和企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)，涉及企業(yè)管理的方方面面[13]。劉苑輝則強(qiáng)調(diào)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)，淡化資酬與績(jī)效的管理，科學(xué)的確定績(jī)效考核指標(biāo)[14]。盡管，國(guó)內(nèi)學(xué)者們做了許多研究，但是大多數(shù)的績(jī)效管理的研究結(jié)果呈現(xiàn)出兩個(gè)缺點(diǎn)：實(shí)驗(yàn)研究與應(yīng)用實(shí)踐的結(jié)合度較差、缺乏對(duì)過(guò)程的研究、忽視整體的研究[15]。1.3研究?jī)?nèi)容與研究方法1.3.1研究?jī)?nèi)容首先，本人了解和分析了此課題研究的背景。描述了此次研究的目的和此課題研究的重要意義。根據(jù)相關(guān)的理論知識(shí)，指出績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)人力資源管理的重要性。其次，參考了有關(guān)學(xué)者的研究，中國(guó)電信現(xiàn)在實(shí)行的績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題。最后，根據(jù)相關(guān)理論知識(shí)和自己的理解提出可行、有效的改進(jìn)措施和建議。本論文總共分為五章，具體如下：第一章主要介紹該課題的研究背景以及研究的意義。第二章主要對(duì)績(jī)效管理相關(guān)概念進(jìn)行闡述。同時(shí)，分析了績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中所占的重要地位。第三章是本論文的重點(diǎn)部分。主要指出了中國(guó)電信公司現(xiàn)在實(shí)行績(jī)效管理體系中容易出現(xiàn)的問(wèn)題。首先，根據(jù)對(duì)公司目前實(shí)行的績(jī)效管理了解和分析，確定研究的方向。這就使得本研究更具有針對(duì)性和科學(xué)性。接著，概述了現(xiàn)在公司績(jī)效管理的狀況和所處的環(huán)境。并以此為依據(jù)，對(duì)公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析研究。第四章也是本論文的重點(diǎn)部分。主要是針對(duì)績(jī)效管理問(wèn)題，提出了較為具體、可行的解決措施。第五章是結(jié)束語(yǔ)，對(duì)論文的研究做出總結(jié)和展望。以下是本文的技術(shù)路線圖：緒論緒論績(jī)效管理相關(guān)理論概述績(jī)效管理相關(guān)理論概述中國(guó)電信績(jī)效管理現(xiàn)狀電信行業(yè)績(jī)效管理過(guò)程特征中國(guó)電信績(jī)效管理現(xiàn)狀電信行業(yè)績(jī)效管理過(guò)程特征中國(guó)電信現(xiàn)行績(jī)效管理存在問(wèn)題研究中國(guó)電信現(xiàn)行績(jī)效管理存在問(wèn)題研究提出中國(guó)電信績(jī)效管理的改進(jìn)策略提出中國(guó)電信績(jī)效管理的改進(jìn)策略總結(jié)與展望總結(jié)與展望圖1.1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法一、研究方法本論文主要采用：文獻(xiàn)檢索法、訪談法、理論結(jié)合實(shí)踐法。文獻(xiàn)檢索法：主要通過(guò)學(xué)校圖書館和互聯(lián)網(wǎng)等渠道，查找為完成本論文研究課題所需要的文獻(xiàn)資料，以便論文有權(quán)威的參考文獻(xiàn)作指導(dǎo)，使得論文的研究具有科學(xué)性。訪談法：通過(guò)與湖州市電信分公司陳經(jīng)理面對(duì)面的交流，了解公司現(xiàn)行績(jī)效管理的大體情況。陳經(jīng)理講述了自己對(duì)績(jī)效管理工作的看法和意見(jiàn)，對(duì)本論文的研究提供了較大的幫助。理論結(jié)合實(shí)踐法：理論源于實(shí)踐，也應(yīng)該用于指導(dǎo)實(shí)踐。本人在詳細(xì)了解管理學(xué)、人力資源管理學(xué)、績(jī)效管理等理論知識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了本次課題研究。通過(guò)對(duì)專業(yè)理論知識(shí)的客觀認(rèn)識(shí)，找出公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題，并結(jié)合公司實(shí)際情況，提出公司績(jī)效管理的改進(jìn)措施。第二章績(jī)效管理相關(guān)的理論概述2.1績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效管理，是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)的溝通過(guò)程，獲得預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并促進(jìn)團(tuán)體和個(gè)體進(jìn)行有利于目標(biāo)達(dá)成的活動(dòng)[16]?？?jī)效管理能表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的管理思想以及管理理念。廣義上，績(jī)效管理包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作(目標(biāo)管理和工作分析)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用等。其內(nèi)涵是對(duì)績(jī)效有效實(shí)現(xiàn)中各要點(diǎn)的把握，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)[17]。理查德·威廉姆斯在其《組織績(jī)效管理》一書中指出:績(jī)效管理是把對(duì)組織、對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系[18]。公司通過(guò)績(jī)效管理能挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效。同時(shí)，管理者和員工能夠在工作中進(jìn)行全程溝通，將企業(yè)下達(dá)的要求和任務(wù)落實(shí)到位。并且，通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起，提高公司的績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，管理者能以身作則，主動(dòng)為員工分擔(dān)責(zé)任，在協(xié)同合作下完成組織目標(biāo)。2.2績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用。新的管理理念也被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義和價(jià)值。大致體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效管理的最終的目的是通過(guò)個(gè)人績(jī)效水平的提高來(lái)帶動(dòng)企業(yè)整體的績(jī)效水平。在績(jī)效管理過(guò)程中，不僅使員工獲得了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，還使員工在工作中避免了許多彎路。這些好的改變保證了目標(biāo)的完成進(jìn)度，也有利于團(tuán)隊(duì)和組織更高效，更專業(yè)。員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，是企業(yè)活力的表現(xiàn)主體。員工的優(yōu)秀業(yè)務(wù)能力和良好精神面貌能為一個(gè)企業(yè)帶來(lái)更高的產(chǎn)能。（2）績(jī)效管理為組織提供了一個(gè)無(wú)障礙溝通、信息共享的平臺(tái)?？?jī)效管理就是要改變以前那種“上傳下達(dá)”單向的溝通形式[19]。這就要求我們企業(yè)的管理者在管理過(guò)程中不僅僅是作為一個(gè)考評(píng)者的身份。不是一味地去挑員工的毛病和缺點(diǎn)，工作中出了問(wèn)題就去指責(zé)員工的不是。在實(shí)際的互動(dòng)中，管理者只看到員工的不足之處是不負(fù)責(zé)任的一種態(tài)度。更多地，管理者要扮演一種良師益友的角色，在與員工的交流中去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，挖掘他們的潛力，真正幫助員工自覺(jué)地融入到工作中來(lái)。這些做法不僅能讓管理者聆聽(tīng)員工對(duì)工作的看法和建議后及時(shí)做出針對(duì)性的改變，又能對(duì)員工起到激勵(lì)作用和提高其職業(yè)能力。（3）企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理獲取員工和組織工作上的信息，并為人力資源的利用和開(kāi)發(fā)提供依據(jù)。在一個(gè)企業(yè)中，任何員工都能依靠自己的努力獲得更大的發(fā)展空間。包括工資的提高、職業(yè)技能和素養(yǎng)的培訓(xùn)和競(jìng)爭(zhēng)上崗等。但這些機(jī)會(huì)不是你說(shuō)要就能得到的，也不是部門主管說(shuō)給就給的。有資格的員工需要通過(guò)相關(guān)人員的考察后，才能獲得應(yīng)得的機(jī)會(huì)。而考察的內(nèi)容是否符合規(guī)定就需要根據(jù)績(jī)效考核所反映的信息作為依據(jù)。除此之外，通過(guò)績(jī)效管理能反映出組織或部門在某些方面存在的漏洞：人員是否過(guò)于冗雜、職能部門責(zé)任不明、員工獎(jiǎng)懲不合理等。所以說(shuō)，人力資源管理的改進(jìn)和提高離不開(kāi)績(jī)效管理。2.3績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性人力資源管理，就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配。從而使人力和物力充分發(fā)揮重要，為企業(yè)帶來(lái)最大的效益。人力資源管理要求對(duì)員工的認(rèn)知和行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。強(qiáng)調(diào)在工作中，最大程度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。管理者通過(guò)對(duì)人力資源的有效管理，使企業(yè)內(nèi)部人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效管理是非常重要的一部分，在管理過(guò)程中承擔(dān)著具體的落地任務(wù)。我們都知道，每個(gè)企業(yè)都擁有自己偉大的使命和遠(yuǎn)景。但是，如果不能轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，這些發(fā)展計(jì)劃便成了空口之談。這些計(jì)劃和目標(biāo)也就成了紙面上條條框框，完全失去了激勵(lì)員工的作用。通過(guò)績(jī)效管理，將企業(yè)發(fā)展的大方向和大目標(biāo)細(xì)化，然后傳達(dá)給執(zhí)行部門。再由部門根據(jù)需要完成的目標(biāo)，將具體任務(wù)落實(shí)到員工團(tuán)隊(duì)中去。公司通過(guò)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理，使他們能不斷地成長(zhǎng)。員工績(jī)效水平的提高能夠帶動(dòng)企業(yè)的整體效益，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理的實(shí)施可以使部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)一步明確并制度化。組織給與員工下達(dá)的明確的責(zé)任和具體的要求，使得員工知道在工作中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，使得員工在自己工作上有章可循，激發(fā)員工工作熱情。長(zhǎng)此以往，部門和員工的工作行為將得到進(jìn)一步規(guī)范。另外，參與在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的員工能通過(guò)互相的交流和信息的反饋，了解他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，重新認(rèn)識(shí)自己，從而看到自己的不足。從企業(yè)角度看，通過(guò)績(jī)效管理能解放人的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源再開(kāi)發(fā)利用，達(dá)到企業(yè)和員工共贏的局面[20]。2.4電信行業(yè)績(jī)效管理過(guò)程特征績(jī)效管理發(fā)展至今，各方的學(xué)者做了大量的研究，提出了各種管理理念和方法。主要提供通信服務(wù)的電信行業(yè)員工人數(shù)眾多。這就要求各個(gè)電信公司需要通過(guò)有效的績(jī)效管理來(lái)處理企業(yè)員工、資源等問(wèn)題。但是，每個(gè)電信公司在實(shí)際績(jī)效管理過(guò)程中側(cè)重點(diǎn)不同。所以，其表現(xiàn)出來(lái)的特征也不同。高效性成立于1938年的美國(guó)Sprint公司從一家地方小企業(yè)發(fā)展成全球性的通訊公司。其管理技術(shù)和理念先進(jìn)，用戶眾多，在全球有較大的影響力。就是這樣一家大型的通信公司一直奉行著“力求精簡(jiǎn)”的管理理念。其簡(jiǎn)化的績(jī)效程序極大地提高了公司的管理效率，提高了公司人力資源的利用率。公司強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，提倡“個(gè)人英雄主義”。公司在績(jī)效考核時(shí)注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性。高效地績(jī)效管理有利于公司在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得較大的收益。嚴(yán)格性目前，歐洲最大的電信運(yùn)營(yíng)商之一的德國(guó)電信能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，離不開(kāi)其嚴(yán)格的績(jī)效管理制度。德國(guó)電信有著非常先進(jìn)的管理理念，其管理制度也十分的嚴(yán)格。尤其是績(jī)效考核方面，對(duì)員工的要求更為嚴(yán)格。對(duì)于考核不合格的員工，公司會(huì)強(qiáng)制要求其重新參加培訓(xùn)或直接辭退。在這種制度下，公司員工表現(xiàn)出非常強(qiáng)的專業(yè)性和規(guī)范性。對(duì)于管理過(guò)程的嚴(yán)格把關(guān)，使得員工具有非常強(qiáng)烈的責(zé)任感。這這種制度下，公司內(nèi)部呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定、和諧的氛圍，有利于公司穩(wěn)步發(fā)展。整體性日本電報(bào)電話公司在績(jī)效考核上，不同于大多數(shù)電信公司只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)。這家日本的電信公司在考核時(shí)，更多的關(guān)注點(diǎn)集中在服務(wù)指標(biāo)和員工成長(zhǎng)指標(biāo)上。公司注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，同時(shí)，習(xí)慣性給員工灌輸集體合作意識(shí)。在這種管理模式下，公司員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力較強(qiáng)，員工對(duì)公司有較高的忠誠(chéng)度。正向激勵(lì)性中國(guó)聯(lián)通公司作為中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中不落下風(fēng)，很大原因要?dú)w功于公司的激勵(lì)政策。公司在對(duì)員工思想和行為的引導(dǎo)上確實(shí)做得非常出色。聯(lián)通公司的管理層也十分善于在工作中正向激勵(lì)員工，鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)。在這種政策下，員工的積極性和工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)。這批充滿活力、激情的員工就是公司敢和其他同行爭(zhēng)奪市場(chǎng)的最大資本。第三章中國(guó)電信績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題研究3.1中國(guó)電信公司現(xiàn)狀3.1.1中國(guó)電信公司簡(jiǎn)介中國(guó)電信股份有限公司于2002年在香港紐約上市，是大型的國(guó)有獨(dú)資通信企業(yè)，主要提供通話業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)接入及拓展應(yīng)用、數(shù)據(jù)通信、視訊服務(wù)和國(guó)際通信等多類業(yè)務(wù)，能夠滿足國(guó)內(nèi)外客戶的各種通信需求。中國(guó)電信擁有覆蓋全國(guó)的智能網(wǎng)、七號(hào)信令網(wǎng)、數(shù)字同步和電信管理網(wǎng)等強(qiáng)大的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)以來(lái)現(xiàn)也擁有固話、寬帶、CDMA手機(jī)、4G、城市光網(wǎng)業(yè)務(wù)等[21]。2016年五月，中國(guó)電信公司被我國(guó)國(guó)務(wù)院列為首批雙創(chuàng)“企業(yè)示范基地”。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)電信公司在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)中都占據(jù)著大部分市場(chǎng)。但隨著2008年六大通信商的資源整合下，電信公司逐漸喪失了其產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)。目前，電信、移動(dòng)、聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商各自占據(jù)著一定的市場(chǎng)份額。可以說(shuō)，中國(guó)電信經(jīng)歷了原先的壟斷無(wú)競(jìng)爭(zhēng)地位到三大寡頭同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的局面。中國(guó)電信想要獲得有別于同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要尋求新的優(yōu)勢(shì)來(lái)源。面對(duì)資本的沖擊和同行的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)電信要想在國(guó)內(nèi)外占據(jù)一定的市場(chǎng)仍需要進(jìn)行創(chuàng)新改革。在這場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，中國(guó)電信想要牢牢地占據(jù)主動(dòng)地位不僅僅需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)品革命，更要組織內(nèi)部的管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。早在2014年，中國(guó)電信的員工人數(shù)就達(dá)到了414673人。其龐大的員工數(shù)量決定了企業(yè)需要將績(jī)效管理列入工作重心。作為一個(gè)通信服務(wù)企業(yè)，工作在一線的基礎(chǔ)員工比例占到七成以上，這勢(shì)必加大了企業(yè)對(duì)基層部門及員工績(jī)效管理的難度。3.1.2中國(guó)電信公司現(xiàn)行績(jī)效管理模式電信公司自2004年以來(lái)推行以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI為核心的企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在1897年提出的二八原理則是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法能夠成立的重要理論基礎(chǔ)[22]。根據(jù)原理，“企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，各部門和全體成員80%的任務(wù)目標(biāo)是由20%的關(guān)鍵行為實(shí)現(xiàn)的，任務(wù)成敗的關(guān)鍵就在于這20%的關(guān)鍵行為[23]?！彼裕陂_(kāi)展績(jī)效評(píng)估得同時(shí)，還要按關(guān)鍵行為來(lái)設(shè)置KPI。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)[24]。其通過(guò)分析完成工作任務(wù)的關(guān)鍵行為、關(guān)鍵態(tài)度和關(guān)鍵結(jié)果，然后進(jìn)行分析、計(jì)算來(lái)得出一個(gè)結(jié)果。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由管理層和員工進(jìn)行雙向溝通來(lái)確定的，通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化來(lái)形成。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是可量化和可具體操作的，并且對(duì)企業(yè)的價(jià)值起著重要的主導(dǎo)意義。KPI能幫助管理層更清楚地了解自己和下屬的工作任務(wù)，同時(shí)相應(yīng)地建立一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)主要導(dǎo)向：實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值作為目標(biāo)。它使集體和個(gè)人都知道關(guān)鍵任務(wù)以及次要任務(wù)，在一定程度上保障了公司任務(wù)的完成情況，同時(shí)也能夠?qū)€(gè)人考評(píng)與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。但是，它并不具有通用性，僅適用于個(gè)別企業(yè)個(gè)別崗位，考核時(shí)也不能忽略人為因等。隨著中國(guó)電信公司不斷的發(fā)展壯大，員工數(shù)量也與日俱增，其組織結(jié)構(gòu)較比之前也更為冗雜。更多的員工，更多的崗位使得之前的績(jī)效管理體系不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，逐漸暴露出潛在的問(wèn)題。3.2中國(guó)電信公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題3.2.1中國(guó)電信績(jī)效考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)中國(guó)電信公司長(zhǎng)久以來(lái)以KPI為主的績(jī)效考核體系確實(shí)幫助企業(yè)很好的量化了組織和員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而是使企業(yè)能優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。但是，該體系中的考評(píng)指標(biāo)不能有效地與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在具體實(shí)施中，公司沿用一早設(shè)定的考核指標(biāo)，沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。當(dāng)組織目標(biāo)或企業(yè)需求發(fā)生變化時(shí)，人力資源管理部門沒(méi)有對(duì)原有的考核指標(biāo)做出調(diào)整。這么做確實(shí)為企業(yè)的人力資源部減少了工作量，但很大程度上降低了企業(yè)績(jī)效考核的有效性。中國(guó)電信績(jī)效考核體系中（如表3.1所示）一些指標(biāo)的設(shè)置可操作性不強(qiáng)，如：?jiǎn)T工士氣、企業(yè)內(nèi)部和諧度、員工滿意度等。但這些考核方面，由于沒(méi)有客觀、具體的數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致這部分考核流于形式。另外，通過(guò)走訪浙江省湖州市的縣級(jí)電信分公司的員工所得到的信息，本人發(fā)現(xiàn)幾乎所有的電信員工的績(jī)效工資都只是和其業(yè)務(wù)掛鉤。其實(shí)，公司目前而言，正真用于績(jī)效考核的指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)。作為一家提供通信服務(wù)的大型企業(yè)過(guò)于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了客戶維度的重要性顯然是不合適的。更何況中國(guó)電信的大部分員工是處于一線的市場(chǎng)人員，而且員工越來(lái)越年輕化。如果中國(guó)電信公司還是以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，很容易造成一線員工急功近利而忽略了服務(wù)質(zhì)量。另外一方面，當(dāng)我們?cè)谵k理通信有業(yè)務(wù)后會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)。通過(guò)走訪了解這和背后涉及到員工的一個(gè)獎(jiǎng)懲制度：出現(xiàn)差評(píng)會(huì)影響員工的工資，好評(píng)卻無(wú)任何實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。這種懲罰大于獎(jiǎng)勵(lì)的制度嚴(yán)重地打擊了一線員工工作的積極性。缺少正向的激勵(lì)作為績(jī)效考核的一個(gè)痛點(diǎn)，如果沒(méi)有得到有效的解決就使得員工從心理上抵觸績(jī)效考核，喪失對(duì)工作的熱情。這不僅降低了員工工作的效率，還會(huì)造成員工辭職事件頻繁發(fā)生。表3.1中國(guó)電信績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)中國(guó)電信績(jī)效財(cái)務(wù)維度收入任務(wù)完成進(jìn)度、利潤(rùn)任務(wù)完成進(jìn)度客戶維度客戶滿意度、企業(yè)社會(huì)形象內(nèi)部流程員工士氣、企業(yè)內(nèi)部和諧程度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)性、員工滿意度、文化一致性3.2.2中國(guó)電信公司重績(jī)效考核輕績(jī)效管理Appelbaum,E.T.和A.L.Kalleberg(2000)將績(jī)效考核與績(jī)效管理進(jìn)行對(duì)比，證實(shí)了人們更為熟悉績(jī)效考核概念這一觀點(diǎn)[25]。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在中國(guó)電信公司中也是普遍存在的。通過(guò)對(duì)大理市區(qū)，祥云、彌渡、永平三地縣級(jí)電信分公司的走訪，據(jù)其公司員工的說(shuō)法：每次績(jī)效考核的前幾日，部門主管和其交流時(shí)間會(huì)增加，但交流內(nèi)容僅限于工作和任務(wù)完成情況。其余時(shí)間，幾乎都見(jiàn)不到主管。另外，反饋上去的問(wèn)題和建議也常常得不到回復(fù)。從談話中，很明顯地發(fā)現(xiàn)，這三家公司的部門主管將更多關(guān)注點(diǎn)放在了績(jī)效考核上，而忽視了績(jī)效管理其他環(huán)節(jié)。同時(shí)，本人詢問(wèn)了這些受訪者對(duì)于公司績(jī)效管理的滿意程度。得到的反饋內(nèi)容如圖3.2所示。雖然，受訪人數(shù)有限，也不全面，但從圖中的數(shù)據(jù)中我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工對(duì)部門主管只注重績(jī)效考核的做法是不滿意的。其中，寧波市有35%的受訪者對(duì)績(jī)效管理較滿意。很大原因是寧波經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，市場(chǎng)體量較大，多數(shù)員工業(yè)務(wù)完成度較好。從整體上看，部門主管在考核時(shí)，忽略了其他因素，僅從業(yè)務(wù)成果來(lái)給員工打分，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是非常不公平。嚴(yán)重地，會(huì)極大的打擊員工的積極性。因?yàn)閱T工的工作表現(xiàn)受許多因素影響。員工自身的努力和付出、員工的技能和素養(yǎng)、工作的環(huán)境、資源的缺乏等都將影響績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。表3.2受訪者對(duì)公司績(jī)效管理滿意情況地區(qū)分公司數(shù)量受訪人數(shù)滿意不滿意湖州市3家20人2人18人臺(tái)州市6家40人7人33人寧波市6家40人14人26人3.2.3中國(guó)電信公司績(jī)效考核結(jié)果存在主觀性除了上訴情況，據(jù)大多數(shù)受訪者反映：中國(guó)電信公司各部門主管在對(duì)員工績(jī)效考評(píng)時(shí)，盡管有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，但還是會(huì)出現(xiàn)主觀性的評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核時(shí)，有些性格優(yōu)柔寡斷的管理者往往不會(huì)給工作表現(xiàn)差的員工一個(gè)低分。反而，給工作表現(xiàn)一般的員工一個(gè)高分。有些雷厲風(fēng)行，要求嚴(yán)格的管理者往往會(huì)給表現(xiàn)一般的員工一個(gè)低分。還有一種情況，管理者會(huì)對(duì)自己看重的員工給予較高的評(píng)價(jià)。對(duì)自己不認(rèn)可的員工一個(gè)相對(duì)較低的評(píng)價(jià)。這就造成了績(jī)效考評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)不一，考評(píng)結(jié)果與實(shí)際情況存在一定的出入。這些存在的不良現(xiàn)象十分不利于績(jī)效結(jié)果的具體應(yīng)用。很有可能使得一些有能力，肯努力的員工因?yàn)橹鞴艿闹饔^評(píng)價(jià)而失去晉升的機(jī)會(huì)。明明自己在工作中表現(xiàn)更出色，結(jié)果得到晉升的確實(shí)不如自己的同事。也使有些員工繼續(xù)渾渾噩噩地混日子，無(wú)法做到企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。嚴(yán)重地，會(huì)造成員工之間相互猜疑：認(rèn)為某員工走關(guān)系，某員工得罪了主管等；也會(huì)造成員工對(duì)部門主管的不信任。在這樣一個(gè)充滿猜疑的團(tuán)隊(duì)里，員工如何才能提高合作效率呢？3.2.4中國(guó)電信公司績(jī)效考核應(yīng)用效果不佳中國(guó)電信公司通過(guò)績(jī)效考核除了掌握員工目標(biāo)完成情況，還要將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于其他方面。根據(jù)走訪了解的相關(guān)情況和有關(guān)資料提供的信息顯示，目前，中國(guó)電信公司績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）月度績(jī)效分配：每個(gè)月根據(jù)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)(按百分制)進(jìn)行月度績(jī)效的獎(jiǎng)金發(fā)放。各個(gè)員工獲得的獎(jiǎng)金金額差距很小，相互之間最多差十幾元，幾十元。這種差距對(duì)中國(guó)電信的員工來(lái)說(shuō)是可有可無(wú)的，所以員工壓根就不關(guān)心這一點(diǎn)。這種對(duì)待獎(jiǎng)金的態(tài)度決定了員工不會(huì)去思考自己在實(shí)際工作中比其他同事差在哪里，是否會(huì)影響自己的獎(jiǎng)金。更不會(huì)深究原因以便在日后多加注意，改進(jìn)自己的工作。這種月績(jī)效分配的制度就顯得形同虛設(shè)了，在很多員工看來(lái)只是考核部門走了一個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。績(jī)效考評(píng)結(jié)果在年終獎(jiǎng)金的分配上只是針對(duì)部分管理人員而言，普通員工純粹地被通知了考核結(jié)果，根本沒(méi)有年終獎(jiǎng)金。原本月度績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)員工就沒(méi)什么吸引力，加上年底還沒(méi)有年終獎(jiǎng)金，那還談什么讓員工在工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)。（2）工資調(diào)整：按照中國(guó)電信公司規(guī)定，連續(xù)兩年在年終考評(píng)中被定為工作表現(xiàn)良好以上的員工就能提高工資[26]。通過(guò)這種實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，公司主要希望員工能保持一種積極地工作態(tài)度。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度看似挺合理的，但實(shí)際的效果卻大打折扣。因?yàn)?，每年年終被評(píng)定為表現(xiàn)良好以上的員工數(shù)量占到了公司所有工作人員的95%。另外，剩下的員工的工資只是不作提升，但也不會(huì)比之前的低。意思就是說(shuō)，只要在這兩年內(nèi)員工在工作中不犯什么重大過(guò)錯(cuò)就都能獲得提高工資的機(jī)會(huì)，更不用擔(dān)心工資會(huì)下降。那么，對(duì)員工來(lái)說(shuō)做多做少，表現(xiàn)好點(diǎn)表現(xiàn)差點(diǎn)對(duì)工資幾乎沒(méi)有什么影響。這種規(guī)定顯然不能起到激勵(lì)員工的效果。（3）員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)：年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的員工是中國(guó)電信公司選拔人員培訓(xùn)是重點(diǎn)參考的對(duì)象。但是，培訓(xùn)人員最終確定的標(biāo)準(zhǔn)公司沒(méi)有明文的規(guī)定，主要還是靠部門主管的推薦。而對(duì)考評(píng)較差的員工幾乎沒(méi)有作任何的應(yīng)用。本人認(rèn)為對(duì)于考評(píng)結(jié)果較差的員工應(yīng)予以更多的指導(dǎo)和照顧?？?jī)效考評(píng)不理想已經(jīng)直接反映出該名員工不能很好地適應(yīng)當(dāng)前的工作。如果任由其自生自滅的話，等于是放棄了該員工。這不就浪費(fèi)了之前公司對(duì)員工投入的資源嗎？也容易造成人員流動(dòng)頻繁。（4）除了員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，績(jī)效考核的結(jié)果是員工崗位的調(diào)配與晉升的重要參考：中國(guó)電信公司每年都會(huì)選拔有潛力的員工作為發(fā)展人才的對(duì)象。但是，重點(diǎn)培養(yǎng)的員工只是由主管推薦就顯得不太公平，帶有較強(qiáng)的感情色彩。所以，員工績(jī)效考核就成了一條不錯(cuò)的途徑?？?jī)效考評(píng)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工都有獲得培養(yǎng)和提拔的機(jī)會(huì)。但是，該制度對(duì)考評(píng)落后的員工幾乎沒(méi)有作任何應(yīng)用。其實(shí)，考核優(yōu)秀的員工畢竟占少數(shù)的，如果只是重點(diǎn)照顧這批業(yè)務(wù)尖子。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，或許能得到一個(gè)非常優(yōu)秀管理者，但是無(wú)法明顯地帶給組織整體實(shí)力的提高。由此可見(jiàn)，中國(guó)電信公司在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用上許多細(xì)節(jié)沒(méi)有處理好。所以，導(dǎo)致實(shí)際操作過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)上訴的問(wèn)題。如果，能有效地解決這些存在的問(wèn)題，企業(yè)的人力資源管理水平也會(huì)得到較大的提高。3.2.5中國(guó)電信公司忽視績(jī)效反饋和溝通我們知道，績(jī)效管理的最終目的是持續(xù)提高員工和組織的績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在績(jī)效管理中，績(jī)效反饋環(huán)節(jié)能幫助公司管理者和員工總結(jié)和反思自己的工作。但一些部門主管往往就是忽略了這最后一環(huán)節(jié)。受訪者中寧波市余姚的中國(guó)電信員工集體反映其部門主管在這一環(huán)節(jié)極少花時(shí)間和精力。造成他們只是知道了自己的績(jī)效考核成績(jī)，卻不知道在日后的工作中需要注意的地方。在沒(méi)有信息反饋情況下，管理者也無(wú)法有效掌握員工工作的需求，狀態(tài)和成果等信息。這對(duì)于下個(gè)階段目標(biāo)的制定和部門員工的成長(zhǎng)是非常不利的。而績(jī)效反饋的有效實(shí)施則建立在良好的績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上?？?jī)效溝通不只是告訴員工他們的考評(píng)成績(jī)，讓他們誤認(rèn)為公司要用考核分?jǐn)?shù)來(lái)綁住他們，硬性地讓他們努力工作。而是要求貫穿整個(gè)管理活動(dòng)，在其中起到潤(rùn)滑的作用（如圖3.3所示）。溝通溝通制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋但是，溝通是實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中最薄弱的環(huán)節(jié)。這一過(guò)程是最不起眼的，最容易讓人忽略的。中國(guó)電信公司中某些直線經(jīng)理花在與員工溝通上的時(shí)間和精力少之又少（如圖3.4所示）。他們只是對(duì)績(jī)效考核成績(jī)高的和較低的員工進(jìn)行口頭上的表?yè)P(yáng)或批評(píng)。其實(shí)，優(yōu)秀的員工需要的僅僅是上司的認(rèn)可和鼓勵(lì)，這樣他們才能獲得成就感，才會(huì)更加努力地工作。直線經(jīng)理如果連最基本的鼓勵(lì)都沒(méi)有，那還怎么去調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感?對(duì)于一些表現(xiàn)低下的員工，直線經(jīng)理很有可能也沒(méi)有去分析這種的情況發(fā)生的原因。在沒(méi)有搞清楚是外部原因還是員工自身問(wèn)題的情況下，就去批評(píng)和質(zhì)問(wèn)員工，是對(duì)自己工作和員工的不負(fù)責(zé)。另外，某些直線經(jīng)理純粹地采用命令式的管理手段，片面地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，完全沒(méi)在意員工的想法和觀點(diǎn)。員工和管理者之間還會(huì)出現(xiàn)由于彼此缺乏溝通技巧而選擇對(duì)問(wèn)題避而不談的現(xiàn)象。這些做法都會(huì)傷害管理者和普通員工的關(guān)系，不利于彼此建立信賴。無(wú)法保證信息有效反饋和良好溝通的情況下，員工不清楚在平時(shí)工作中存在的問(wèn)題和未來(lái)努力發(fā)展的方向。管理者在其中沒(méi)有起到指導(dǎo)作用，導(dǎo)致員工工作停滯不前。就算通過(guò)績(jī)效考評(píng)找到了存在的問(wèn)題和無(wú)法解決的困難而忽視對(duì)員工的溝通和輔導(dǎo)，也不能幫助他們提高績(jī)效，發(fā)揮不了績(jī)效管理該達(dá)到的效果。圖3.4受訪者每月與主管的交流次數(shù)3.2.6中國(guó)電信公司直線經(jīng)理管理能力不足上述提到的部門主管與員工在工作中交流較少，直線經(jīng)理其實(shí)是要負(fù)很大責(zé)任的。但實(shí)際上，大多數(shù)直線經(jīng)理意識(shí)不到自己在整個(gè)過(guò)程中索要承擔(dān)的責(zé)任。中國(guó)電信公司的某些直線經(jīng)理一味地認(rèn)為有關(guān)員工績(jī)效的問(wèn)題是由人力資源部門的事，理應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)。同時(shí)，偏執(zhí)地認(rèn)為人力資源部下達(dá)的任務(wù)超出了自己的職責(zé)范圍，甚至看作是一種負(fù)擔(dān)。更加沒(méi)有意識(shí)到通過(guò)有效的績(jī)效管理提升部門業(yè)績(jī)的同時(shí)，也在幫助他們提升自身的管理能力和職業(yè)素養(yǎng)。受訪者中有一位德清電信分公司經(jīng)理就提到：公司中大多數(shù)的直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理是挺反感的。因?yàn)槿肆Y源部門會(huì)要求他們提供員工工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)信息，他們會(huì)認(rèn)為這些額外的任務(wù)拖慢了自己團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度。如果采取敷衍了事的態(tài)度，又要擔(dān)心上司不滿意而對(duì)自己產(chǎn)生看法。直線經(jīng)理更多地是將績(jī)效管理看成是一種監(jiān)督和控制。參與績(jī)效管理，對(duì)直線經(jīng)理來(lái)說(shuō)確實(shí)給他們更多的壓力和難度。但是，他們不能很好的理解工作這么安排的理由。所以，他們往往為了推卻責(zé)任或減輕自己的工作往往會(huì)找諸多冠冕堂皇的借口來(lái)抵觸績(jī)效管理。管理者與員工交流少另一原因是：直線經(jīng)理溝通技能的欠缺。由于不知道該怎么和員工交流，而選擇了“避而不談”這最愚蠢的做法。許多直線經(jīng)理都是有很長(zhǎng)的工齡的，工作時(shí)間長(zhǎng)了自然而然地成了經(jīng)理。還有部分的直線經(jīng)理有著很高的學(xué)歷，但是嚴(yán)重缺乏社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，還不能很好地處理人際關(guān)系，如何能讓他管理一個(gè)部門?？偟膩?lái)說(shuō)，直線經(jīng)理不能很好勝任的很大原因是缺乏管理能力?；蛘哒f(shuō)，直線經(jīng)理管理能力不全面，有的偏重職業(yè)素養(yǎng)方面，有的則偏向技術(shù)方面。這都將會(huì)導(dǎo)致他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新，歸于平庸。3.3績(jī)效管理具體實(shí)施中存在的不足通過(guò)對(duì)走訪了解到的信息和參考的文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析歸納，本人發(fā)現(xiàn)：從員工的角度，中國(guó)電信公司績(jī)效管理工作中許多細(xì)節(jié)的部分沒(méi)有處理好。總結(jié)了以下三點(diǎn)：（1）部分員工在績(jī)效管理中參與積極性不強(qiáng)：新入職員工或底層員工往往對(duì)公司的忠誠(chéng)度不夠，不能很好地融入到集體中。還有一些員工在工作中遇到不順而存在消極的態(tài)度。甚至存在部分的管理者通過(guò)多年在公司積累的所謂人脈對(duì)績(jī)效工作敷衍了事。這些影響組織和諧團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象及消極的工作態(tài)度顯然是不利于組織任務(wù)的落地的，那么何談績(jī)效管理的有效實(shí)施。（2）員工績(jī)效考核的有關(guān)信息不公開(kāi)：績(jī)效考核工作一直是有相關(guān)部門在負(fù)責(zé)，相關(guān)的信息也只有部門成員清楚。但是，績(jī)效考核的主體是員工。對(duì)于績(jī)效考核內(nèi)容明細(xì)，績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，全體員工獎(jiǎng)金的發(fā)放情況有必要讓員工知道。這種做法體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視和尊重，能使員工對(duì)公司產(chǎn)生信任。（3）各部門之間缺少溝通聯(lián)系：當(dāng)前，公司每個(gè)部門都是各司其職的狀態(tài)。各部門之間的聯(lián)系太少，兩個(gè)部門的員工在一起工作了兩年可能都叫不出對(duì)方的名字。更不用說(shuō)進(jìn)行工作上的交流了，這是不利與組織整體效益的提高的。第四章中國(guó)電信公司績(jī)效管理改進(jìn)策略4.1績(jī)效考核中突出服務(wù)指標(biāo)的重要性中國(guó)電信是專注通信服務(wù)的大型企業(yè)，在全國(guó)各個(gè)城市都設(shè)有自己的營(yíng)業(yè)廳，工作在一線的員工數(shù)量眾多。各地的服務(wù)門店是公司對(duì)外的窗口，代表的是整個(gè)公司的形象。一線員工在為用戶辦理業(yè)務(wù)時(shí)的表現(xiàn)直接反映了中國(guó)電信公司的服務(wù)質(zhì)量和精神面貌。之前，網(wǎng)上也存在“中國(guó)電信，你們?cè)摓槟銈冊(cè)愀獾姆?wù)反思”、“中國(guó)電信陷入用戶流失危機(jī)，糟糕用戶體驗(yàn)才是元兇”等負(fù)面評(píng)價(jià)。這些負(fù)面評(píng)論嚴(yán)重?fù)p害了中國(guó)電信的品牌形象。如今，“體驗(yàn)式消費(fèi)”深入人心。中國(guó)電信要想增強(qiáng)用戶黏性，公司要改變以往只注重員工業(yè)務(wù)能力的弊病，要求員工提高服務(wù)質(zhì)量。那么如何才能提高一線員工的服務(wù)質(zhì)量？除了對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還要將服務(wù)指標(biāo)列入績(jī)效考核中。長(zhǎng)久以來(lái)，中國(guó)電信公司員工的工資大體可分成基本工資與績(jī)效獎(jiǎng)金。本人認(rèn)為可在此基礎(chǔ)上加入額外的員工浮動(dòng)獎(jiǎng)金這一項(xiàng)。使員工的服務(wù)質(zhì)量與額外獎(jiǎng)金直接掛鉤。同時(shí)，要求員工每月電話回訪新老用戶各5名，詢問(wèn)用戶體驗(yàn)和收集意見(jiàn)，并做好相應(yīng)的記錄。記錄要求網(wǎng)絡(luò)文檔和紙質(zhì)文檔各一份。如果員工沒(méi)有完成回訪任務(wù)，扣除其一半的額外獎(jiǎng)金，特殊情況酌情考慮。每月一號(hào)營(yíng)業(yè)前一小時(shí)，經(jīng)理召集全體員工開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)內(nèi)容就員工上個(gè)月工作中遇到的問(wèn)題和電話回訪得到的信息進(jìn)行討論。然后，針對(duì)每個(gè)問(wèn)題要求員工都提出自己的看法和建議。如建議或改進(jìn)措施得到采納，對(duì)該員工進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另外，每當(dāng)周末，營(yíng)業(yè)廳需要接待的用戶較多時(shí)，須安排工作人員做好接待工作。向一些沒(méi)有急事的用戶說(shuō)明情況，勸導(dǎo)他們換個(gè)時(shí)間辦理業(yè)務(wù)，并做好預(yù)約記錄。負(fù)責(zé)接待的員工可以向正在排隊(duì)等待的用戶介紹公司新推出產(chǎn)品：新款手機(jī)、新業(yè)務(wù)或增值服務(wù)等。還可以乘此機(jī)會(huì)向用戶收集對(duì)營(yíng)業(yè)廳或現(xiàn)有業(yè)務(wù)的意見(jiàn)。如果部分門店有條件的，可以在店內(nèi)安裝電視機(jī)，播放公司宣傳片或有趣的視頻供用戶消磨等待的時(shí)間。以此，來(lái)塑造業(yè)內(nèi)良好的形象。4.2績(jī)效管理過(guò)程中做好員工輔導(dǎo)工作為了提高全體員工的服務(wù)質(zhì)量，管理者需要從改變員工開(kāi)始，在日常的工作中輔導(dǎo)好員工處理問(wèn)題。首先，管理者必須明白，評(píng)估是績(jī)效管理的一部分，是無(wú)法取代的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)考核評(píng)估可以為科學(xué)管理提供資料[27]。并且，管理者要意識(shí)到一點(diǎn)，對(duì)于過(guò)去的評(píng)估，員工不清楚企業(yè)的目的和具體要求，多數(shù)情況是以評(píng)估負(fù)責(zé)人為中心的單向評(píng)估。現(xiàn)今，績(jī)效管理過(guò)程不僅要求將目標(biāo)細(xì)化分解，然后傳達(dá)給員工。同時(shí)，公司還要求管理者對(duì)員工工作提供支持和指導(dǎo)。理論和技術(shù)上的指導(dǎo)，經(jīng)驗(yàn)的交流等都能促進(jìn)員工更好地發(fā)揮和創(chuàng)造。組織通過(guò)績(jī)效管理，在工作中對(duì)公司員工的思想和行為等進(jìn)行正確地引導(dǎo)，促使員工能為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。所以，管理者在整個(gè)管理活動(dòng)中要做好對(duì)員工的輔導(dǎo)工作。一、幫助員工了解績(jī)效考核和績(jī)效管理企業(yè)中一些工作的有效開(kāi)展離不開(kāi)員工的參與，更何況績(jī)效考核的對(duì)象大部分是員工的情況下，事前的準(zhǔn)備工作顯得尤其重要。在員工入職后，部門主管需告知員工績(jī)效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間等信息。向員工灌輸“公司通過(guò)績(jī)效考核來(lái)幫助員工成長(zhǎng)”這一觀念。使員工明白績(jī)效考核不是為了監(jiān)督和限制他們的工作，而是幫助他們不斷認(rèn)識(shí)自己。最重要的一點(diǎn)是，鼓勵(lì)員工參與到績(jī)效管理工作中來(lái)。如企業(yè)有績(jī)效管理方面最新的決定要第一時(shí)間在公司布告欄中公布，使員工及時(shí)掌握管理動(dòng)態(tài)。員工也要積極履行“配合企業(yè)績(jī)效管理工作”的義務(wù)。組織在開(kāi)展管理工作時(shí)，要給予員工對(duì)管理工作提出看法和建議的權(quán)利。這么做的目的就是幫助員工建立“主人翁”意識(shí)，融入到團(tuán)隊(duì)中去。二、指導(dǎo)員工合理制定工作計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地需要各個(gè)部門的協(xié)作配合。每個(gè)員工努力的方向也要和企業(yè)目標(biāo)相一致。為避免員工在工作中走彎路，公司有必要讓員工對(duì)公司未來(lái)的規(guī)劃和接下來(lái)的目標(biāo)有所了解。具體流程：公司高層在制定下階段目標(biāo)后，召開(kāi)員工大會(huì)。會(huì)議就各部門目標(biāo)任務(wù)，各部門如何合作，員工要求等內(nèi)容進(jìn)行交流。接著，部門將接受的任務(wù)細(xì)化下達(dá)給員工團(tuán)隊(duì)。然后，根據(jù)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)需要的資源和支持反饋給管理層，盡量滿足員工的要求。在實(shí)施過(guò)程中，主管定期了解任務(wù)進(jìn)度、工作難點(diǎn)，并做好記錄，上報(bào)總負(fù)責(zé)人?？傌?fù)責(zé)人必須根據(jù)具體情況及時(shí)作出判斷，必要時(shí)修改或重新制定計(jì)劃。除此之外，工作上需要其他部門配合的，員工可自行聯(lián)系解決，解決不了的問(wèn)題及時(shí)反饋給主管。三、多于員工進(jìn)行正面的溝通工作中，面對(duì)繁重的任務(wù)和巨大的工作壓力，許多員工容易產(chǎn)生負(fù)面的、消極的情緒。當(dāng)員工遇到麻煩時(shí)，上級(jí)需要盡快幫助他們分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因并提出合適的建議和解決方法。這些關(guān)心和幫助能讓員工感覺(jué)到上司的人情味和擔(dān)當(dāng)，能在他們需要幫助時(shí)上司及時(shí)地伸出援手，給予支持能極大地激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)其工作積極性;第二點(diǎn)，在員工執(zhí)行任務(wù)時(shí)，上級(jí)應(yīng)該采取相應(yīng)的手段對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為個(gè)人利益損害了集體利益，也對(duì)員工正面、出色的表現(xiàn)給予贊揚(yáng)鼓勵(lì)。管理者不僅要在工作中和員工建立“亦師亦友”的關(guān)系，還要懂得如何在私底下和員工打成一片。平時(shí)，管理者可以多關(guān)心和照顧員工。每隔一段時(shí)間，部門之間可以聚個(gè)餐或搞個(gè)活動(dòng)，互相發(fā)發(fā)牢騷，調(diào)侃一下，以便緩解工作壓力。四、及時(shí)向員工反饋績(jī)效考評(píng)結(jié)果績(jī)效考評(píng)是公司對(duì)員工一段時(shí)間工作表現(xiàn)的總結(jié)和分析。管理者必須認(rèn)清一點(diǎn)，向員工反饋考評(píng)結(jié)果并不只是告知員工績(jī)效得分情況。反饋時(shí)，主管和員工需要對(duì)下達(dá)任務(wù)和目標(biāo)是否合理、預(yù)定的目標(biāo)完成狀況、任務(wù)沒(méi)有完成的原因等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的探討。以及，對(duì)接下里的改進(jìn)計(jì)劃具體的實(shí)施進(jìn)行必要的溝通。在對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)之前，負(fù)責(zé)人要準(zhǔn)備好資料，并對(duì)被考評(píng)員工說(shuō)明考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對(duì)于沒(méi)能完成任務(wù)的員工，如果有特殊情況的考評(píng)者要依據(jù)實(shí)際原因?qū)Y(jié)果作出修改。主管在進(jìn)行一輪溝通后，盡量能召開(kāi)一個(gè)內(nèi)部的討論。對(duì)員工在平時(shí)遇到或發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行細(xì)致的探討。其中，對(duì)一些沒(méi)有完成工作目標(biāo)的員工所遇到的難題尤其要重視。務(wù)必分析員工遇到的工作難題是主客觀原因、內(nèi)外部的環(huán)境變化引發(fā)的，還是員工能力或經(jīng)驗(yàn)不夠造成的等等，最終做出正確的判斷和相應(yīng)的措施。對(duì)于工作表現(xiàn)出色的員工，將他們召集起來(lái)一起談?wù)勛约簩?duì)工作的看法和積累的經(jīng)驗(yàn)。主管們需要把這些經(jīng)驗(yàn)方法歸納總結(jié)，然后分享給其他員工，讓全體員工共同成長(zhǎng)。4.3合理劃分部門績(jī)效和員工績(jī)效評(píng)價(jià)檔次平心而論，員工的評(píng)價(jià)工作并不是一件容易的事，需要主管多花許多精力和時(shí)間才能處理好。所以，造成了一些懶惰不負(fù)責(zé)任的主管敷衍了事。他們會(huì)習(xí)慣性地將大多數(shù)員工的績(jī)效評(píng)為一般或良好。這種大范圍居中的評(píng)價(jià)結(jié)果使績(jī)效評(píng)價(jià)工作失去了存在意義，對(duì)績(jī)效管理毫無(wú)幫助。我們可以在績(jī)效評(píng)價(jià)管理中引入檔次強(qiáng)制分布的方法來(lái)避免或消除這種現(xiàn)象[28]。但如果把這個(gè)方法生硬地應(yīng)用到績(jī)效考評(píng)中，很容易造成評(píng)價(jià)不公平、不全面。長(zhǎng)此以往，嚴(yán)重的打擊了優(yōu)秀員工的積極性，也給那些能力一般的員工有漏洞可鉆，不利于組織的目標(biāo)的達(dá)成。所以，需要對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行一定程度的優(yōu)化，來(lái)避免或削弱這種現(xiàn)象帶來(lái)的負(fù)面影響。一方面，解決員工績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在不公平的狀況。另一方面，能促使員工進(jìn)行隊(duì)內(nèi)合作和隊(duì)外競(jìng)爭(zhēng)。為了能有效的解決這一問(wèn)題，建議公司采用“部門績(jī)效及員工績(jī)效評(píng)價(jià)檔次強(qiáng)制分布的實(shí)現(xiàn)方式”的方法。具體如下：一、績(jī)效向經(jīng)營(yíng)部門適當(dāng)傾斜經(jīng)營(yíng)部門始終處在工作一線，承受著來(lái)自內(nèi)外的壓力。該部門的業(yè)績(jī)也決定著公司的盈利情況，他們的付出理應(yīng)的到更多回報(bào)。我認(rèn)為績(jī)效應(yīng)向經(jīng)營(yíng)部門作適當(dāng)?shù)膬A斜。誠(chéng)然，經(jīng)營(yíng)輔助部門、管理部門或工程部等為經(jīng)營(yíng)部門提供了強(qiáng)有力的后勤保障。但經(jīng)營(yíng)部門為公司創(chuàng)造了大部分的利潤(rùn)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)部門中員工更容易產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)與合作。為了擴(kuò)大這種良性的競(jìng)爭(zhēng)與合作，我認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)金的分配可適當(dāng)向經(jīng)營(yíng)部門傾斜。二、引入部門績(jī)效調(diào)整系數(shù)根據(jù)任務(wù)完成情況，將部門劃分為四等：優(yōu)秀、一般、合格和欠佳。同時(shí)，把部門績(jī)效調(diào)整系數(shù)分別設(shè)定為成：1.4,1.2,1.0,0.8。部門績(jī)效與部門骨干、普通員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，督促部門骨干與員工相互合作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。這樣有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，也有利于清洗能力不足的領(lǐng)導(dǎo)，盤活管理團(tuán)隊(duì)。針對(duì)部門骨干的考核，公司應(yīng)制定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)防止因待遇不好導(dǎo)致核心成員的流失。三、建立相對(duì)符合正態(tài)分布規(guī)律的員工評(píng)價(jià)等級(jí)中國(guó)電信公司現(xiàn)行績(jī)效管理中規(guī)定對(duì)員工的評(píng)價(jià)等級(jí)分為A,B,C,D四等。一般來(lái)說(shuō)，各個(gè)等級(jí)的比例分布應(yīng)該接近正態(tài)分布[29]。即中間較高、兩邊較低、基本成對(duì)稱分布。所以，評(píng)價(jià)等級(jí)應(yīng)分為5級(jí)較為科學(xué)。所以，本人將給出的方案是將考核檔次分為A，B，C，D，E。分別對(duì)應(yīng)員工表現(xiàn)十分優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、尚好、較差。四、員工考核評(píng)價(jià)檔次分布根據(jù)2，3點(diǎn)，實(shí)行如表4.3績(jī)效檔次強(qiáng)制分布[30]。這樣的設(shè)計(jì)不僅能保證員工隊(duì)伍的整體穩(wěn)定性，還能起到一定的激勵(lì)效果。表4.3員工績(jī)效考核檔次分布部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績(jī)效考核檔次分布ABCDEA（90分以上）≤10%≤25%≤40%≤20%≤5%B（81-89分）≤5%≤20%≤40%≤30%≤5%C（71-80分）0%≤10%≤35%≤45%≤10%D（60-70分）0%≤5%≤30%≤55%≤10%4.4注重績(jī)效考核的綜合應(yīng)用為了改變中國(guó)電信公司績(jī)效考核應(yīng)用效果不佳的現(xiàn)象，并結(jié)合中國(guó)電信公司的實(shí)際情況，提出了以下幾點(diǎn)建議：一、突出月績(jī)效考核重要性，合理化績(jī)效分配：根據(jù)文獻(xiàn)的研究和實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)中國(guó)電信公司之前的績(jī)效考核是員工月度和年度績(jī)效考核分開(kāi)的形式。這種制度下，很容易出現(xiàn)員工平時(shí)工作疏懶，年末工作積極的現(xiàn)象。本文提出了對(duì)應(yīng)的改進(jìn)的措施，就是將員工月績(jī)效考核成績(jī)作為年度考評(píng)的其中一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其中，員工平均月績(jī)效占年終考核的40%權(quán)重（中層以上占60%）。這就是給員工一個(gè)警醒的作用，利于督促員工平時(shí)保持良好的工作狀態(tài)。二、對(duì)員工加薪方案做出調(diào)整：建立員工績(jī)效積分制度：月績(jī)效考核成績(jī)前20%員工得15積分，前50%員工得8積分，前80%員工得6積分，其余不得分，員工個(gè)人積分進(jìn)行累加并記錄在案。員工下一年月基本工資根據(jù)上一年所得積分進(jìn)行相應(yīng)提高。如遇以下情況，員工總績(jī)效積分做出相應(yīng)調(diào)整：?jiǎn)T工職位調(diào)整后，原累計(jì)積分扣除一半；員工遇特殊需休長(zhǎng)假，總積分按之前的月平均積分自動(dòng)累計(jì)；對(duì)組織工作或公司制度提出寶貴建議的員工，給予50積分以內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)；員工總績(jī)效積分達(dá)到600時(shí)，員工職位自動(dòng)提升一級(jí)；員工離職后，績(jī)效積分自動(dòng)歸零；工作中出現(xiàn)重大過(guò)錯(cuò)，應(yīng)扣除整年積分，特殊原因酌情處理。其他情況，按實(shí)際需要做出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。三、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)：公司每年拿出不低于20%利潤(rùn)的資金用作人才的投資。一方面是從外面引進(jìn)優(yōu)秀的人才，另一方就就是接下來(lái)要提到的對(duì)公司員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。（1）將上述員工績(jī)效積分作為選拔員工的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，平均月績(jī)效積分前10%的員工作為重點(diǎn)考察對(duì)象。（2）對(duì)高學(xué)歷、成長(zhǎng)快、具有創(chuàng)新創(chuàng)造精神的員工按照計(jì)劃重點(diǎn)培養(yǎng)，使其快速成長(zhǎng)為企業(yè)的中堅(jiān)力量。（3）強(qiáng)制要求績(jī)效考核差的員工參加公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)或技術(shù)上的培訓(xùn)。如果，其中有態(tài)度不端正的員工，人力資源部門有權(quán)對(duì)其作出警告，處分，辭退等處理。（4）對(duì)能力不足，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前工作的員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和技能的定向培訓(xùn)。（5）針對(duì)責(zé)任重，工作壓力大的部門的員工或部分管理者，公司需安排專門的心理師對(duì)其進(jìn)行心理輔導(dǎo)和情感疏通。四、崗位的調(diào)配與晉升：將每年績(jī)效考核突出和部門主管重點(diǎn)推薦的員工納入到人員調(diào)配和晉升的名單中并在公司內(nèi)部公開(kāi)。然后，讓名單中有晉升機(jī)會(huì)的員工競(jìng)爭(zhēng)上崗。而對(duì)于績(jī)效考核差的員工，考核班組通過(guò)對(duì)考評(píng)記錄的再分析和適當(dāng)?shù)臏贤ǎ_認(rèn)原因后（能力不足或態(tài)度不正）做出調(diào)整。4.5加強(qiáng)績(jī)效溝通，增強(qiáng)組織凝聚力績(jī)效管理重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效溝通。良好的溝通能讓管理者和普通員工之間減少猜疑和矛盾，建立一種雙方信賴的關(guān)系，給企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造平等、信息共享的氛圍，進(jìn)而增強(qiáng)組織凝聚力。那么，如何促進(jìn)績(jī)效溝通有效落地，我們從這幾個(gè)方面入手：（1）形成無(wú)縫溝通的企業(yè)文化。高層管理人員應(yīng)身體力行，主動(dòng)找員工了解工作情況，激勵(lì)員工努力工作。同時(shí)，要求管理者定期下到基層參加工作，慰問(wèn)基層員工，傾聽(tīng)他們的建議都能有效地拉近與員工的距離。同時(shí)，組織要減少官僚作風(fēng)，保持上下層溝通通暢，讓管理者有更多機(jī)會(huì)了解基層。最后，就是培養(yǎng)管理者負(fù)責(zé)任的態(tài)度，要堅(jiān)持認(rèn)真做好溝通工作。（2）建立績(jī)效面談機(jī)制。郵件、QQ、電話等方式的交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上面對(duì)面的溝通來(lái)得有效果。直線經(jīng)理與員工周期性的面談能幫助員工認(rèn)識(shí)到工作上的不足，幫助員工及時(shí)糾正。更能使直線經(jīng)理在不斷地與員工交流和相處中引發(fā)新的思考，得到快速成長(zhǎng)。（3）記錄績(jī)效表現(xiàn)。為了確?？?jī)效考核公正性和準(zhǔn)確性，直線經(jīng)理要做好員工的工作記錄和表現(xiàn)情況，為績(jī)效考核提供必要的依據(jù)。這些記錄很可能在主管給員工提出意見(jiàn)時(shí)起到重要作用，員工也能因此獲得更好地發(fā)展機(jī)會(huì)。（4）公開(kāi)績(jī)效考評(píng)結(jié)果。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在網(wǎng)上建立公司內(nèi)部的虛擬社區(qū)。將全體員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果共享給員工，提高考評(píng)的透明度。一方面，員工可以清楚的知道自己的表現(xiàn)在全體中所處的位置，給那些表現(xiàn)不好的員工敲響警鐘。另一方面，監(jiān)督和督促直線經(jīng)