產(chǎn)品思維30講(完整版)

產(chǎn)品思維30講2024/2/18產(chǎn)品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產(chǎn)品向世界交付，并且獲得回報……導言：產(chǎn)品能力是每個人的底層能力2024/2/18為什么產(chǎn)品能力是人的底層能力產(chǎn)品人就是天天被打擊010203產(chǎn)品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產(chǎn)品向世界交付，并且獲得回報。產(chǎn)品人的人生就是天天被打擊。這是生活的常態(tài)，產(chǎn)品人會在打擊中變得健壯。所以，產(chǎn)品人的抗挫折、抗擊打能力會特別強。產(chǎn)品人不怕沒有家庭背景、沒有靠山、沒有干爹。做產(chǎn)品人，只需要認一條：用戶驅(qū)動。2024/2/18從第一個用戶走向第一桶金一無所有的年輕人，從一個用戶開始，拿到人生的第一桶金，然后建立自己的世界。喬布斯、馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、張小龍、周鴻祎、傅盛等等，幾乎都是這樣從普通人變成了行業(yè)大佬。他們是怎么做到的呢？他們是如何擁有用戶？如何建立“用戶驅(qū)動”的呢？2024/2/18《產(chǎn)品思維30講》的五大模塊2.機會判斷從一個“點”，看到一個“體”1.同理心看懂情緒，找到天分3.系統(tǒng)能力組建系統(tǒng)，制造確定和依賴4.用戶體驗讓產(chǎn)品擁有效率、進行演化5.創(chuàng)新模式找到創(chuàng)新模式，發(fā)現(xiàn)新大陸2024/2/18一、同理心2024/2/18情緒是人的底層操作系統(tǒng)人后天學習的知識技能，都是安裝在底層操作系統(tǒng)上的，一個一個的APP。人都會有情緒沖動的時候。當陷入愛情，當被憤怒、恐懼控制了，就好像手機系統(tǒng)崩潰了，所有APP全廢了。后天學習的內(nèi)容都是理性的，理性的把人往回拉。但驅(qū)動一個人的其實是他的內(nèi)在感受，也就是他的底層操作系統(tǒng)，他的情緒。如果把人想象成一部手機，情緒就是底層的操作系統(tǒng)，有的人是IOS，有的人是安卓，大家版本號都還不太一樣。底層：情緒2024/2/18情緒是人的底層操作系統(tǒng)人后天學習的知識技能，都是安裝在底層操作系統(tǒng)上的，一個一個的APP。人都會有情緒沖動的時候。當陷入愛情，當被憤怒、恐懼控制了，就好像手機系統(tǒng)崩潰了，所有APP全廢了。后天學習的內(nèi)容都是理性的，理性的把人往回拉。但驅(qū)動一個人的其實是他的內(nèi)在感受，也就是他的底層操作系統(tǒng)，他的情緒。如果把人想象成一部手機，情緒就是底層的操作系統(tǒng)，有的人是IOS，有的人是安卓，大家版本號都還不太一樣。底層：情緒2024/2/18產(chǎn)品人需要讀懂用戶的情緒因為用戶是無法像專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理那樣，分層次說出他的體驗的，他能展現(xiàn)的就是用戶情緒。所以，產(chǎn)品人需要讀懂用戶的情緒。2024/2/18四種最基礎的情緒恐懼憤怒不爽愉悅2024/2/18愉悅就是被滿足動物的生存條件被滿足，比如：一只蟲子，一只鳥，一只貓，溫度、濕度適宜，有充足的食物，他們就會愉悅；而人類不單純作為生物性的存在，更是社會性的存在。所以，我們需要生存條件被滿足，我們還需要，社會關系中被確認。比如度假，住得舒適、吃好吃的、讀喜歡的書，會愉悅。感受到別人的善意，自己被理解，自己被接納，自己被尊重，自己被重視。這些都是存在剛被滿足，都會愉悅。需求被滿足，這個感覺叫愉悅。2024/2/18一種繃了很久的需求突然間被滿足，這種感覺叫“爽”拉動人玩游戲的，就是微小的愉悅感和繃了很久的需求突然被滿足的爽感。加在一起，這種確定性的滿足就會成癮。俄羅斯方塊中，消掉一行、兩行叫愉悅。當摞了很高，就等一個四格長條，越等越危險，越等越焦灼，突然長條掉下來，一下子四行消除了，這種感覺叫爽。2024/2/18爽和不爽：微信紅包VS支付寶紅包2015年春節(jié)，微信和春晚合作，搖一搖有紅包，一舉讓微信支付的用戶量過億。除夕一萬，微信紅包的用戶量達到1.04億人。搖一搖，搖紅包的互動，一億人搖了100億次。送出微信紅包1.2億個，基本上人人有獎。有需求，才會搖。看著別人搖了，自己也跟著搖，搖了幾十次，突然間得了一個紅包。這感覺，就是爽。2024/2/18爽和不爽：微信紅包VS支付寶紅包2016年春節(jié)，阿里砸2.69億元奪下猴年春晚的合作資格，推支付寶紅包。阿里的集五?；顒樱欢讶硕技R了四福，差最后一個敬業(yè)福。最終集齊五福的有79萬人。如果2015年微信紅包有1億人參與，支付寶集五福活動至少有2000萬人。如果照2000萬用戶參與支付寶紅包，爽的人不到4%，不爽的大于96%。這就叫有錢任性，花了5個億，讓96%的人不爽。2024/2/18發(fā)現(xiàn)自己的天分密碼人會對某些東西感到愉悅，這個東西可以持續(xù)給予滿足感，人可以一直話時間在這里，不厭其煩。我們都知道天才的1萬小時理論，時間久了，你就會與眾不同。為什么讓你照著PPT練習3次，你就會痛苦。而喬布斯為了蘋果大會對著PPT練習100次，依然樂此不疲。為什么你打掃衛(wèi)生很痛苦，而有人不厭其煩，一天掃三次？為什么同一個點上有人痛苦，有人愉悅？所以，察覺一下自己，是不是有一件事，你可以不厭其煩地一直做下去？這就是上帝給你初始化的操作系統(tǒng)密碼，就是你的天分。你不厭其煩的地方，就是你的天分所在！2024/2/18憤怒就是感到自己的邊界被侵犯動物都有自己的邊界。貓和狗會有自己的尿液劃定自己的領域。如果一只貓在自己劃定的領域里來了另一只貓，自己的邊界被侵犯，這只貓就會憤怒。人的邊界就是自己存在感的邊界。職場上一個人去搶另一個人的工作，就是侵犯邊界。兩個女人，開車刮蹭，不一定憤怒。但是如果對方坐她老公大腿，這個女的肯定就憤怒了，因為邊界被侵犯。2024/2/18什么是恐懼恐懼是邊界看到火，你就不會伸手，因為有恐懼?？吹斤L高浪打，你就不會出海，因為有恐懼。看到一個人的恐懼，你就基本上知道他的邊界在哪里。很多人，我都知道他的恐懼是什么。但是好像馬云沒有恐懼，羅振宇也沒有。所以，暫時我還看不到他們的邊界。有時候有些人不是缺某個APP，而是他的操作系統(tǒng)，只能支撐他到這里了?？謶质莿恿謶质橇硪环N動力。甚至比愉悅的動力更為請打，或者說更強勁。有時候看到一個人兢兢業(yè)業(yè)，完全忽略自身感受和家庭，徹底忘我。他是因為愉悅嗎？很多時候，是因為恐懼。所以一個人，如果他在工作中，既沒有愉悅，也沒有恐懼?；旧峡梢耘袛?，他在這件事上，不會有什么成就?？謶质峭袋c做產(chǎn)品要抓痛點，什么是痛點？每個人的痛點都是他的恐懼，恐懼就是痛點。要么做一個讓人愉悅到爆爽的產(chǎn)品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產(chǎn)品。人們會為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。所以中國的醫(yī)療和教育是最大的市場，這是對生存的恐懼。聽羅輯思維、用得到這是認知焦慮，還是恐懼！2024/2/18產(chǎn)品要順應客戶的潛意識Sony準備推出Boomboxes音箱，他們召集了一些潛在的消費者，組成焦點小組來討論這個新產(chǎn)品應該是什么顏色：黑色或是黃色。經(jīng)過討論，每個人都認為消費者應該更傾向于黃色。會議后，組織者對參會者表示感謝，并告知他們，在離開時每人可以免費帶走一個Boomboxer音箱作為回報。他們可以在黑色和黃色之間任意挑選，結(jié)果每個人拿走的都是黑色音箱。不會要被言辭迷惑，而要想辦法看到用戶的真實選擇。因為人會基于自身所處的角色、所在場景和個人的認知判斷，選擇性地說一些他覺得正確的話。2024/2/18好銷售VS好產(chǎn)品經(jīng)理好銷售客戶對營銷行為一定是有防御的，一個好銷售擅長的就是打破防御。銷售人員要充分調(diào)度自己可以呈現(xiàn)的所有資源：自己的外貌、儀態(tài)，產(chǎn)品包裝、價格折扣。從用戶意識層面，讓用戶認為自己獲得了專業(yè)服務，而且賺了便宜。從用戶潛意識層面，再抓住其心理上的小滿足或者不按，打破用戶防御，說服用戶，促成用戶選擇。好的銷售都會有攻擊性的。因為他的工作就是要突破別人的防御。好產(chǎn)品經(jīng)理一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，則根本不讓用戶啟動防御。因為產(chǎn)品沒有表情、沒有聲音，無法拉住用戶的衣服苦苦哀求，甚至不能讓用戶多注視一會。一個產(chǎn)品如果引發(fā)用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上就是在推開客戶。而意識即防御。產(chǎn)品是被動的藝術：馬化騰非常推崇一本書《Don’tmakemethink》翻譯過來就是“別讓我思考”?？焓值乃奕A說：“讓產(chǎn)品自然生長，不要去碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動關系”2024/2/18一個產(chǎn)品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇煙草營銷大師李克說包裝的經(jīng)驗，最核心的一條就是規(guī)模感。明明是煙草新品，但包裝一定要讓用戶覺得很熟悉。熟悉的感覺就是潛意識里覺得安全的感覺，這樣就不會觸發(fā)防御。2024/2/18警惕“集體人格”或“角色”的誤導”一些初級的產(chǎn)品經(jīng)理，特別喜歡用一個詞：“應該”。他們認為用戶應該這么做。比如一個母親就應該如何，他就應該具備某種能力，某些知識，因此他選擇時的權重持續(xù)就應該如此。但母親其實只是一個角色，你認為她們“應該”的選擇只是對“集體人格”的預期。只有很大壓力下，人才會按照角色行事。一個人忙了一天回到家，坐在沙發(fā)上，掏出手機想休息一會的時候，憑什么你認為她“應該”繼續(xù)完成角色，并按照角色的設定點點戳戳你的產(chǎn)品呢？2024/2/18張小龍：“好的用戶體驗，就是做到自然。”自然和角色化是相反的兩個詞。3歲的小孩用Iphone就很容易。比如Iphone的開鎖，小孩不用學就會，因為觸摸是人的天性。小孩是看不懂文字的，但他知道觸摸、滑動，通過Iphone上的箭頭一滑就解鎖了。再比如用手一撐圖片就放大了，這個不需要教，小孩天生就會。如果產(chǎn)品的使用對象是一個“個體”，那你必須拋開對個體角色化的刻板想象，把對方當成一個完整的、鮮活的人去做用戶研究。2024/2/18誰最適合做產(chǎn)品經(jīng)理？靠愉悅驅(qū)動的人，往往自我創(chuàng)造力是“自我”的延伸自我的人長期關注的就是自己，所以必然自私更關注我喜歡什么聯(lián)想培養(yǎng)自律的人靠恐懼驅(qū)動的人，往往自律控制力是“自律”的延伸自律的人長期關注外部的邊界和規(guī)則，所以有克己奉公的精神關注什么是對的騰訊能夠容納自我的人這兩者，都會催生非常優(yōu)秀、非常成功的人。相比之下自我的人更適合做產(chǎn)品經(jīng)理。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，比如喬布斯會把他的設計師和工程人員逼瘋，會把對方罵得死去活來。這么做是因為喬布斯真的受不了，而他不會關心合作方的人是死是活。2024/2/18本章小結(jié)我們內(nèi)在的愉悅、恐懼、潛意識與集體人格，共同形成了我們自己。當你要認識一個人，或者要做一個產(chǎn)品時，你要思考實際到底要在哪個層面下功夫？你還是要回到自己的內(nèi)心，看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天分，看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的角色和集體人格，不要觸發(fā)他們的防御。這就是你的起點。2024/2/18二、機會判斷2024/2/182.1點線面體的戰(zhàn)略選擇點線面體是曾鳴教授的理論，他在得到App的課程《智能商業(yè)20講》中做了講述。曾鳴，阿里集團學術委員會主席、湖畔大學教育長。曾任阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁、參謀長。1998年獲得美國伊利諾斯大學國際商務及戰(zhàn)略學博士學位。曾博士自2003年起一直擔任阿里巴巴集團戰(zhàn)略顧問。2006年8月加入阿里巴巴集團任集團參謀部資深副總裁。2024/2/18一對雙胞胎的故事有一對雙胞胎，在2010年一起大學畢業(yè)，一個加入騰訊，一個進入報社。7年后，騰訊的那位年薪百萬，投資人也在挖他。去報社的那位，因為報社沉淪了，他曾經(jīng)寄托理想的整個產(chǎn)業(yè)都沒有了，一切都需要重新來過。這不是說雙胞胎的素質(zhì)或者能力有多大差異，也不是說他們分別跟隨的領導的能力或者個人操守有問題。核心問題是這兩個單位所附著的經(jīng)濟體，一個在快速崛起，一個在快速崩潰。這就是點線面體。2024/2/18點線面體的戰(zhàn)略選擇努力工作的收益遠遠不如2013年以前買了騰訊的股票或者2010年以前買了北上廣的房子。因為再努力工作，一個人還是一個點。一個月或一年的工資，只是一個點努力的結(jié)果。但是騰訊股票與北上廣房子的收益，是因為這個點附著于一個快速崛起的經(jīng)濟體，這是一個線性周期的結(jié)果。2024/2/18普通人和富人的區(qū)別是什么普通人勤懇努力、斤斤計較，他在意的是每一個當下的點，而任何一個點都不會產(chǎn)生過多的收益。中產(chǎn)至少獲得一次線行周期的收益，比如持有騰訊股票10年，什么都不用干，10萬變1000萬。富人就要借助面和體的崛起。2024/2/18PC安全市場的兩次顛覆1991年，瑞星公司成立，成為市場老大。1994年，江民公司成立。1995年瑞星創(chuàng)始人王莘患病，江民公司趁機崛起。市場份額最高達80%。1998年王莘歸來，以超低價格10元（當時市場價為100元）捆綁瑞星殺毒軟件向聯(lián)想、方正等廠商銷售。一年后，瑞星重回市場第一，年收入7億，利潤3億多。2008年，周鴻祎的360利用免費策略和3億網(wǎng)民的互聯(lián)網(wǎng)傳播效應，擊敗了瑞星，成為行業(yè)老大。而當時360剛完成兩輪融資，約3億人民幣。瑞星贏了江民，它是用一個點贏了另外一個點。但之后的十年，它依然只是一個點，沒有發(fā)生變化。而360戰(zhàn)勝瑞星，是周鴻祎利用PC互聯(lián)網(wǎng)崛起這個面戰(zhàn)勝了王莘利用的PC硬件廠商，是一個面戰(zhàn)勝了另一個面。2024/2/18當面打架的時候，點一定會有機會2011年360成功上市，當年周鴻祎親自帶隊憋大招——再做搜索。當面要打架的時候，點就一定有機會。面一定會給點讓度最大的利益。當時百度為了應對360的挖角，核心部門的員工都獲得了漲薪。有幾個特別聰明的人，在百度、搜狗和360這三家搜索公司之間來回跳槽，一年時間工資翻了四倍以上。悲催的人生，就是在一個常態(tài)的面上，做一個勤奮的點。更悲催的人生，就是在一個看上去常態(tài)的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想著未來，但其實這個面正在下沉。最悲催的人生，就是在一個看上去常態(tài)的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著的經(jīng)濟體正在下沉。如果一個人一生只能收到點狀努力的即時收益，從來沒有享受過一次線性周期性的成果回報，這就叫窮人勤奮的一生。2024/2/18易道的選擇易道用車是2011年開始的，是全球第一家網(wǎng)約車公司，比Uber都早。用創(chuàng)始人周航的話來說：“干了一年心里都發(fā)毛了，完全沒有競爭對手”。2012年網(wǎng)約車開始爆發(fā)，包括阿里、騰訊等投資公司均找過周航，最終他選擇了攜程，因為他覺得業(yè)務相關。接著就是2014年著名的打車補貼大戰(zhàn)。這場仗其實不是滴滴和快的要打，而是騰訊和阿里在打。這兩個“面”為了爭奪移動支付市場，需要爭奪打車軟件這個移動支付場景。當“面”打仗的時候，“面”上的點，也就是滴滴和快的，是有紅利的。所以，易道的敗局在2014年拿攜程投資的時候，就已經(jīng)注定了。2024/2/18人生的選擇遠比努力更重要選擇應該是一條“線”、一個“面”，甚至是一個“體”的收益。個人的努力，只是在“點”、“線”、“面”、“體”的既定框架內(nèi)，作為一個“點”的掙扎而已。一個人要做成一件事情，本質(zhì)上不是在于你多強，而是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石。2024/2/182.2痛點、爽點和癢點都是產(chǎn)品的機會點痛點痛點是恐懼爽點爽點是即時滿足癢點癢點是滿足虛擬自我2024/2/18痛點是恐懼碰到頭疼腦熱的小病，跑醫(yī)院能把人折騰死，又不敢亂吃藥，這時候有一個App就很好地解決了我的問題。當年的海飛絲廣告就很打動我。我第一次拜訪岳父岳母，肩上都是頭皮屑，讓老人一臉嫌棄；面試的時候衣服上都是白點，讓面試官皺眉頭。我很怕這些情況再出現(xiàn)。注意一下，上述場景中用戶決定要用什么產(chǎn)品幫助自己時，他們用的一個詞是“怕”。所以痛點是恐懼。2024/2/18爽點是即時滿足人在滿足時的狀態(tài)叫愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。如果這個人在尋求中能立刻得到即時滿足，這種感覺就是爽。在家用手機下單，吃的就來了手機下單，美甲師就上門了有需求，還能被即時滿足，這就是爽2024/2/18癢點是滿足虛擬自我什么是虛擬自我？就是想象中那個理想的自己。淘寶第一網(wǎng)紅雪梨（靠著拍照賣衣服年收入達億元以上），為了營造更好的形象，每次為新款的衣服拍照，她都要提前一周節(jié)食。微博上看似隨意的照片，是她用10天時間拍攝，然后進行挑選和修圖運營出來的產(chǎn)品。她說：“我賣的是一種生活方式，它要滿足女孩心中美美的幻想?！狈劢z買的不是衣服，而是買完之后，她們覺得自己部分過上了雪梨所營造的生活。這是一種虛擬自我的實現(xiàn)。2024/2/18痛點、爽點、癢點都是不錯的點看產(chǎn)品經(jīng)理對用戶的哪個帶你感受最深、手感最準。吃頓飯，其實也可以有痛點、爽點、癢點這些不同的切入點來做產(chǎn)品。同樣是吃，海底撈火鍋，用戶吃得大汗淋漓感覺暴爽，這是爽點。吃火鍋怕長胖，抓住這一點也有產(chǎn)品空間可做，這是痛點。雕爺?shù)难纯敬脩酎c一份干冰爆米花，吃了耳朵冒煙，然后發(fā)朋友圈，這是癢點。2024/2/182.3兩套經(jīng)典的用戶畫像之一：羊群與草地如果我有一片草地，我就在我的草地上養(yǎng)羊，所以我先要有第一只羊。如果這一只羊能夠在我的草地上活下來，玩得很好，那么我的草地就是沒問題的，我就可以引入更多的羊。羊多了，我就發(fā)現(xiàn)頭羊才是關鍵的。因為一只頭羊可以管一大堆羊。只要有頭羊，羊群就可以聚集。羊多了就會有狼，狼多了，我就把羊圈起來，然后向狼收費。幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，都是按照這個場景和用戶描述去做的。2024/2/18第一只羊是最關鍵的角色如果你有了一片草地（產(chǎn)品），來了一只羊（用戶），然后他用了一下覺得也還可以，沒有離開，但是也沒那么爽，這個時候你可以引入更多的羊嗎？也就是說，可以開始推廣你的產(chǎn)品了嗎？當然是不行的！你的草地（產(chǎn)品）還是有問題！做產(chǎn)品需要磨煉自己的心力，讓你的心非常硬，不能自欺欺人。不要覺得萬一去推廣會有其他的羊喜歡。所以測試產(chǎn)品，其實不需要其他條件。首先要有第一只羊；這只羊在這里過得很好、玩得很開心，他得到了即時滿足；這時可以引入更多羊，也就是產(chǎn)品可以推廣了。2024/2/18第二套用戶畫像：大明、笨笨和小閑大明笨笨小閑對自己的需求非常了解、清晰有大概的需求但還不是很明確沒有消費需求就是來打發(fā)時間京東以價格和效率服務大明小紅書，淘寶以模糊搜索和推薦服務笨笨

騰訊以游戲和娛樂服務小閑你的產(chǎn)品服務的對象是大明、笨笨還是小閑？2024/2/18大明、笨笨和小閑的典型場景小紅書搜索任何一個關鍵詞都會出來一大堆產(chǎn)品，這是故意的。因為女孩兒的目的不是有效率地快速找到自己的東西，而是想看看有什么她不知道的，沒見過的，看多了就忍不住買了。最后買的和她最初想要的相不相關，這不重要。大明用戶買襯衫，買了就走，不會再看其他東西一樣。易道用車創(chuàng)始人周航被一位朋友告知：“我對你的忠誠度就是10塊錢，如果與其它打車軟件的差價超過10塊錢，那不好意思，誰便宜我選誰?！彬v訊的用戶往游戲和視頻轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化率就非常高，因為這些都是用來打發(fā)時間的，而轉(zhuǎn)化為購物的電商效果就很差。因為如果一個人到這來勢打發(fā)時間的，你讓他買東西，他會覺得他心理建設沒做好，沒有這個預期。2024/2/182.4設計產(chǎn)品時要包括產(chǎn)品的場景場場是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間里停留和消費，如果一個人不能再某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。景景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發(fā)，并且裹挾用戶的意見，這就是場景。2024/2/18你以為你是在消費產(chǎn)品，其實你是在消費場景早餐是自己對付一下，還是擺好盤、拍照曬朋友圈？這就是不同的場景。中飯帶便當，一邊看劇一邊吃，幾個同事一起叫外賣，約同事一起外出吃，中午請客戶吃，中午情侶約會，都是不同的場景?；丶页允且粋€場景，在單位加班叫外面是一個場景，戀人約會是一個場景，求人辦事擺排場是另外一個場景。所以你會發(fā)現(xiàn)，在不同的場景下，發(fā)生的消費其實是完全不一樣的。2024/2/18場景要能觸發(fā)情緒2015年羅輯思維打包賣書的套裝，一套六本，你不知道都會有哪些書，一共8000套。一個淘寶店主當時就覺得這個套裝肯定有價值，因為只有8000套。所以他在開賣的第一時間就搶了10套，8000套書在一個小時之內(nèi)就賣光了。這個時候羅輯思維的群里還有人問，怎么沒有了？到哪里買？于是這個淘寶店主趕緊把他買到的這10套書上架銷售。他想現(xiàn)在的狀況是大家想買而買不著，那怎么也得加點價把。所以他標價450元，結(jié)果放了兩天也沒人來問。然后他就降到了原價400元，依然無人問津，最后這套書在淘寶是零交易。淘寶店主把書上架冷冷清清地一擺，是沒有任何情緒觸發(fā)的，只是一個“場”，不存在“景”，它不是一個場景。所以場景的核心是在空間加時間的點上觸發(fā)別人的情緒。2024/2/18只有能觸發(fā)用戶情緒的場景才是真正的流量入口互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)就是三個核心詞：產(chǎn)品、流量、轉(zhuǎn)化率，也就是產(chǎn)品的比拼、流量的爭奪、轉(zhuǎn)換率的優(yōu)化，這就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)競爭的全部。在萬物互聯(lián)的未來，到處都是屏幕，到處都會網(wǎng)絡連接的入口。入口不是場景，他就像是淘寶店家有一個店面，那是一個時間加空間，但不是場景。想要成為場景，他還要能夠觸發(fā)情緒。2024/2/18本章小結(jié)要規(guī)劃一個產(chǎn)品，你需要問自己七個問題：我的產(chǎn)品解決了什么問題？是痛點、癢點還是爽點？我在為誰解決這個問題？他得到即刻滿足了嗎？這是用戶畫像的問題。有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規(guī)模的問題。目前人們是怎么解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。用戶會在什么樣的場景觸發(fā)情緒？需要馬上去解決問題，這是場景的問題。2024/2/18三、系統(tǒng)能力2024/2/183.1怎樣用系統(tǒng)能力給人提供確定性2011年，我加入騰訊的時候，被震驚到的是這家以產(chǎn)品著稱的公司，在內(nèi)部溝通時沒有人提到產(chǎn)品這個詞，誰說產(chǎn)品誰外行。大家經(jīng)常會用的詞是什么呢？服務。舉個例子，比如說我們生產(chǎn)一個打孔機，用戶要的是這個嗎？其實用戶不需要一臺打孔機，用戶需要的是墻上有一個洞。如果你定義自己在做的不是產(chǎn)品，而是服務的話，你的邏輯就會變成：我需要提供怎樣一種服務讓用戶的墻上有一個洞？那至少有幾種方案：第一個就是做一個打孔機，然后賣給用戶；第二個就是做一個打孔機借給用戶，或者提供一個服務，用戶需要的時候，我就上門去給他打孔。以用戶得到這個孔為目的去提供服務，而不是想著我要做一個打孔機，然后賣出去，這就是產(chǎn)品和服務的區(qū)別。2024/2/18為什么確定性這么重要我們都是有感覺的，人生如此不確定，所以當你看到有一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的。我們?yōu)槭裁磿魬僮约旱募遥恳驗樽约旱募沂且粋€確定性的存在。但如果兩人天天吵架，動不動就會把離婚、分手掛在嘴邊，這就會產(chǎn)生不確定感。不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續(xù)依賴的。所以我剛才談了兩個很重要的詞，確定性和依賴。就像是羅輯思維提供的確定性，每天早晨6點多，羅胖都會給你60秒語音。60秒這個概念其實是馬化騰提出來的，當時羅胖發(fā)了這條語音，他自己沒有意識到，但馬化騰馬上就說這個60秒是個好概念。馬化騰是對確定性和壓力點都極其敏感也極其執(zhí)著的人。2024/2/18ATM機的確定性如果大家總是在談產(chǎn)品，會很容易以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，就想著要做一個產(chǎn)品來改變世界。但是如果出發(fā)點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。ATM機是一個最簡單的產(chǎn)品或者服務。ATM機提供什么服務？取現(xiàn)金。ATM機提供的確定性就是在驗證你的舊后，問你需要多少錢，把現(xiàn)金給到你。ATM機有什么特點？怎么設計？從答案你就可以分辨，一個產(chǎn)品經(jīng)理是不是上道了。讓一個不上道的產(chǎn)品經(jīng)理來說，他會花過多的時間在ATM機的顯性特性上。如這個ATM機長什么樣子，長的還是寬的，界面是紅的還是藍的，是先出卡還是先出鈔等等。這個產(chǎn)品經(jīng)理所有觀察和興奮點其實只是非常表面的部分。ENTERPINCODE******2024/2/18ATM機的案例ATM機是紅的還是藍的，這不是服務的本質(zhì)，我們是需要回到服務本質(zhì)來看的?；谶@個服務本質(zhì)我們需要有幾個流程：ATM有兩個價值點：第一個是放在營業(yè)網(wǎng)點的旁邊，分流取錢的壓力。第二，增強用戶黏性，提高好感度。1.判斷價值點就像無數(shù)App都做得很漂亮，但用戶真正需要一個漂亮的界面嗎？ATM有源源不斷的錢，才是最重要的事情。3.保證價值點可用比如機器突然吞卡了，出鈔有問題了，用戶要投訴，這得有人處理。5.客服管理比如錢放了很長時間都沒有被取掉，那可能說明人流過少，這個點就應該拆撤。2.進行價值評估要保障ATM機不能間斷電源，打印機要能打印憑條等硬件不能壞掉。4.硬件管理2024/2/18持續(xù)地提供用戶可以依賴的確定性是關鍵ATM是一個最簡單的產(chǎn)品，因為它提供的確定性就是出鈔。因為它沒有用戶區(qū)分，不管男女老幼，只要拿到錢，他就是滿意的。但即使是這樣一個最簡單的產(chǎn)品，要能夠保證服務，提供完整的系統(tǒng)能力需要七個崗位：戰(zhàn)略、運營、現(xiàn)金、密碼、硬件、客服、技術。這也是為什么很多公司死了，而一些看上去頁面很粗糙，做得不怎么好看的網(wǎng)站和App依然有旺盛的生命力。因為穩(wěn)定出鈔，持續(xù)地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。如果把過多的熱情花在了諸如ATM應該是什么形狀的，是紅的還是藍的，可不可以再精美一點，這些顯性特性的東西上，對于整體的業(yè)務效率和業(yè)務結(jié)果沒什么影響。2024/2/183.2小米的效率革命做產(chǎn)品是建設一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率是這個系統(tǒng)能力的一個核心指標?；ヂ?lián)網(wǎng)思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。2024/2/18小米的ALLIN戰(zhàn)略2011年小米推出第一款手機。當時市場上有300多個品牌，每個品牌都有幾款手機。為什么雷軍會有這么大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低他的失敗概率？這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。雷軍的評估是，很多公司的研發(fā)成本高，是因為要開發(fā)將近100個型號的產(chǎn)品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規(guī)模。比如，其他品牌做一款手機的研發(fā)經(jīng)費是1000萬，我一年投10個億，做100款手機的研發(fā)，這樣就分擔了企業(yè)的風險。小米是用1億人民幣來研發(fā)一款手機，單款小米手機的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍，但是總研發(fā)成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以在這個點上，小米提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。2024/2/18小米快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率2015年和2016年兩年是小米的負向周期。小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯(lián)網(wǎng)流量、靠雷軍代言的單一模式，但后期乏力。當OPPO和VIVO快速做渠道下沉到了中國六七級市場一縣和鎮(zhèn)，在全國開了超過60萬家專賣店的時候，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。這是兩家銷量拉開差距的一個本質(zhì)原因。小米用了不到一年的時間，就把自己的渠道迅速擴張成了一張立體的網(wǎng)。它開啟了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策。目前，小米的線下零售做到了27萬的坪效,排在全球第二。2024/2/18小米之家和小米小店小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店是只開在縣和鎮(zhèn)這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。小米利用它的大數(shù)據(jù)來做審核，比如這個人必須得這個縣和鎮(zhèn)的地理位置上生活，根據(jù)手機定位的活動區(qū)域可以做判斷。便捷的審核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。接著這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。2024/2/18小米小店的效率小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家。小米的計劃是開100萬家。這就是小米的策略，100萬個小米小店對壘OPPO、VIVO的60萬家實體店。為什么小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？這靠的是小米長期積累的數(shù)據(jù)智能，也是小米長期運營的智能效率系統(tǒng)。第一，小米打OPPO看上去是手機的產(chǎn)品戰(zhàn)爭，但實際上背后是它們的效率之爭。小米展現(xiàn)的至少是兩方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另外一個是小米系統(tǒng)性地搭建了智能效率。第二，當你決定要做一個產(chǎn)品準備搭建自己的系統(tǒng)能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢？”因為沒有效率優(yōu)勢，這個系統(tǒng)是一個沒有競爭力的系統(tǒng)。再次強調(diào)，企業(yè)的存在就是社會效率分工的產(chǎn)物，天下武功唯快不破。2024/2/183.3微信、米聊和陌陌經(jīng)?？吹接械漠a(chǎn)品經(jīng)理出產(chǎn)品規(guī)劃，第一版產(chǎn)品就無比復雜。判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產(chǎn)品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。為什么很多產(chǎn)品經(jīng)理要把產(chǎn)品的第一個版本設計得那么復雜？因為他們不自信。他們對“我只要做強哪個點，用戶就必然買賬”沒把握，而希望在一些附加的功能點上，尋找心理依靠。這種產(chǎn)品天生沒勁，怎么可能意外爆發(fā)。產(chǎn)品設計要直指人心2024/2/18微信、米聊和陌陌的不同路徑微信是騰訊在2011年1月發(fā)布的一款產(chǎn)品，比小米公司的米聊晚兩個月。微信的1.0版本基本和米聊一樣，應用場景定義為熟人間的通訊工具。為什么說它的定義是熟人間的通訊工具呢？因為微信剛上線時只有四個主要功育旨：導入通訊錄；發(fā)送信息；發(fā)送圖片；設置頭像和微信名。微信2.0版本時，微信用戶有400萬，而米聊有1000萬。所以在微信1.0的時代，不管是功能上還是用戶數(shù)量上，微信一直在追趕米聊。2024/2/18微信、米聊和陌陌的不同路徑微信2.1版本里添加了一個新的功能，叫做“好友驗證”。隨后2.2版本推出一個核心功能，叫做“查看附近的人”。戲劇化的是，微信發(fā)布“查看附近的人”功能的同一天，另外一款和它一模一樣的產(chǎn)品上線了，這款產(chǎn)品叫陌陌。陌陌和微信在同一天開始，基于位置的陌生人語音社交。米聊就此止步于熟人社交，直到很長時間之后才打破這點，但那時大勢已去。增加了“查看附近的人”功能以后，微信的用戶從400萬達到了2000萬，與仍然專注熟人社交的米聊拉開了差距。隨后微信3.0推出“搖一搖”功能。3.0之后，微信用戶上億，米聊的峰值永遠停留在了3000萬。曾經(jīng)陌陌流量過大，導致宕機3天，服務器癱瘓。但是3天之后，服務器一旦再次運轉(zhuǎn)，那些饑渴的用戶瞬間回到這里，并沒有流失。為什么？對于尋求某種滿足的人，陌陌能提供確定性滿足。2024/2/18微信、米聊和陌陌的不同路徑微信的3.5版本，與陌陌也拉開了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“掃描二維碼”；3.6版本的微信加了“微信公眾號”。從3.6版本開始，微信與陌陌開始走向不同的道路。陌陌繼續(xù)連接陌生人，而微信選擇去連接線下更多的內(nèi)容與商業(yè)，去連接廣闊的物理世界。3.6版本的微信，贏了米聊與陌陌，但依然是一個通訊工具。但微信沒有止步于此，它繼續(xù)迭代和蛻變。2024/2/183.4系統(tǒng)迭代：微信紅包的意外與刻意微信確實是這個時代最偉大的產(chǎn)品之一。微信的1.0版本，就是一個在熟人之間可以免費發(fā)文本信息和圖片的工具。微信的2.0版本，增加了微信的語音功能和“查找附近陌生人”的功能。微信3.0版本的時候推出了“掃一掃”、“服務號”，從這個點，微信開始連接世界。4.0版本的微信推出了“朋友圈”，微信從通訊工具開始進化，變成了社交平臺。4.0版本時，你在朋友圈發(fā)照片，如果朋友評論，你是沒有辦法回復評論的?；貜驮u論的功能，直到4.2版本才做出來。這說明什么呢？沒有必要把所有功能全都做好再放出來。不能回復朋友在朋友圈下的評論又怎么樣呢？如果我非常想回復他，大可以點對點跟他說。所以，產(chǎn)品的核心功能點有效最重要，基于核心功能附加的其他功能點沒有那么重要，可以一步步來。2024/2/18微信紅包的發(fā)布微信的5.0版本，對微信來說有一個巨大躍升，就是加上了“綁定銀行卡”。如果微信不加“綁定銀行卡”的這個動作，微信絕不會成為今天的移動商業(yè)帝國。5.0版本的第一個挑戰(zhàn)是什么呢？那時微信已經(jīng)有了4.7億用戶了，大家平時用微信的社交功能已經(jīng)夠用了，為什么要升級到5.0版本？這個時候微信做了一個非常漂亮的運營，它推出了一個小產(chǎn)品，就是“打飛機”。那個時候如果你剛升級了5.0的版本，一打開微信就直接出現(xiàn)一個“打飛機”游戲的界面，然后大家就都開始玩。身邊的人聽說了也會去升級版本，加入打飛機大戰(zhàn)的戰(zhàn)團，彼此PK。微信就在不知不覺間，完成了5億用戶的升級。2024/2/18微信紅包的發(fā)布這個時候，微信面對的難題是：用戶為什么要把自己的銀行卡綁定在微信上？而且還要在微信上發(fā)生錢的流通？這時候有一個重要事件就是微信紅包。微信支付的總經(jīng)理吳毅在回憶時說，他當時在自己的辦公室里覺得外面特別吵。他就推門出去說：”你們怎么這么吵??？“這些小孩就說，“我們以前說要做一個發(fā)紅包的小應用，現(xiàn)在做出來了，特好玩，要不你試一試？”于是從根本上改變了移動支付戰(zhàn)局的產(chǎn)品就這樣發(fā)布了。接著，我們就看到微信紅包從一個小插件，換到了輸入框下面的重要位置。現(xiàn)在紅包已經(jīng)成為了微信使用率最高的功能，遠遠大于“查找附近的陌生人”、“搖一搖”，這些微信的早期里程碑產(chǎn)品。2024/2/18圈層與圈層壁微信紅包是在2013年的發(fā)布的，然后就很自然、很流暢地被大家發(fā)來發(fā)去。2014年春節(jié)，微信紅包就達到了它的第一個用戶峰值，458萬人。這之后的幾個月時間里，微信紅包的用戶數(shù)就再也沒有突破過這個數(shù)字。這就叫遇到了圈層壁壘。所以每次有人問我說互聯(lián)網(wǎng)圈的核心活躍人數(shù)有多少？我就跟他說有458萬。在沒有借助任何外部勢能的情況下，將近7個月的時間，就困在400萬用戶里無法突破。實際上，互聯(lián)網(wǎng)的嘗鮮愛好者就這么多它的自然傳播極限大概也就是這樣了。這個圈層壁是怎么被打破的呢？春晚。2015年微信和春晚合作，春節(jié)就是我們中國最高的文化勢能之一,當天微信紅包新增一億用戶。從400萬用戶到一億用戶，靠春節(jié)這樣一個核心場景的觸發(fā)完成。支付寶積累一億用戶用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。2024/2/183.5系統(tǒng)生死線：獵豹和它的關鍵任務阿里巴巴對領導力的定義就是帶領團隊穿越生死的能力。在日常狀態(tài)下，大家做流程、分工、項目進度、質(zhì)量評估，這個叫項目管理。但是，在面對巨大壓力，甚至是生死存亡的時間點時，在一大堆事情里找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。2024/2/18朝鮮商人的生死線19世紀朝鮮商人林尚沃遇到的生死線是一場商戰(zhàn)。他到北京和大清商人做人參交易時，遇到了清商聯(lián)合壓價。清商希望成交價是70兩白銀。林尚沃為了扛住價格，借款收購了商團所有人參形成壟斷。清朝商人就聯(lián)合抵制，不降價他們就不買。此時林尚沃面對巨大壓力，他是借的錢，所有的人參在他手上，如果人參賣不掉，貸款的利息他都還不起。這時他做了一個選擇：燒人參。每天燒一點，如果沒有人來買，就把今年朝鮮的人參燒光。于是，清商聯(lián)盟崩潰了，按照林尚沃的價格160兩白銀成交。當時有人問林尚沃，你有沒有想過人參都燒完了，還沒有人找你買怎么辦？林尚沃說，“在我剛開始動手燒人參的時候，我就已經(jīng)想好了，如果所有的人參都燒完了，我就跳進火里自焚，和人參一起消失?！边@就是生死線，這就是別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。2024/2/18傅盛帶領金山，跨越生死線2010年原來360的傅盛，帶著自己創(chuàng)業(yè)的可牛公司幾十個兄弟加入了360的對手金山，后改名獵豹。他到金山網(wǎng)絡的時候，算是危機四伏，生死一線。2010年初，周鴻偉放話說，當年有一家安全廠商會死，一夜之間的8000萬用戶卸載了金山網(wǎng)盾。當時網(wǎng)盾的負責人陳勇，一個漢子放聲痛哭。所以，傅盛在決定接手金山的48小時之內(nèi)就做了幾個決定：1.守住根基當時金山毒霸的日活躍用戶只有700萬而且還在跌，360當時有一億用戶。當時喬布斯回到蘋果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了ipod重新奠定江湖地位。2.砍產(chǎn)品3.砍組織結(jié)構4.做野蠻人對自己不夠自信才會分散精力，在最重要的點上全力以赴，才有可能把點做強。傅盛把金山原有的七八條老產(chǎn)品線砍到只剩下了兩個一一毒霸、衛(wèi)士。所有人員都被抽調(diào)去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。把公司從十來個層級砍到只剩三層：管理層、骨干層、執(zhí)行層。管理層一竿子扎到底，直接過問產(chǎn)品細節(jié)，直接跟一線員工和用戶溝通。所有職能圍繞產(chǎn)品線重新組織。整個公司只剩下毒霸和衛(wèi)士部門，所有人都為產(chǎn)品服務。產(chǎn)品與研發(fā)、市場就不再是平級的了，我是你的領導。幾刀下來，金山老人認為傅盛打破了內(nèi)部和諧”。傅盛索性就做個野蠻人，實話都抖出來。就是因為因循守舊、表面和氣。我今天是傷害了你的面子、你的尊嚴、你的友好氣氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊嚴，放下友好氣氛，生還是死，我們搏一次。2024/2/18傅盛帶領金山，跨越生死線也許是傅盛運氣好，他干完這些事四個月后，就趕上了3Q大戰(zhàn)爆發(fā)。那個時候騰訊干了“二選一”，要求所有的用戶卸載360。騰訊要求用戶卸360就必須給出非騰訊的第三方替代方案，當時只有金山一家同時有殺毒和安全的全套產(chǎn)品并且性能完善。這也歸功于幾個月前傅盛叫停其它業(yè)務，全力打造這兩款核心產(chǎn)品，并且在3Q大戰(zhàn)前一個月推出。騰訊“二選一”三天后，金山毒霸日活躍從700萬漲到1200萬，衛(wèi)士從200萬漲到1000萬。

3Q大戰(zhàn)打完，360上市了，騰訊開放了。金山這家老牌軟件公司完成了向互聯(lián)網(wǎng)公司的蛻變，活下來了。瑞星和江民，今天已經(jīng)邊緣化了。2024/2/18傅盛在強敵壓境的情況下，完成了一個軟件公司向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，穿越了生死線。并且在這之后，傅盛帶著他的獵豹第二次跨越了非連續(xù)，完成了向移動互聯(lián)網(wǎng)，向海外能力擴展的企業(yè)能力突破。領導力的核心，是甄別關鍵任務面對生死考驗的時候，能依靠的不是管理能力，而是領導力。領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然后動員大家穿越生死。一個人如果曾經(jīng)有一次穿越生死，他做事的態(tài)度，他的篤定和膽魄，一定不同于常人。每天都為一些員工的小情緒糾結(jié)掂量的管理者，一定是沒經(jīng)歷過生死的。2024/2/18本章小結(jié)所有的產(chǎn)品都是某個系統(tǒng)能力的結(jié)果，你要的不是做一個產(chǎn)品，而是建設一套系統(tǒng)能力，然后為你的用戶提供確定性。系統(tǒng)能力的效率優(yōu)勢、系統(tǒng)的迭代能力，都不是最后你呈現(xiàn)的產(chǎn)品表面能看得出來的，但是你的系統(tǒng)能力是你的產(chǎn)品能否存在的本質(zhì)。如果生于和平年代，也許按照項目管理把項目做好上線運營就好了。但機會、資本、野心、人才云集的今天幾乎每一塊藍海，都會轉(zhuǎn)瞬變?yōu)榧t海。你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。只要你在創(chuàng)業(yè)，終有一天會面臨跨越生死。那個時候，副總裁、總監(jiān)通通都幫不了你。這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內(nèi)心的確認感和你真正的兄弟。2024/2/18四、用戶體驗2024/2/184.1用戶體驗的五個層次我給騰訊起的外號是“拜用戶體驗神教”,每個人都像念咒一樣每天念用戶體驗。你在騰訊每次想推動事情前進，想拒絕需求，都得提用戶體驗。用戶體驗到底是什么？不是一句“好用”或“不好用”能說得清的，我們要拆得很細。2024/2/18用戶體驗的五個層次在《用戶體驗要素》中提到用戶體驗分為五個層次。這五層分別是：感知層角色框架層資源結(jié)構層能力圈范圍層戰(zhàn)略存在層2024/2/18戰(zhàn)略存在層毛澤東的《中國的紅色政權為什么能夠存在？》中提到，戰(zhàn)略能力，講未來，更講現(xiàn)在；講長遠的愿景，更講誰需要紅色政權，誰需要持續(xù)依賴紅色政權。有人需要才是紅色政權的存在條件，也是它的發(fā)展基礎和戰(zhàn)略。最核心的戰(zhàn)略存在層，就是著手做任何一個產(chǎn)品前，必須明確地定義這兩個問題：1.我們要通過這個產(chǎn)品得到什么？2.我們的用戶要通過這個產(chǎn)品得到什么，他們?yōu)槭裁磿蕾囄覀?？你能存在，不是因為你厲害，而是別人需要你，別人能持續(xù)依賴你。真正厲害的人，能清醒地認識到這一點。2024/2/18能力圈范圍層35歲的毛澤東對范圍層的定義是：農(nóng)村包圍城市。能力圈的建設是：要在三不管地帶建立根據(jù)地，要建立自己的武裝軍隊。能力圈是變化的。戰(zhàn)略層的外延是第二層一一能力圈層。能力圈要確定：1.我們要做到哪些事，具體要提供什么樣的確定性。2.我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。如果有清晰的戰(zhàn)略，能力圈就會朝著戰(zhàn)略的方向變化、拓展；如果沒有清晰的戰(zhàn)略，能力圈的變化就是偶發(fā)和隨機的。2024/2/18資源結(jié)構層就好像《西游記》里唐僧取經(jīng)一路過關，靠孫屠空上天入地搬神仙幫忙。孫屠空能上九重天，敲神仙的門，固然是孫屠空的能力；但所有的神仙肯出手相助，是為了西游的戰(zhàn)略一一唐僧取經(jīng)。并且，孫悟空的加入，本身也是唐僧為了實現(xiàn)取經(jīng)戰(zhàn)略必須擴充的能力圈。能力圈的外是第三層一一資源結(jié)構層。毛澤東一句話定義了“資源”，就是“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友”。建設資源固然和能力有關，但更與戰(zhàn)略相關。2024/2/18角色框架層你和一個空姐在飛機上說話，或者和一個銀行職員在銀行里說話，她的反饋方式很大程度是她的角色框定的。資源結(jié)構層外是第四層一一角色框架層。角色框架層就是角色。2024/2/18感知層但是，如果一個設計得非常精美的網(wǎng)站上，找不到你要的內(nèi)容，無法實現(xiàn)你的目標。你要解決的問題，反而在頁面設計非常簡陋，而且打開速度很慢的網(wǎng)站上搞定了。你會覺得哪個網(wǎng)站的用戶體驗更好一些呢？角色框架層外就是第五層，也就是最表層的感知層。顏色、聲音、嗅覺，就好像俊男美女，修飾得體的人永遠容易贏得第一感覺一樣。v2024/2/18百度和Google之爭在百度上搜“順豐快遞”，搜索結(jié)果頁的第一條就是順豐單號查詢框。這樣做的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，絕不讓用戶多點一層。百度能出這樣的搜索結(jié)果，是因為它的爬蟲以毫秒為單位，在抓取各個網(wǎng)站的動態(tài)信息。它不但持續(xù)積累資源，而且還不斷優(yōu)化自己的資源處理能力。Google還在中國開展業(yè)務的時候，百度做了Google沒有做的動作，自己著手建設內(nèi)容資源，做了百度貼吧和百度知道。百度貼吧上線的時間是2003年，那時整個中國互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容都不多。Google的算法當然比百度好，但即使Google抓遍了所有中國網(wǎng)站，也沒有足夠的內(nèi)容資源。所以，當時的中國互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的競爭還是資源量的競爭。百度從2003年開始做百度貼吧，2005年做百度知道，做了大量資源建設的工作。而以Google的清高和耿直，不會做這樣的事。當有用戶有需求的時候，Google還會為百度導流量，給對手送彈藥。2024/2/18為什么移動場景的搜索競爭百度會輸呢？因為在移動場景下，微信干了當年和百度一樣的事。微信用公眾號的方式，自己培育內(nèi)容資源。在百度上搜微信公眾號的內(nèi)容，幾乎是搜不到的。百度進入移動場景，卻沒有新內(nèi)容可供搜索，這是在資源層出了問題。這也是今日頭條為什么必須花大力氣建設內(nèi)容的原因，這是資源層的比拼。資源層再往下是能力圈。百度當然建設了符合中國市場特色的能力圈，而Google沒有。就中國市場而言，論能力圈，百度贏；論資源層，百度贏。所以，你不能說Google退出了中國之后，才給了百度發(fā)展的機會。2024/2/18Yahoo為什么輸給Google2004年，一批華爾街精英做了搜索引擎的對比評測，評測結(jié)果是Yahoo最好。但評測完之后，大家還是都用Google。為什么大家心口不一？這批華爾街精英的測試方法是選了幾個關鍵詞，在Google、Yahoo等六七個搜索引擎中搜索，打印出所有搜索結(jié)果頁放在一起對比。每人拿一把硬幣，認為哪個搜索結(jié)果頁更好就投一個硬幣，最后Yahoo獲勝。為什么Yahoo會勝出？因為當時Yahoo使用的搜索引擎也是Google的，但Yahoo對一些熱門關鍵詞做了優(yōu)化，它的搜索結(jié)果不是跟Google一樣，就是優(yōu)于Google。2024/2/18Yahoo為什么輸給Google但是在界面呈現(xiàn)上，Yahoo顯示的分辨率很大，廣告很大，設計很寬松，只看到一兩條結(jié)果。而瀏覽Google的搜索結(jié)果頁，第一屏能多看幾十條結(jié)果。那些金融精英在工作中還是希望能看到更多內(nèi)容，雖然Yahoo的內(nèi)容更好，但寧可一下子多看三四條。在資源一致的情況下，Yahoo在表層的框架層就輸了。三個搜索引擎，感知層差別不大，用戶體驗的差別其實是分別在框架層、資源層和能力圈層。所以，當一個用戶向你抱怨，用戶體驗不夠好，他到底指向的是哪個層的問題？比如一個電商的App，用戶說不好用，是前端交互流程的問題，還是供應鏈的問題，還是他根本就不是你定位的用戶？2024/2/18看人的五層要素做產(chǎn)品如此，看人也是一樣。最表層，你接觸的都是一個人的儀表談吐。接著你會發(fā)現(xiàn)，一個人的儀表、談吐、交互方式與他的角色非常相關。如果是淺層關系，了解一個人的角色就夠了。但如果你希望與一個人建立的是深度關系、長期關系、戰(zhàn)略關系，那么你需要更深地了解一個人角色之內(nèi)的另外三層： 1.他的內(nèi)心是什么？什么是他想要的存在感？ 2.他為了自己的存在感，一直在怎樣積蓄、打造他的能力圈？ 3.他在怎樣積累和建設自己的資源，才會擁有今天的角色？所以，談戀愛、看人和買產(chǎn)品是一樣的關注的是最表層的用戶體驗。結(jié)婚和股權投資類似，最內(nèi)的三層更為關鍵：一個人對自己存在的自我設定、能力圈建設、資源建設。2024/2/184.2怎樣繪制用戶體驗地圖在《兩套經(jīng)典的用戶畫像》中“第一只羊”怎么能夠在你的“草地”上活下來，而且玩得很開心的過程。畫出“第一只羊”從開始到結(jié)束的完整體驗，這就是用戶體驗地圖。1.一個畫像完整的人物角色：需要對“第一只羊”有完整地了解。2.清晰描述用戶的目標和預期：他為什么來到你的草地上？他要什么？3.服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現(xiàn)他的目標之間，會跟你在產(chǎn)品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶。4.用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關系是什么？5.用戶情緒曲線：場景是要觸發(fā)情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？把這個用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標為止（或者放棄為止），整個流程畫一個坐標圖，橫軸是用戶的使用路徑與觸點；縱軸是用戶情緒。這樣你就可以得到一條用戶在與你的服務互動過程中的情緒波動曲線了。2024/2/18用戶體驗地圖案例有一個中醫(yī)養(yǎng)生類的APP，用視頻教用戶怎么做八段錦、拉筋等等。產(chǎn)品方向不錯，但下載后發(fā)現(xiàn)只有一堆教學視頻的羅列，有八段錦、五禽戲等等，但用戶不知道應該看什么。用戶畫像：亞健康、需要自我調(diào)理的人智能手機用戶。我的目標是什么？我的目標是調(diào)整我的亞健康狀態(tài)，我的問題是脖子疼、肩膀疼、后背疼?？粗曨l做動作，不是我的目標。我的觸點是什么？只有一個，看教學視頻。我的使用路徑是什么？因為我看不到自己的目標，除了搜索看視頻，沒有其他路徑。以Keep為例有以下路徑：選擇減肥；選擇能承受哪個負荷的運動；女生最熱門的運動；1個月打造馬甲線的專項等。多路徑的設計，讓用戶更容易找到合適練習的方式。用戶情緒曲線。在我需要的前提下打開它，首先沒有看到我的目標和這些視頻之間的關系。其次沒有用戶使用路徑設計，導致我不知所措。2024/2/184.3服務藍圖的核心要素：峰值、終值服務藍圖到底要干什么服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。一條路要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點。一眼產(chǎn)品要第一時間讓用戶“一眼”看到自己的目標。比如，Keep會問用戶，你的目標是什么？減脂、增肌還是塑形？健身本身不是目標。三個點三個點是什么？峰值，終值和忍耐底線。2024/2/18忍耐底線比如，吃飯時每個桌子配一個服務員，用戶體驗當然非常棒，然而對于餐館來說代價是成本過高。那么多少張桌子配一個服務員合適呢？這就需要找到用戶的忍耐底線在哪里。PC時代用戶等待一個頁面打開的忍耐底線平均數(shù)是7秒，等了7秒還沒打開，基本上99％的用戶就會離開。所以，對成本的控制是本分，但是不能挑戰(zhàn)用戶的忍耐底線。2024/2/18峰值，終值體驗的記憶由兩個核心因素決定：第一個是體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記得住的。第二個是結(jié)束時的感覺。而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那么大影響。大家都喜歡宜家，但宜家也有很多用戶體驗不好的地方。比如只買一件家具也需要按照路線圖走完整個商場；比如宜家店員很少，因此要自己在貨架上找貨物并且搬下來等等。但是，宜家對顧客的“峰終值”的設置非常好。就是坐在宜家樣板間的沙發(fā)上，或者躺在樣板間的床上，體驗宜家所營造的小空間。終值就是出口處1塊錢的冰淇淋。2024/2/18激勵就是完成預定動作給他滿足。并且讓他清楚成預定動完成預定就能得到滿足。4.4上癮機制:用戶激勵系統(tǒng)打超級瑪麗，吃到一個蘑菇加一條命，伴隨著熟悉的“?！钡囊宦暎粋€‘,+1”的符號飄起來，內(nèi)心當即就很滿足，這就是激勵。不確定的爽點與確定的爽點合在一起，就是用戶的體驗地圖情緒曲線。制作游戲能力的高低，其實就是對用戶情緒曲線把握的能力。比如，玩俄羅斯方塊，壘了好高，一直缺一個長條的，可以用來一下子消除四排。你內(nèi)心的壓力就會越來越強，會在內(nèi)心喊：“來個長條、來個長條”。這時突然間，長條來了，一下消了四排，一串加分數(shù)字。內(nèi)心覺得很滿足、很爽。你知道會有這種爽點，但是不確定出現(xiàn)在哪里。但是游戲也會給你確定性的激勵。2024/2/18每一個動作都需要給予激勵嗎員工一項工作完成得很好，老板很高興發(fā)了100元紅包。那么下次，這個員工又完成得不錯，還給激勵嗎？那是不是如果給激勵，突然不激勵了，員工會不會非常失落？會的。一個健身直為完成App，一計劃的用戶發(fā)一分到一塊錢的紅包做激勵。人們健身感覺到自己體能和身材在改善，本身是有快感的。大家是為了這種內(nèi)在激勵而堅持健身，App發(fā)紅包是激勵的迭加。但是App自停止發(fā)紅包開始，用戶數(shù)據(jù)大幅下滑，用戶研究表明，用戶感覺被傷害了。發(fā)紅包明明是做加法，為什么用戶卻覺得自己被傷害了呢？因為這傷害了用戶預期，損害了他對確定性的感受。要知道人是非常依賴確定性的動物。確定，就是依賴；不確定，就是傷害。一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的。所以，所有的改版、新包裝、重新裝修都是需要非常慎重的。2024/2/18外在激勵和內(nèi)在激勵外在激勵，是非常強有力的短期改變用戶行為的工具。打車軟件的補貼大戰(zhàn)很好地說明了這一點。外在激勵在騰訊發(fā)表一個優(yōu)化產(chǎn)品的細節(jié)，朋友、領導都來給你點贊。雖然沒獎金，但會形成內(nèi)心滿足感。只要發(fā)產(chǎn)品優(yōu)化信息，就會有大規(guī)模點贊，這也是一種確定性滿足，會讓產(chǎn)品經(jīng)理天天琢磨優(yōu)化。人的內(nèi)在激勵，不單是自發(fā)，還來自外部環(huán)境的激發(fā)和擠壓。內(nèi)在激勵驅(qū)使人的行為發(fā)生改變的外部因素，比如獲得類似獎金、名譽等獎勵，這是外在激勵。而驅(qū)使一個人內(nèi)心獲得饑渴感、滿足感、愉悅感的內(nèi)部因素，就是內(nèi)在激勵。2024/2/18激勵系統(tǒng)：定義獲得能力并努力降低門檻要激勵小孩去騎自行車，但是如果他不會騎自行車，或者他沒有自行車的話，再多的激勵也無法被轉(zhuǎn)化為行動。激勵與對方的能力不匹配的事情，就是無效激勵?！锻跽邩s耀》如何降低激勵門檻：1.兩根手指就可以玩，一共就三個技能鍵。操作簡單易上手。2.6分鐘就可以打一局。坐地鐵、上下班路上、午休吃飯、上衛(wèi)生間等，隨時隨地開黑。3.對設備的要求不高，不管你是iphone還是安卓，都可以玩。4.每日任務。不知道怎么玩？沒關系，每天來做任務就行,只要完成任務就送禮品。門檻的降低導致大量女的進入。王者榮耀兩億用戶，女性玩家占比54％。有一億妹子在圍觀，對男性玩家就是激勵。用戶內(nèi)在激勵，除了自發(fā)的，更多來自于外部環(huán)境的擠壓和激發(fā)。王者榮耀因為大量女用戶進入，讓男用戶的內(nèi)在激勵變得更強。所以如果你設計的激勵系統(tǒng)就靠你自己發(fā)獎金，這種單點、單向的激勵能力是極其有限的。2024/2/18激勵系統(tǒng)的建設首先，人會上癮，是對確定性滿足感的依賴。其實，上癮機制的設計，就是對用戶激勵機制的設計。激勵用戶，你需要考慮如何用外在激勵和內(nèi)在激勵來交替地持續(xù)激勵他。設計你的激勵系統(tǒng)，設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感，定義他的獲得能力，并降低門檻。2024/2/184.5名字是你的文化資產(chǎn)為產(chǎn)品起名字，絕對是做產(chǎn)品最重要也是最快樂的事情之一。名字是什么？名字是召喚。安倍晴明說：“名字是最短的咒?！敝渚褪鞘`?！兜赖陆?jīng)》說：“無名萬物之始，有名萬物之母?！泵质沁B接人和世界的渠道。我們的祖先發(fā)明語言文字的過程，就是一個給萬事萬物命名的過程。這個命名的過程，也是我們的祖先認知這個世界的過程。羅胖第一次跨年演講談新物種時說，“新事物出現(xiàn)，人們對它指指點點”。為什么只能指指點點？因為沒有名字。2024/2/18名字是召喚世界的咒語一個強大的名字是帶有強烈情感的，對我們有咒語般的作用。比如，你聽到一個你喜歡的人的名字，就好像中了一個微笑咒。聽到一個你非常討厭的人的名字，就好像中了一個白眼咒。所以，當你要起一個名字的時候，你要知道你是在尋找一句咒語。人為什么要說話？說話就是咒語，是為了驅(qū)動別人，驅(qū)動世界。比如，我對你說，“給我倒杯水”，你就站起來給我倒了杯水。這不和神話中驅(qū)動一塊石頭去做事是一樣的嗎？給一個學生講物理、化學，他很不喜歡，覺得枯燥。我說主要是名字不好，如果物理改叫“大自然的秘密”，化學改叫“煉金術”，他是不是就很有興趣了？2024/2/18名字里的文化勢能阿里巴巴就是一個有文化資產(chǎn)的名字。念這個名字，就會想到天方夜譚的故事，一個快樂的青年，打開了寶庫，成為了富授奮習習。百度也是一個有文化資產(chǎn)的名字。它們都從長久的文化情感中借了勢。豐田汽車幾年前對其在中國的品牌和產(chǎn)品進行了全線更名：凌志改為雷克薩斯，陸地巡洋艦改為蘭德酷路澤，霸道改為普拉多。本來說“我買了個陸地巡洋艦”、“我開霸道”，是不是很有感覺？如果說“我開蘭德酷路澤”，是不是完全沒概念？2024/2/18什么是口碑雷軍說：“什么是口碑？口碑就是把事情做過頭?！蔽业呐笥奄I了一瓶100塊的精油，結(jié)果收到了7件贈品。他收到包裹第一感受是一小瓶精油還寄這么大一個盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿贈品，拿到第三件贈品的時候，他已經(jīng)忍不住說：“還有？”在淘寶買東西有贈品，挺正常，買1件贈7件，這真是過頭了，真有一種忍不住要和人說說的感覺。這里有一個凈推薦值的概念。滿意與推薦是兩個不同的概念。你做到100分，提供了與產(chǎn)品描述一致的體驗，能夠及時響應用戶遇到的困難，完全符合用戶預期。用戶滿意了，但是他會覺得這都是應該的、分內(nèi)的、沒什么可說的。用雷軍的話，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉(zhuǎn)化的動力，也就是要從滿意變成推薦。2024/2/18本章小結(jié)怎么從無到有定義并做出一個產(chǎn)品？從甄別自己的感覺，理解他人感受開始。我們學習價值判斷，用戶研究，建設系統(tǒng)能力。一個產(chǎn)品是一個系統(tǒng)能力的輸出結(jié)果。用戶體驗的要素有五個層次，就你的存在戰(zhàn)略來規(guī)劃積累自己的能力圈、資源，通過角色框架完成用戶能夠感知的服務。設計用戶體驗的峰值和終值，不斷傾聽，不斷優(yōu)化，設置用戶激勵系統(tǒng)。最后，給它一個名字，把它召喚出來，成為這個世界的一部分，與這個世界建立連接。2024/2/18五、創(chuàng)新模式2024/2/185.1用“用戶價值公式”衡量創(chuàng)新為什么要將創(chuàng)新模式單做一個模塊？因為沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，根本不應該去做。如果市場上已經(jīng)有了同類產(chǎn)品，用戶已經(jīng)用得很好，如果你還做一樣的產(chǎn)品，這不是為了用戶，只是因為你不服或者心存僥幸。俞軍是中國的頂級產(chǎn)品經(jīng)理之一，做了百度貼吧、百度知道等中國用戶量最大的產(chǎn)品。他對產(chǎn)品經(jīng)理的定義是：產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。他有個用戶價值的公式，可以很好地解釋為什么只有創(chuàng)新一條路。2024/2/18從WPS的挑戰(zhàn)，理解用戶價值公式用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本。用這個公式可以解釋為什么雷軍的WPS打微軟那么艱難。如果微軟Office用戶使用體驗是90分，價格體驗50分，兩項相乘，微軟Office帶給用戶的舊體驗45分。金山WPS軟件用戶使用體驗70分，價格體驗90分，兩項相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗63分。2024/2/18從WPS的挑戰(zhàn)，理解用戶價值公式用戶的替換成本包括，品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本。微軟公司的品牌、渠道、產(chǎn)品成熟度、客服服務系統(tǒng)都很成熟。網(wǎng)上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高。我們算用戶的替換成本是20分。用戶價值＝WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分＝-2分。雷軍做了一個綜合體驗很好的產(chǎn)品，但是用戶幾乎沒有得到價值。別人為用戶提供了45分的東西，而你提供了63分的東西，你比對手提升了40％的用戶價值。可真實情況是，你付出63分，而用戶得到-2分。你認為做得更好，但用戶視為雞肋。2024/2/18創(chuàng)新是小企業(yè)唯一的活路小企業(yè)提供的局部優(yōu)化，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招，用同樣的產(chǎn)品，小企業(yè)仰攻大企業(yè)基本上沒有贏的機會。BAT的產(chǎn)品用戶體驗都不錯品牌認知成本為零，渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零。同維度競爭，體量第一。就像是大個子打小個子。如果競爭者體量差不多呢？那就是紅海戰(zhàn)爭，會有一場漫長的拉鋸戰(zhàn)。小企業(yè)唯一的活路就是創(chuàng)新。小企業(yè)想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。市面上有很多音樂軟件，騰訊出個QQ音樂，功能使用體驗完全一樣。騰訊渠道強，大家很容易知道和安裝QQ音樂。騰訊使用資金資源能力，壟斷版權，熱門音樂“搜得到，能下載”就是核心體驗。于是QQ音樂一家獨大了。這就是BAT的典型打法。2024/2/18傅盛找到新機會有一個創(chuàng)業(yè)公司離開存量市場，在增量市場找機會的故事一一獵豹CEO傅盛的故事。傅盛的動作是派了一個團隊到美國，這個團隊就是為了擺脫已知，把自己丟進未知里，在完全的陌生感里找方向、找空間。他們找到了獵豹清理大師這個項目，然后獵豹公司在美國上市了。傅盛為什么要這么做，又為什么成功了？傅盛自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟件最初是他自己從零做起來的，但即便是他自己，要按照自己曾經(jīng)成功的路再成功一次，已經(jīng)是不可能了?！皩Ρ?60我體量太小，正面仰攻真是不好打?！彼隽艘欢盐?chuàng)新，比360提前1到2周上線。一兩周之后，同樣的功能360就會跟上，而用戶反而會覺得是獵豹在抄360。這就是用戶價值公式說的，當你正面仰攻時，微小的產(chǎn)品優(yōu)化完全沒有價值。2024/2/18創(chuàng)新是新公司唯一的機會存量市場，小企業(yè)正面仰攻，新體驗做到80分，用戶體驗為零。增量市場，你只要做60分，用戶就結(jié)結(jié)實實地覺得可以用了。俞軍說：“當你找到藍海，找到一塊用戶體驗為零的領域，你需要做的是什么？你需要把用戶體驗做到100分再發(fā)布，還是做到60分就快速鋪開市場？當然是產(chǎn)品做到60分就趕緊上。”速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給后來者的壁壘，這就是藍海的意義。創(chuàng)新，找藍海，找到用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。傅盛的一個小團隊，到美國做了一個之前從沒有人認真做過的清理大師，這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分。2024/2/185.2用“交叉視角”跨界創(chuàng)新未來已來，只是分布得不均勻2024/2/18嬰兒恒溫箱的發(fā)明19世紀末期新生嬰兒的死亡率高得驚人。斯蒂芬做了統(tǒng)計，使用了他做的嬰兒恒溫箱之后，體重過輕的新生兒死亡率從66%降低為38％。第二次世界大戰(zhàn)之后，嬰兒恒溫箱已經(jīng)成為美國的每家醫(yī)院的標配，讓1950年到1998年，近50年間新生兒死亡率降低了75％。嬰兒恒溫箱的發(fā)明對公共健康有巨大的保護作用，超過20世紀其他任何一項發(fā)明。這么偉大的發(fā)明，來自于一個醫(yī)生去逛動物園，看到的小雞孵化器。所以說，未來已來，只是分布不均。先來講個故事，嬰兒恒溫箱是怎么被發(fā)明出來。19世紀70年代后期，婦產(chǎn)科醫(yī)生斯蒂芬·塔尼在繁忙工作之后，去巴黎動物園散步。斯蒂芬在動物園看到了從小雞孵化器中剛孵出的小雞，在溫暖適宜的環(huán)境中蹦蹦跳跳，他有了一個想法。他聘用了動物園的飼養(yǎng)員奧迪爾·馬丁，兩個人合作用小雞孵化器的模式，制作出了給人類的嬰兒恒溫箱。2024/2/18未來已來，只是分布得不均勻所以，嬰兒保溫箱的發(fā)明者到底是誰？是斯蒂芬，還是動手做出了小雞孵化器，又用同樣的技術輔助斯蒂芬做了嬰兒恒溫箱的動物園家禽飼養(yǎng)員奧迪爾呢？當然是斯蒂芬，因為起心動念的人是他，定義產(chǎn)品的人是他，完成產(chǎn)品化關鍵環(huán)節(jié)推動的人還是他。在《偉大創(chuàng)意的誕生》中，介紹了一個概念叫“相鄰可能”。我們需要的某種能力要素，它可能已經(jīng)產(chǎn)生并成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著。就看這個已經(jīng)存在的未來，它會不會撞到你眼睛里，讓你起心動念。這就是靈感的瞬間。2024/2/18創(chuàng)新重要的是面對痛苦，起心動念用于培育小雞的器皿，用于汽車、摩托車的零件，用另外一個視角和用途需求去看，它們就有了新的可能，給予了數(shù)以億計的人生命。有時大家想到創(chuàng)新會覺得高不可攀或神秘浪漫，似乎創(chuàng)新就必須超越環(huán)境，橫空出世。其實不是，創(chuàng)新重要的是面對痛苦，起心動念。如果斯蒂芬醫(yī)生，不曾為了新生兒的死亡而痛苦，他看到小雞在孵化器中蹦蹦跳跳就不會悴然心動。所以，為某件事感到痛苦，也許就是你心念已動的時候。而要尋找解決它的創(chuàng)新之處，不妨到其他領域轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。也許它們就正在某個動物園，或者某個車庫里，等著你。“未來已來，只是分布得不均勻?！?024/2/185.3怎樣從新要素到新物種新要素這個概念，字面意思很普通。每個人都