演示版2015405五章保障力

1我們的認知：想得到，看得清，不一定就能“做得到”；我們的感悟：移動互聯時代急需更加靈活的運營機制保障。第五章：移動互聯網背景下保障力修煉第五章：移動互聯網背景下保障力修煉一、保障力修煉的科學內涵二、保障力修煉的哲學思考三、保障力修煉的操作思路一、保障力修煉的科學內涵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，需要整個系統(tǒng)進入良性循環(huán)的工作狀態(tài)，才有可能使創(chuàng)新活動順利的加以推進。為此，以下三方面保障，至關重要：（1）順勢而為的組織調整（2）內在驅動的人力資源（3）靈活適應的激勵機制二、保障力修煉的哲學思考（1）領導是一個過程，是領導者、追隨者、環(huán)境之間互動的過程；（2）領導力的發(fā)揮，有賴于企業(yè)運行、支持、保障系統(tǒng)的高效運作和良性互動；（3）領導活動的有效性主要依賴于情境因素之間的匹配程度；（4）保障力修煉的理論基礎是領導情境理論。領導情境理論的最大貢獻領導情境理論的最大貢獻，就是把人們從徒勞無益地尋求明顯的最佳領導風格、最佳領導行為、最佳領導藝術中解脫出來，引導人們轉而尋找和創(chuàng)造合適的條件、合適的環(huán)境。

換言之，只是根據具體的情境和條件，領導者因事而異、因境而異、因時而異、因任而異、才會有最佳的風格、最佳的行為、最佳的績效。領導情境理論的超越領導情境理論的核心，不是簡單改變自己去適應領導情境，其實更重要的是改變領導情境來適應領導者自己的風格和追隨者自身的條件。

一個領導者的風格和藝術不太容易改變，即命令型的風格不易變成協商型的，反之，協商型的風格也不易變成命令型的，要使領導風格、領導方法和領導藝術與關系、任務、權力這三個因素相匹配，比較可行的做法就是營造或改變領導情境。三：保障力修煉的操作思路與時俱進的組織變革內在驅動的人力資源靈活適應的激勵機制本班調查：企業(yè)領導中的困惑本班同學當前面臨的管理困惑主要體現在激勵機制、人力資源管理、團隊建設上，行業(yè)的差別性不是很大。非常有意思的是，以往非常受關注的“戰(zhàn)略設計”，在近幾次的調查中，位次開始趨后。本次更是位列倒數第二。這也側面反應了在快速變化的互聯網時代，企業(yè)的適應性和耐力往往比戰(zhàn)略更加重要。1、與時俱進的組織變革（1）組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證（2）移動互聯網背景下的組織創(chuàng)新（1）組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證

創(chuàng)造力涉及到改變人們共同工作的方式。它要創(chuàng)造必要的過程和機構來實現愿景。創(chuàng)造的范圍可大可小。也可被視為一項旨在克服變革阻力的活動，或是完成任務的一條全新途徑。企業(yè)發(fā)展進程的戰(zhàn)略與結構演變簡單企業(yè)簡單的職能式企業(yè)通過收購或兼并的復合多樣化發(fā)展多部門公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨國公司集中化的職能式企業(yè)世界性的職能式企業(yè)收購不相關的企業(yè)鞏固內部發(fā)展相關多樣化收購不相關業(yè)務的發(fā)展鞏固內部發(fā)展國際擴張相關多樣化利用規(guī)模經濟相關多樣化的內部增長方式縱向一體化戰(zhàn)略導致新結構企業(yè)的主導性發(fā)展道路（2）移動互聯網背景下的組織創(chuàng)新美國六家科技公司的組織結構扁平化、學習型、無邊界組織聯想與華為的組織結構創(chuàng)新①美國六家科技公司的組織結構亞馬遜等級森嚴且有序谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；微軟內部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。②

扁平化、學習型、無邊界組織扁平化組織學習型組織無邊界組織扁平化組織組織扁平化，是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。1.工業(yè)經濟和網絡經濟形態(tài)下的交易形式和運營機制不同。工業(yè)經濟以傳統(tǒng)的個人主義為基礎，相互獨立，基于信任而形成交易網；網絡經濟以信息網絡為媒介，個體和群體可以自由聯結、變換角色，不斷適應外部環(huán)境，產生新變化。2.管理協調和交易成本降低是直接的源動力。網絡經濟時代，由組織內市場競爭方式代替了傳統(tǒng)企業(yè)組織中等級管理的交易活動，降低了組織內部和組織間的交易成本，相應的組織結構也要小而美。移動互聯網經濟下科層制轉向扁平化的必要性傳統(tǒng)組織的扁平化變革示例美國線模公司是生產用于建筑物內的功率保護裝置的大型組織，從20世紀20年代起不斷擴張，到90年代組織結構已經變得龐大冗雜，使生產難以持續(xù)流動和透明。為此，領導者進行了組織結構變革，主要有三項措施：(1)將職能部門的人員和項目完成直接聯系起來，使他們直接看到了自己在創(chuàng)造價值；(2)團隊工作的方式打破了部門職能的樊籬，不同職能的人開始協作提高團隊效率，從而消除了部門本位主義的影響；(3)推動團隊學習和創(chuàng)新，在這一過程中催生了大量可行的改進措施。學習型組織美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出此管理觀念，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。學習型組織有頭腦的領導新型的戰(zhàn)略橫向的結構強勢的文化授權的雇員共享的信息無邊界組織無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。

各層級間相互滲透，最大限度發(fā)揮各自能力，權力分散與信息共享。我們不僅要走向全球化，也要引進有全球背景的高級管理人員。尋找戰(zhàn)略聯盟，搭建行業(yè)平臺，參與現有平臺，在價值鏈上尋找突破點。以顧客為中心，全面服務于顧客；組建多功能團隊，分享知識?？缭酱怪边吔缈缭剿竭吔缈缭酵獠窟吔缈缭降乩磉吔鐭o邊界組織的構建沒有最好的組織模式，適合自己的才是最好的！③聯想與華為的組織結構創(chuàng)新聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務，后者則是以大客戶為對象的關系型業(yè)務。與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)?；a對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。聯想的組織結構創(chuàng)新華為與很多強調組織結構穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構；華為每次的產品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。華為的組織結構創(chuàng)新華為的組織結構調整始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來展開公司成立之初——生存——開拓公司發(fā)展初期——國內市場初具規(guī)?！袌龇秶鷶U大國際化大型公司——走向國際市場——業(yè)務量大，產品種類多直線管理制直線職能制事業(yè)部制大平臺管理和三權分立“云-管-端”協同發(fā)展云計算背景背景下的組織結構二、內在驅動的人力資源選人的新思考用人的新思考育人的新思考思考題：用人機制的創(chuàng)新選人、用人、育人的新思考觀神識人觀精識人觀筋識人觀骨識人觀氣識人觀色識人觀儀識人觀容識人觀言識人如何識人？邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看氣概，富貴看精神；主意看指爪，風波看腳筋；若要看條理，全在語言中?！肚迨犯濉ぴ鴩獋鳌份d：“國藩為人威重，美須髯，目三角有棱。每對客，注視移時不語，見者悚然，退則記其優(yōu)劣，無或爽者。”曾國藩相術口訣專題介紹：用人箴言當識人，識人不必探盡，探盡則多怨；當知人，知人不必言盡，言盡則無友；當責人，責人不必苛盡，苛盡則眾遠；當敬人，敬人不必卑盡，卑盡則少骨；當讓人，讓人不必退盡，退盡則路艱。有境界，能看遠；有肚量，能看寬；有涵養(yǎng)，能自持；有鋒芒，能內斂。習慣動作目光種種作業(yè)量表法八卦占卜術陰陽五行術星相術情境控制法測謊術夢釋說體液說民意問卷法心理投射法手相術面相術自陳量表法體型說……體態(tài)語言參考資料：識人方法大全當你心情好的時候，能看到少女的臉；心情壞的時候，能看到巫婆的臉。是少女還是老嫗？是小鴨子還是小兔子？有些男人，性格中有女人的特質；有些女人，性格中有男人的特質。測試一下，你是純正的男人（或女人）嗎？凡是第一眼看下圖是鴨子的，就是男人特質多一點，凡是第一眼看到是兔子的，就是女人特質多一點。

企業(yè)選人的原則和要點？找對的人上車，送錯的人下車。1.選人的新思路啟示：企業(yè)選人要注意四個匹配個人——組織價值觀匹配個人——崗位能力匹配個人——崗位職業(yè)興趣匹配個人——組織期望值匹配四個匹配個人——組織價值觀匹配上下同欲者勝個人——崗位能力匹配專業(yè)的人做專業(yè)的事個人——崗位職業(yè)興趣匹配用人所長，開心工作個人——組織期望值匹配實現個人與組織價值（1）個人——組織價值觀匹配個人——組織價值觀匹配的三種狀態(tài)：順從：迫于上級壓力，表面上改變自己觀點與態(tài)度認同：在思想、情感和態(tài)度上主動接受組織的影響內化：把新觀點、新情感納入自己的價值體系，徹底形成新的態(tài)度（2）個人——崗位能力匹配知崗清晰界定和描述崗位職責擬定崗位說明書按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行橫向和縱向梳理知人勝任素質模型啟用多種知人的方法匹配知人善任發(fā)現并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置（3）個人——崗位職業(yè)興趣匹配如何了解應聘者的知、好、樂六種人格類型與職業(yè)偏好Holland認為人格可分為社會型、企業(yè)型、常規(guī)型、實際型、調研型和藝術型六種。愛德華個性偏好量表全量表包括225個題目，主要功能是經由個人對題目的選擇而鑒別其在15種心理需求上的傾向，從而了解個人的人格特質。（4）個人——組織期望值匹配

知己：知道組織“要”什么知彼：知道人才“要”什么彼此能給什么？是否符合對方的需要？個人能使團隊的正能量加強專題介紹：萬達如何挖人、用人、培養(yǎng)人“不管設計得如何好，建得再怎么好，最后關鍵看運營，這才是能不能掙錢的關鍵。我經常講一句話，術的層面固然重要，但最核心的層面是道，道是什么？不要以為是什么戰(zhàn)略、創(chuàng)新，錯！就是人。從我自身的經驗，從萬達的發(fā)展，我深深體會到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”企業(yè)用人的原則和要點？讓對的人做對的事！2.用人的新思路領導重在用人傳統(tǒng)的用人觀對被用的人不夠尊重，它過分突出了領導者的強勢的特殊地位，突出了外在的種種控制，而忽視了追隨者的合理需求，忽視了領導者與追隨者之間的互動關系，從而使領導活動中的追隨者變成了無可奈何的被領導者。對現代領導活動而言，“被”領導是最可怕的。啟示企業(yè)用人要建設好四個機制——容才用才、共同成長、“用人有疑”和培訓提高機制容才用才領導者要容才領導者要容言領導者要容錯領導者要容怨問題提供平臺還是提供崗位？專題介紹——聯想的人才戰(zhàn)略聯想公司領導力培養(yǎng)的“三駕馬車”①扎鞋墊法②賽馬法③索驥法①第一架馬車：扎鞋墊法讓帥才們逐漸參與決策,參與管理,以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致,同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪,而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機,可以指導,但絕不代替他們自己。先把責權利說清楚,然后放手給他們以機會和舞臺,讓他們在工作中鍛煉成長。群策群力,企業(yè)能避免大的決策失誤和經營震蕩;帥才們有職有權,積極性能調動起來;他們獨當一面后,柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。做法好處②第二架馬車：賽馬法要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位;要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。③第三架馬車：索驥法領軍人物有責任心,能獨立完成本職工作的人聯想關于人才定義的“三個層次”骨干或經理好員工有責任心和上進心,能帶領一班人完成工作的人有責任心、上進心、事業(yè)心,能帶領一個團隊制定戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略推向成功的人企業(yè)育人的原則和要點？讓對的人不斷提升才能！3.育人的新思路用人重在培養(yǎng)人領導者營造環(huán)境、提供條件，讓追隨者有更多的機會去獨立面對問題、處理問題，這樣才能促使追隨者更快成長。培養(yǎng)人不是把人培養(yǎng)成“被領導者”，而是培養(yǎng)成積極的追隨者，甚至培養(yǎng)成領導者。一方面，培養(yǎng)人是最好的用人；另一方面，用人也是最好的培養(yǎng)人。只用不養(yǎng)，或者只養(yǎng)不用，都不能用好人，培養(yǎng)好人。專題介紹：波羅的海明珠項目對下屬的培養(yǎng)參觀“六大會址”的照片參觀康德博物館的照片參觀康德博物館的照片員工與企業(yè)一起成長專題介紹：柳傳志是如何培養(yǎng)楊元慶的？背景：1994年，聯想已經成為國內最大的計算機公司，剛剛在香港上市，楊元慶被提為聯想電腦總經理。柳傳志一方面面臨著與創(chuàng)業(yè)元老們的博弈，另一方面已經開始物色未來新領軍人和接班人，而楊元慶是重點培養(yǎng)和考察對象。柳傳志給楊元慶的一封信（節(jié)錄）當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以后，我對你要做的事是：1）加強對你的全面了解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的，應該包括方方面面的。

2）加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點，“后腦勺”的一面，這才能產生真正的感情交流。3）互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進。我想從你那里得到的信息：1）你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2）你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么?啟示企業(yè)育人行之有效的三個方法輪崗教練度身定制的課程專題介紹：美國運通的育人機制領導力發(fā)展關鍵方案–年輕領導層領導力發(fā)展關鍵方案–中高級領導層專題介紹星巴克如何選人、用人和留人星巴克的“伙伴”文化在星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼：伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克支持中心。在星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗”的最關鍵環(huán)節(jié)，也在不斷強化的過程中成為星巴克公司文化的一個重要成分星巴克的選人原則以客戶為先：顧客在接觸其產品之前首先接觸的是員工，員工的服務態(tài)度會直接影響顧客對于公司品牌的印象。?優(yōu)秀的學習能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學習能力，你會有一個更好的發(fā)展機會。?影響他人的能力：尤其是當你希望在未來領導一個團隊時，比如領導自己門店的員工，甚至是領導一個區(qū)域的門店經營，這種能力很重要。星巴克的職業(yè)發(fā)展路徑門店垂直晉升路徑：每兩個職位間并沒有嚴格的時間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務能力、知識儲備能否有一個較快的發(fā)展。?跨部門發(fā)展路徑：任何級別的員工都有機會進入支持中心或門店，換部門工作。在通過跨部門應聘面試后，公司將根據員工的具體能力，再結合公司需求給予相應職位。?升遷和跨部門的條件：個人能力是否達到升遷標準：在原有職位做得好不好是前提。業(yè)務知識(也包括咖啡知識)是否積累到標準：在條件不成熟時，員工可以申請相關的培訓以彌補弱勢。星巴克的培訓體系門店經營培訓：所有新員工在入職之初均要在門店實習。星巴克在營運管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對員工自身而言，對公司的一線經營業(yè)務的了解也能夠有助于未來職業(yè)的發(fā)展?？Х戎R培訓：員工獲得咖啡知識主要通過員工分享和自學兩個途徑。星巴克中國為所有的員工設立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認證通道。星巴克(中國)大學：星巴克中國在2012年11月推出的一個面向員工的企業(yè)大學培訓平臺，包括：新員工課程、員工推薦課程、優(yōu)秀員工進階課程等。星巴克的福利措施股票：兼職員工只要每星期工作超過20小時，一年做滿360小時就可以享受當年的股票了，第二年就能夠兌現。星巴克總部會向不同市場投放不同數量的股票，員工可以根據績效、表現、薪資水平得到屬于自己的那份股票。每年投放的股票比例保持在10%以上。保險：除了國家規(guī)定的保險，公司還為包括門店兼職員工在內的所有員工購買了補充的醫(yī)療保險和意外險。星巴克希望以此讓員工在工作時能更安心。星基金：除了國家規(guī)定的保險，公司還為包括門店兼職員工在內的所有員工購買了補充的醫(yī)療保險和意外險。余華說，星巴克希望以此讓員工在工作時能更安心。三、靈活適應的激勵機制激勵機制的新思路國內企業(yè)的新探索探索企業(yè)的新經驗領導激勵是一個過程領導激勵是一個過程，其中激與勵既有聯系，又有不同?！凹ぁ痹谛袨橹?，“勵”在行為之后?！凹ぁ敝饕羌ぐl(fā)行為者的動機、動力，讓他想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；“勵”一定在行為之后，“勵”是一種信號、一種評價、一種反饋、一種正確行為的強化。領導激勵是一個三部曲第一步是自我激勵。一個人自己都激勵不起來是不可能激勵他人的；第二部是激勵他人，激勵眾人，這是激勵的重點；第三部是相互激勵，即領導者激勵追隨者，追隨者激勵領導者。領導激勵機制的內涵激勵機制=保健+激勵+約束+制度激勵制度與激勵藝術的集合領導激勵首先要建立和完善激勵制度，然后才是運用靈活的富有創(chuàng)造性的激勵藝術。

激勵的效果取決于激勵制度和激勵藝術二者的集合，重點在于建立和完善激勵制度。專題介紹：

老板不分享，高管不分擔分享財富分享權力聯想公司：分權。員工要作發(fā)動機，不能僅僅做齒輪美的公司：老板只當觀眾，不演戲。奉行“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”芬妮公司：“宗（宗毅）氏裂變”的實質：就是財富分享、權力分享1.激勵機制的新思路（1）從績效考核，向績效管理轉變（2）從工資獎金，向全面報酬轉變（3）從外部激勵，向自我驅動轉變（4）從管理員工，向感動員工轉變（1）從績效考核，向績效管理轉變績效考核績效管理雙方關系評估者與被評估者處于分離狀態(tài)雙方交互系統(tǒng)性就績效談績效對組織績效相關問題的系統(tǒng)思考目的性短期改善持續(xù)改善組織和個人績效影響性短期有利長期不利著眼于長期發(fā)展（2）從工資獎金，向全面報酬轉變基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪資Pay

（3）從外部激勵，向自我驅動轉變激勵1.0假定人類是為了生存而奮斗。也就是說如果我不去工作，我就沒有飯吃，沒有衣穿，這是迫于生存的壓力；激勵2.0則假定人類還會對其環(huán)境中的獎懲做出反應。激勵1.0和2.0都是他驅動，是外部激勵。激勵3.0是內在激勵，自我驅動。其動力來自于為了讓世界變得更好而不斷地去學習和創(chuàng)造。具備了這種自驅力就會達到更高的境界。激勵3.0有三個基本元素：自主、精熟和目標。（4）從管理員工，向感動員工轉變員工只有被感動，才會積極主動去做工作?！案袆訂T工”應該是對所有管理人員的基本要求。關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。2.國內企業(yè)的最新探索（1）海爾的“人單合一”（2）海底撈的“感動員工”（3）萬科擬推合伙人制（4）平安的“金鎖鏈”工程（1）

海爾的“人單合一”在過去的2012年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上，會議對第十八屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果創(chuàng)造單位進行了表彰，海爾“以自主經營體為基礎的人單合一管理”模式在全國451項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎一等獎第一名。7月28日，由中國企業(yè)管理研究會主辦的“2013海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”在青島舉行，論壇以海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新作為具體的案例，來探討互聯網時代商業(yè)模式創(chuàng)新這一全球企業(yè)面臨的難題。“人單合一”再次引起注意人單合一雙贏管理模式的要素人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。

雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應互聯網時代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯網時代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質的區(qū)別?！叭藛魏弦浑p贏的管理模式”是要做每個人的自驅動機制，以不斷自創(chuàng)新。（2）

海底撈的“感動員工”海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動——而最重要的是被企業(yè)所感動，被領導所感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。（3）

萬科擬推事業(yè)合伙人制我們要掌握自己的命運我們要形成背靠背的信任我們要做大我們的事業(yè)我們來分享我們的成就四個特點希望萬科第四個10年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁在向多家互聯網公司取經一番后，萬科正在進行一系列新十年的變革，其中在制度層面探討事業(yè)合伙人制度，擬提升管理層、員工和公司的粘合度，防止“門口的野蠻人”闖入和公司控制權的旁落，同時也是萬科對自我的顛覆、進化。經理人進化：向合伙人靠近2014年10月31日萬科總裁郁亮公開回應關于萬科事業(yè)合伙人計劃：萬科合伙人制度是包括買股票，但是不僅僅是買股票。一個公司要建立一個好的持股人機制的話，一定是按照市場價格買股票，好制度是說你現在按照市場價格買股票，你未來還可以賺錢，這才是好的機制，優(yōu)惠購股計劃不是這個道理。所以我們希望通過合伙人和持股制度，顯現出，在行業(yè)轉型過程當中，我們1400個骨干和我們的股東在一起。我們愿意共擔風險。本來就是一個非常有風險的安排，所以萬科的持股計劃才獲得了投資者的認可。?我們把員工利益和股東方的利益又很好的結合在一起了。我們項目上的跟投和總部持股計劃合在一起是我們的合伙人計劃。當然這是有風險的，原來我們是一個共創(chuàng)共享機制，而今天我們的合伙制度增加了一個層面，共創(chuàng)之后是共擔風險然后是共享利益。這個機制是共創(chuàng)、共擔、共享的機制，這個機制是我們的職業(yè)經理人的升級版，這個機制很好的把員工身份和股東身份結合在一起。郁亮對合伙人制度的解讀萬科：從職業(yè)經理人到事業(yè)合伙人希望萬科第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。--郁亮我們要掌握自己的命運我們要形成背靠背的信任我們要做大我們的事業(yè)我們來分享我們的成就（4）

平安的“金鎖鏈”工程中國平安10月28日公告稱，設立核心人員持股計劃，擬覆蓋約1000名核心人員，鼓勵管理層及骨干員工自愿以其薪酬及業(yè)績獎金增持公司股票。持股計劃在二級市場獲得正面回應，中國平安A股29日上漲3%。自上半年監(jiān)管層放開相關限制以來，上市公司員工持股計劃目前已呈井噴之勢，短短四個月，已有22份員工持股計劃競相出爐。3.探索企業(yè)的新經驗高效率、高工資、高壓力，其中高工資是第一推動力與企業(yè)共命運，享受企業(yè)的發(fā)展成果，用發(fā)展這把“金手銬”留住骨干眼前與未來的結合，現金與期權的結合，并始終給員工以看的見、摸得著的利益物質與精神的結合，兩手都要抓，兩手都要硬專題介紹：華為保障機制的啟迪華為保障機制之一：組織架構調整華為保障機制之二：人力資源管理華為保障機制之三：激勵機制的發(fā)展華為2014年業(yè)績2014年華為全球銷售收入預計為2870-2890億元人民幣，同比增長約20%。主營業(yè)務利潤預計約為339-343億元人民幣，主營業(yè)務利潤率約為12%，與2013年基本持平；經營性現金流和資產負債率均持續(xù)穩(wěn)健。

華為2014年所取成績主要來自運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務三大BG的良好表現。2014年，華為運營商BG收入實現15%增長；企業(yè)業(yè)務BG實現27%的增長，已經服務超過100家世界500強企業(yè)；消費者業(yè)務BG實現32%的業(yè)務增長。①華為保障機制之一——組織架構調整圍繞發(fā)展戰(zhàn)略展開1988-19951996-19981999-20102011年以后星星之火，可以燎原以農村市場為切入點，重點搶占農村市場重視技術研發(fā)，研制核心產品。農村包圍城市突破農村市場，以重點城市市場為重點，加強基礎管理體系建設與管理變革。國際化擴張加強與客戶及競爭對手的合作。以第三世界為切入點，逐步擴展發(fā)達國家市場。云計算階段明確華為云計算三大戰(zhàn)略：大平臺、業(yè)務和應用云化、開放共贏。協同發(fā)展“云管端”業(yè)務。華為的組織結構調整始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來展開公司成立之初——生存——開拓公司發(fā)展初期——國內市場初具規(guī)?！袌龇秶鷶U大國際化大型公司——走向國際市場——業(yè)務量大，產品種類多直線管理制直線職能制事業(yè)部制大平臺管理和三權分立“云-管-端”協同發(fā)展云計算背景背景下的組織結構我們在華為內部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？找到價值規(guī)律，實現商業(yè)成功：不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。——任正非華為面向未來的最新組織結構組織結構面向市場，業(yè)務流程面向客戶，人才儲備面向未來。②華為保障機制之二——人力資源管理職務晉升要讓最有責任心的人擔任最重要的職務薪資待遇堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜股權分配持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾”等情況綜合確定三個核心要點一法兩制三宣教用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問題。I用“規(guī)范的HR機制”和“嚴密的運營機制”，來確保公司內部各機構、各部門及全球數萬名員工的高效運轉。II用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機地調控公司在發(fā)展過程中所遇到的“例外問題”。III華為的“一法、兩制、三宣教”

“即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領導人培養(yǎng)機制，依然可以較長時間內屹立不倒?！?/p>

——《創(chuàng)富志》主編

張信東③華為保障機制之三——激勵機制的發(fā)展

華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度（虛擬受限股），98.58%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.42%，造就了華為式管理的向心力。華為引入了一項以中國員工長期激勵機制為藍本的外籍員工持股計劃—2013年其TUP方案覆蓋了全球68個國家，授予人數達2184人，同時完成在中國工作的部分外籍員工的授予。解讀“虛擬受限股”“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益”。――任正非《一江春水向東流》這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因為從2001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡單來說，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權和股份增值權。歷史地辨證來看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內部融資行為。“虛擬受限股”激勵機制建立過程1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股（Esop），主要在