績效管理-績效結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果應(yīng)用目錄績效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇1績效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇22績效考核結(jié)果應(yīng)用物質(zhì)層：績效工資、獎(jiǎng)金、員工調(diào)薪、股權(quán)激勵(lì)、員工福利精神層：員工晉升、員工發(fā)展計(jì)劃、員工榮譽(yù)對(duì)員工3績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放績效工資績效工資福利崗位津貼基本工資

-以公司業(yè)績考核為基礎(chǔ)

激勵(lì)性收入(與業(yè)績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定4績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放績效工資CR值考核等級(jí)80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超過要求3.5~4.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)達(dá)到要求2.6~3.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改進(jìn)1.8~2.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受1~1.700000示例假設(shè)績效工資的基準(zhǔn)比例為固定工資的50%，下表的數(shù)據(jù)為調(diào)整后的績效工資發(fā)放比例。Compa-Ratio（薪酬適應(yīng)度）=實(shí)際工資/中點(diǎn)工資*100%5年終獎(jiǎng)以年平均月薪為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績效結(jié)果，參考企業(yè)（部門）績效達(dá)成程度年終獎(jiǎng)＝I×P×S×T

其中，I＝年平均月薪

P＝員工年度績效考核系數(shù)S＝企業(yè)（部門）績效達(dá)成程度

T＝當(dāng)年在職月數(shù)÷12若考核為一年一次，則員工考核系數(shù)分別為：

若一年考核多次，則：員工年度考核系數(shù)＝各次考核系數(shù)之和÷考核次數(shù)績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金示例獎(jiǎng)金的形式多種多樣，這里僅以年終獎(jiǎng)為例來說明操作方法。等級(jí)ABCDE系數(shù)2.01.51.00.506績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪績效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對(duì)其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進(jìn)行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，績效考核結(jié)果越高，調(diào)薪的比例也就越高?？冃д{(diào)薪涉及兩個(gè)因素：員工績效水平的高低績效水平越高，調(diào)薪的量也越高，績效水平一般的員工不進(jìn)行提薪，績效差的固定工資要進(jìn)行下調(diào)。員工在工資范圍中所處位置如果員工報(bào)酬處于工資范圍上端，為了降低企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)，其績效調(diào)薪的量應(yīng)該比處于工資范圍下端而績效結(jié)果相同的員工要低。7績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪績效調(diào)薪的基本要求：其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)?？冃д{(diào)薪的周期★季度調(diào)薪★半年調(diào)薪★年度調(diào)薪（最為普遍）8績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪

績效考核結(jié)果是作為調(diào)整員工固定薪酬的重要依據(jù)。這里介紹兩種方法，第一種是基于CR薪酬調(diào)整的理論進(jìn)行員工調(diào)薪，第二種是根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬級(jí)別的調(diào)整。示例一9績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪本年度考核結(jié)果上年度考核結(jié)果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E010績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪示例二注：若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用。11績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)激勵(lì)對(duì)象：股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工、平衡企業(yè)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，因此，確定激勵(lì)對(duì)象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略最有價(jià)值的人員?？己朔绞剑汗蓹?quán)激勵(lì)的行權(quán)一定與業(yè)績掛鉤，首先是企業(yè)的整體業(yè)績狀況，其次是個(gè)人考核結(jié)果。具體考核指標(biāo)視不同公司情況而定。股權(quán)激勵(lì)形式：

業(yè)績股票

股票期權(quán)

虛擬股票

股票增值權(quán)

限制性股票1234512績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工福利這里的福利不是指保障性福利，而是企業(yè)的一些額外福利。企業(yè)對(duì)績效達(dá)到一定程度的優(yōu)秀員工發(fā)放額外的福利，比如出國旅游、子女學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼等?；蛘撸绻髽I(yè)設(shè)計(jì)了自助餐式的福利計(jì)劃，可以將各種額外福利分配福利分?jǐn)?shù)值。然后由員工用獲得的績效分?jǐn)?shù)兌換需要的福利項(xiàng)目。員工A績效得分20分選擇福利13績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升組織成員晉升的三個(gè)前提組織需要能力到位績效達(dá)標(biāo)

完成組織的既定目標(biāo)需要依靠兩個(gè)系統(tǒng)的高效運(yùn)作：績效評(píng)級(jí)系統(tǒng)和員工晉升系統(tǒng)。缺少任何一個(gè)都將導(dǎo)致組織成員工作熱情、執(zhí)行力、創(chuàng)造力的損傷，甚至導(dǎo)致人才流失。14績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升員工晉升矩陣15績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升員工晉升流程員工晉升申請(qǐng)審核調(diào)整選擇晉升對(duì)象批準(zhǔn)通知主要活動(dòng)：★員工晉升申請(qǐng)主要產(chǎn)出：★員工晉升申請(qǐng)書主要活動(dòng)：★員工晉升申請(qǐng)的調(diào)整★調(diào)整后員工晉升申請(qǐng)的上報(bào)★申請(qǐng)上報(bào)后的批復(fù)主要產(chǎn)出：★員工晉升申請(qǐng)書的批復(fù)件主要活動(dòng)：★考察人選★確定人選★上報(bào)審批主要產(chǎn)出：★晉升人員評(píng)定表★晉升人員評(píng)定表批復(fù)主要活動(dòng)：★通知晉升人員晉升結(jié)果★發(fā)布晉升人員晉升文件主要產(chǎn)出：★人事變更通知書16績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃隨著知識(shí)生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強(qiáng)自己的優(yōu)勢，提升了對(duì)未來個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

(IDP,IndividualDevelopmentPlan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。☆有助于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性☆有助于員工增強(qiáng)對(duì)工作的把握能力和控制能力☆有助于員工處理職業(yè)生活和非職業(yè)生活的關(guān)系☆有助于員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和超越個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)我想到哪里？我怎樣到那里？我做些什么？能幫助我到哪里？我現(xiàn)在在哪里？17績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃內(nèi)容員工發(fā)展回顧個(gè)人能力：溝通能力、時(shí)間管理能力等管理能力：項(xiàng)目管理、激勵(lì)下屬等專業(yè)技術(shù)能力企業(yè)對(duì)員工未來發(fā)展建議業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃（短期）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（長期）員工未來發(fā)展需求發(fā)展方向：個(gè)人能力、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力，需具體描述實(shí)現(xiàn)方式：自我提高、培訓(xùn)、輪崗、換崗、參加更多項(xiàng)目18績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃員工制定、執(zhí)行、定期回顧自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）；積極主動(dòng)與直線經(jīng)理溝通并傾聽其反饋。直線經(jīng)理輔導(dǎo)下屬制定、執(zhí)行、定期回顧其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）；提供積極的、有建設(shè)性的反饋和持續(xù)的輔導(dǎo)。HR部門推動(dòng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的在所在部門的實(shí)施；提供培訓(xùn)和必要支持。培訓(xùn)部門安排、組織和推動(dòng)整個(gè)IDP的實(shí)施制定、執(zhí)行E-Learning、課堂培訓(xùn)等學(xué)習(xí)與發(fā)展工作。IDP順利推進(jìn)中各方的職責(zé)19績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽(yù)

將績效結(jié)果與員工榮譽(yù)掛鉤，主要是把工作業(yè)績與選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，常用的方法是表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。20績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽(yù)案例：

在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績效直接掛鉤，切實(shí)的貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績效工資制度充分發(fā)揮了員工的工作積極，每一分的努力都會(huì)換來相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)。

用發(fā)明者或改革者的名字來命名生產(chǎn)工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實(shí)現(xiàn)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造。在公司內(nèi)部開展各項(xiàng)勞動(dòng)競賽、評(píng)選勞動(dòng)競賽明星、設(shè)立海爾獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)，成為海爾人拼搏向上的巨大動(dòng)力。工作做得好就得到一個(gè)洋溢的笑臉，做得不好就發(fā)給一個(gè)沮喪的哭臉。簡單的幼兒園里得紅花的小朋友游戲，就可以達(dá)到很好的鼓勵(lì)效果。海爾的笑臉制度，與物質(zhì)所得無關(guān)，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵(lì)；得到哭臉的員工，也會(huì)因?yàn)槊孀由蠏觳蛔《优ぷ鳌?1目錄績效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇2績效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇122績效考核結(jié)果應(yīng)用組織問題診斷制定績效改進(jìn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃員工調(diào)配與職級(jí)變動(dòng)員工招募與甄選對(duì)組織23績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。直接績效診斷是指對(duì)績效管理活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)以及相關(guān)因素進(jìn)行全面分析判斷的過程。間接績效診斷是在績效診斷活動(dòng)中，找出績效管理存在問題的同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上存在著的各種各樣的問題。診斷對(duì)象可以包括六大內(nèi)容：★對(duì)企業(yè)績效管理制度的診斷?！飳?duì)企業(yè)管理體系的診斷?！飳?duì)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷?！飳?duì)考評(píng)者全面全過程的診斷?！飳?duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷?！飳?duì)企業(yè)組織體系的診斷。

24績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷前期數(shù)據(jù)分析：橫向比較，指的是以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對(duì)同一個(gè)考核期進(jìn)行比較分析。分析方法：統(tǒng)計(jì)學(xué)方法（簡單線性回歸，多重線性回歸，聚類，主成分分析，因子分析，方差分析，時(shí)間序列分析等。）一、考核結(jié)果的橫向比較25績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷與計(jì)劃（目標(biāo)）的比較分析單項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)分析如“產(chǎn)品成本節(jié)約”會(huì)體現(xiàn)在“原材料采購成本”、“材料利用”、“制造費(fèi)用”、“銷售費(fèi)用”等方面，通過對(duì)這些單項(xiàng)指標(biāo)的分析，得出其在產(chǎn)品成本節(jié)約方面的貢獻(xiàn)、個(gè)人考核指標(biāo)完成均衡情況分析1、每個(gè)員工自身比較分析26績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷計(jì)算不同類型人員單項(xiàng)指標(biāo)的平均水平不同類型人員各組考核指標(biāo)及綜合指標(biāo)比較不同類型人員業(yè)績的相互影響分析2、不同類型人員比較分析27績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷二、考核結(jié)果的縱向比較分析單項(xiàng)指標(biāo)的年度水平比較單項(xiàng)指標(biāo)平均水平年度變化趨勢考核指標(biāo)總體平均水平比較縱向比較是指以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對(duì)不同考核期的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。28績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析1、對(duì)分析人員的要求

無論是各部門主管、人事部門人員，還是評(píng)價(jià)的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)實(shí)際情況的深刻了解。2、綜合分析的內(nèi)容綜合分析所有人員的各項(xiàng)指標(biāo)綜合分析各類人員的業(yè)績和地位進(jìn)行環(huán)境分析進(jìn)行重點(diǎn)分析29績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析3、對(duì)考核對(duì)象提出總體性看法4、進(jìn)行偏差調(diào)整5、對(duì)人員業(yè)績劃分等級(jí)6、分析原因提出改進(jìn)措施7、考核結(jié)果的可信度分析

30績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷方法：對(duì)標(biāo)基準(zhǔn)找差距對(duì)標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)。將當(dāng)期績效表現(xiàn)與期初和預(yù)算進(jìn)行對(duì)比。對(duì)標(biāo)歷史績效。將當(dāng)期實(shí)際績效與上一期或去年同期進(jìn)行對(duì)比。對(duì)標(biāo)內(nèi)部績效。在企業(yè)內(nèi)部不同單位之間進(jìn)行橫向比較。對(duì)標(biāo)行業(yè)績效。尋找行業(yè)標(biāo)注和競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。順藤摸瓜找線索順著目標(biāo)分解的路徑進(jìn)行查找，層層對(duì)比分析直達(dá)個(gè)人層面，進(jìn)行目標(biāo)“回檢”。診斷對(duì)象依次為公司級(jí)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)。針對(duì)個(gè)體找原因根據(jù)員工績效分析原因。對(duì)于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能和態(tài)度方面問題進(jìn)行培訓(xùn)教育。對(duì)于外部障礙即公司層面的，要考慮進(jìn)行制度建設(shè)、管理變革等改變。31績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷問題分類：問題涵蓋的范圍（整個(gè)組織或部門化的）；影響問題的因素（物質(zhì)、技術(shù)、人力、組織關(guān)系等）；問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術(shù)或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內(nèi)部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。32績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例33績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例34績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃是管理者與員工充分討論后制定的，包括改進(jìn)項(xiàng)目、原因、目前水平和期望水平、改進(jìn)方式、期限。在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)要注意切合實(shí)際、時(shí)間約束和具體明確。績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績效改進(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮?？冃Ц倪M(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。幫助下屬改進(jìn)績效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。35績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃的制定：1.選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：績效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M(jìn)將其列入長期改進(jìn)計(jì)劃，或者與績效薪酬一同進(jìn)行最先做不亟需改進(jìn)暫時(shí)不列入改進(jìn)計(jì)劃第二選擇（有助于其他困難的績效改進(jìn)）36績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃2.考慮解決問題的途徑員工向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。37績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃3.制訂績效改進(jìn)計(jì)劃一般績效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：38績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃4.績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施在制訂了績效改進(jìn)計(jì)劃之后，管理者應(yīng)該通過績效監(jiān)控和溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施過程的控制。這個(gè)控制的過程就是監(jiān)督績效改進(jìn)計(jì)劃能否按照預(yù)期的計(jì)劃進(jìn)行，并根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在績效改進(jìn)過程中的實(shí)際工作情況，及時(shí)修訂和調(diào)整不合理的改進(jìn)計(jì)劃。39績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃4.績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施輔導(dǎo)/咨詢輔導(dǎo)授權(quán)挑戰(zhàn)工作重新分配更多機(jī)會(huì)工作豐富化升遷更多挑戰(zhàn)性工作特殊培訓(xùn)

績效改進(jìn)

方案（狹義）

訓(xùn)練

知識(shí)技能-

態(tài)度++

能力

-績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施類型圖40績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃5.績效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)價(jià)績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效計(jì)劃的補(bǔ)充，同樣需要評(píng)價(jià)和反饋?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃開始于上一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，結(jié)束于下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的開始?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)結(jié)果中。如果員工在前后兩次績效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進(jìn)計(jì)劃取得了一定的成效。41績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃5.績效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)估Kirkpatrick提出的結(jié)果評(píng)估的四個(gè)維度：維度1：反應(yīng)。工作場所的各類成員對(duì)改進(jìn)活動(dòng)以及活動(dòng)對(duì)他們的影響的反應(yīng)結(jié)果？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)怎樣？維度2：學(xué)習(xí)或能力。實(shí)施后，人們了解或掌握了哪些以前不會(huì)的知識(shí)或技能？維度3：轉(zhuǎn)變。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)工作方式是否產(chǎn)生了所希望的影響？工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序？

維度4：結(jié)果。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)績效差距的影響是什么？差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎？42績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教2005年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月示例43績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)步驟：卓越績效模式六西格瑪管理ISO管理體系標(biāo)桿管理目標(biāo)管理績效改進(jìn)工具44績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)方法一：卓越績效模式：卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個(gè)方面。卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則于2004年制定，主要介紹卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)制定的目的、意義和適用范圍、產(chǎn)品質(zhì)量法的規(guī)定、對(duì)質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)道德行為和專業(yè)能力的基本要求。45績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃GB／T19580《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》46績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃GB／T19580《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了組織卓越績效的評(píng)價(jià)要求。本標(biāo)準(zhǔn)適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，也可用于質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)。2規(guī)范性引用文件

GB/T19000-2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（idtISO9000:2008）

GB/T19004-2000質(zhì)量管理體系業(yè)績改進(jìn)指南(idtISO9004:2000)47績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)方法二：六西格瑪管理模式實(shí)施程序：辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義客戶需求針對(duì)客戶需求評(píng)估當(dāng)前行為績效辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)。擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。6σ=99.99966%48績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃六西格瑪管理模式中的各種角色：49績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)方法三：ISO管理體系ISO9000質(zhì)量管理體系四個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)：ISO9000:2008質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語ISO9001:2008質(zhì)量管理體系要求ISO9004:2008質(zhì)量管理體系業(yè)績改進(jìn)指南ISO19011:2002質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南50績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)方法四：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。內(nèi)部標(biāo)桿管理競爭性標(biāo)桿管理非競爭性標(biāo)桿管理

功能性標(biāo)桿管理通用性標(biāo)桿管理51績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿管理實(shí)施步驟：計(jì)劃

（1）組建項(xiàng)目小組

（2）明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)

（3）通過對(duì)組織的衡量評(píng)估，確定標(biāo)桿項(xiàng)目

（4）選擇標(biāo)桿伙伴

（5）指定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問卷、安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通

（6）開發(fā)測評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析（1）收集并分析背部公開發(fā)表的信息

（2）遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴

（3）通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料（4）通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)52績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿管理實(shí)施步驟：外部數(shù)據(jù)收集與分析

（1）收集外部公開發(fā)表的信息

（2）通過調(diào)查和實(shí)地訪問收集外部一手研究資料

（3）分析收集的有關(guān)最佳時(shí)間的數(shù)據(jù)，與自身績效計(jì)量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報(bào)告。實(shí)施與調(diào)整根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，確認(rèn)正確的糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)作出調(diào)整。持續(xù)改進(jìn)

維護(hù)標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實(shí)施持續(xù)的績效改進(jìn)計(jì)劃，一邊不斷學(xué)習(xí)和提高。53績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)方法五：目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。54績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃通過績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要。績效評(píng)價(jià)結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績效評(píng)價(jià)結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題是否態(tài)度問題？基于績效考核的培訓(xùn)決策該模型提供了運(yùn)用績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過程。在對(duì)績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。55績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式：（一）公司領(lǐng)導(dǎo)與高管人員

★中央、國家和政府的大政方針的學(xué)習(xí)，國內(nèi)外政治局勢、經(jīng)濟(jì)形勢分析，國家有關(guān)政策法規(guī)的研究與解讀。

★開拓戰(zhàn)略思維，提升經(jīng)營理念，提高科學(xué)決策能力和經(jīng)營管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會(huì)、年會(huì)；到國內(nèi)外成功企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；參加國內(nèi)外著名企業(yè)高級(jí)培訓(xùn)師的高端講座。

★學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。參加高校以及中央、省委黨校的學(xué)歷進(jìn)修或MBA、EMBA學(xué)習(xí)；參加高級(jí)經(jīng)營師等執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。56績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃（二）中層管理干部

★管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)。生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵(lì)與溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。請(qǐng)專家教授來公司集中授課；組織相關(guān)人員參加專場講座。

★學(xué)歷進(jìn)修和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。鼓勵(lì)符合條件的中層干部參加大學(xué)（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學(xué)位進(jìn)修；組織經(jīng)營、企管、財(cái)會(huì)專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。

★開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗(yàn)。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)學(xué)習(xí)參觀，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)。57績效考核結(jié)果應(yīng)用——對(duì)組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃（三）專業(yè)技術(shù)人員

★由各專業(yè)副總工程師、工程師定期進(jìn)行專題技術(shù)講座，建設(shè)公司自己的遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)基地，進(jìn)行新工藝、新材料及質(zhì)量管理知識(shí)等專項(xiàng)培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新能力