人力資源管理課件

員工福利第1節(jié)員工福利概述

1.員工福利概述2.員工福利的類型3.員工福利的作用1.員工福利概述員工福利的定義廣義（三個方面）狹義：指企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項服務(wù)等1.員工福利概述員工福利的形成與發(fā)展早期發(fā)展階段：19世紀後半期企業(yè)自我管理時期成熟發(fā)展階段：20世紀30年代以來市場經(jīng)營管理時期綜合發(fā)展階段：20世紀後期政府介入後與社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展時期1.員工福利概述員工福利的特點集體性均等性補充性有限性補償性差別性2.員工福利的類型根據(jù)給付方式：貨幣型利、實物型及服務(wù)型根據(jù)員工福利發(fā)揮的功能：勞動條件、生活條件和人際關(guān)係按照福利制度是否具有強制性：強制性福利和自願性福利2.員工福利的類型1.強制性福利2.自願性福利2.1強制性福利社會保險（1）養(yǎng)老保險：退休條件；退休待遇（退休和離休）（2）失業(yè)保險：國務(wù)院1998年12月26日發(fā)佈的《失業(yè)保險條例》2.1強制性福利社會保險（3）醫(yī)療保險：“低水準、廣覆蓋”（4）工傷保險（5）生育保險：產(chǎn)假、生育津貼、醫(yī)療服務(wù)2.1強制性福利休假制度休假和節(jié)假日薪資：企業(yè)向其員工在國家法定假日和組織自定的休假日支付的報酬病假工資：員工因為疾病而不能工作時，所享受的帶薪病假福利2.2自願性福利企業(yè)年金企業(yè)補充養(yǎng)老保險特點：雙方繳納、完全積累；個人帳戶；成本列支；市場化管理和運作2.2自願性福利教育資助對那些自覺的參加專業(yè)培訓(xùn)課程或?qū)W位班的員工，在其保證一定工作時間及獲得較為優(yōu)秀的學(xué)習(xí)成績的情況下，酌情根據(jù)其學(xué)業(yè)的完成情況為其提供部分學(xué)費或全部學(xué)費的報銷企業(yè)內(nèi)部進行培訓(xùn)2.2自願性福利人壽保險住院、醫(yī)療和傷殘保險生活福利3.員工福利的作用增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入加強核心員工的留任意願樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀第2節(jié)

員工福利計畫與管理1.員工福利計畫的設(shè)計2.員工福利管理1.員工福利計畫的設(shè)計員工福利計畫（EmployeesBenefitsPlan,EBP）,是指企業(yè)對所實施的員工福利進行的規(guī)劃和安排，也就是對員工福利各個模組的設(shè)計企業(yè)向員工提供福利的目的1.員工福利計畫的設(shè)計福利的具體內(nèi)容（決定因素）企業(yè)在提供福利時要清楚自己的經(jīng)濟實力及雇傭需要，既結(jié)合本企業(yè)的實際情況，又能夠體現(xiàn)福利的導(dǎo)向性企業(yè)要對社會現(xiàn)實，尤其是競爭對手的福利狀況有清楚的瞭解對將來有良好預(yù)期1.員工福利計畫的設(shè)計確定提供福利的水準確定企業(yè)整體的福利水準以及確定員工個人的福利水準高水準的福利與市場水準大致相等的福利低於市場水準的福利1.員工福利計畫的設(shè)計提供差異化的福利以工齡為標準以員工對企業(yè)的重要性，對企業(yè)的貢獻為標準以是否在職為標準以每週工作時間為標準1.員工福利計畫的設(shè)計員工福利成本的承擔企業(yè)完全負擔福利成本企業(yè)和員工共同負擔福利成本完全由員工負擔（很少應(yīng)用）2.員工福利管理為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展、實現(xiàn)福利計畫的預(yù)期效果，採取各種措施和手段對員工福利的實施和發(fā)展進行控制和調(diào)整2.員工福利管理員工福利管理的基本目標通過控制和調(diào)節(jié)員工福利的發(fā)展過程，保證員工福利能夠按部就班的發(fā)展，實現(xiàn)各個階段的目標2.員工福利管理員工福利管理的原則合理和必要的原則量力而行的原則統(tǒng)籌規(guī)劃的原則公平的群眾性原則2.員工福利管理員工福利計畫的實施員工福利計畫的宣傳及溝通審查和幫助員工獲得福利待遇節(jié)約開支，降低福利成本2.員工福利管理員工福利管理中存在的問題及試行解決辦法企業(yè)和員工對福利認識上的混亂福利成本和效用配比不當行政管理上的複雜性缺乏針對性和靈活性第3節(jié)

彈性福利計畫1.彈性福利計畫的含義2.彈性福利類型3.彈性福利計畫的優(yōu)缺點1.彈性福利計畫的含義自助食堂計畫、自助餐式福利每個員工的在企業(yè)設(shè)定的年度福利總額範圍內(nèi)，自行選擇福利專案的福利計畫形式福利方案1.彈性福利計畫的含義起源：20世紀70年代美國一些企業(yè)的“咖啡館計畫”興起：20世紀90年代1.彈性福利計畫的含義強調(diào)員工福利的個性化和選擇靈活性；強調(diào)員工參與的過程選擇的限制企業(yè)設(shè)定的總成本約束線一些必選的福利專案，如社會保障和失業(yè)保險2.彈性福利類型附加型在現(xiàn)有的福利專案之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇核心加選擇型員工的福利由兩部分構(gòu)成：核心福利和彈性選擇福利2.彈性福利類型彈性支用帳戶員工可以從其稅前收入中撥出一部分款項作為自己的“支用帳戶”，並以此帳戶去選購各種福利措施福利“套餐”由企業(yè)同時推出不同的、固定的福利組合，每一種組合所包含的福利專案和優(yōu)惠的水準都不一樣，員工只能自由選擇某種福利組合，而不能選擇每種組合所包含的內(nèi)容。2.彈性福利類型“選擇型彈性福利”在原有固定福利的基礎(chǔ)上，提供幾種專案不等、程度不同的福利組合。3.彈性福利計畫的優(yōu)缺點彈性福利計畫的優(yōu)點從本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)福利體制，從一個固定的福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ǖ馁Y金投入方案富有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價值的感覺3.彈性福利計畫的優(yōu)缺點彈性福利計畫的缺點（1）管理起來比較複雜（2）員工缺乏專業(yè)知識，作為消費者，其選擇有時不盡合理，可能會因為只注重眼前利益或未經(jīng)仔細考慮，以致選擇了不實用的福利專案，影響了員工的長期利益3.彈性福利計畫的優(yōu)缺點彈性福利計畫的缺點（3）存在“逆向選擇”的問題，企業(yè)的福利成本可能並沒有節(jié)約多少。（4）很難形成規(guī)模效益

工作分析第1節(jié)

工作分析概述1.工作分析簡史2.基本概念3.工作分析的定義4.工作分析的功用5.工作分析的原則1.工作分析簡史古代的工作分析思想近代的工作分析思想美國國家標準職業(yè)分類與O*NET系統(tǒng)

2.工作分析基本概念個人層面相關(guān)概念要素任務(wù)職責職位職務(wù)職業(yè)生涯2.工作分析基本概念組織層面相關(guān)概念職級職等3.

工作分析的定義工作分析：是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)資訊的過程。工作分析是一個過程，通過選用合適的方法，全面收集與工作相關(guān)的資訊。資訊主要包括工作本身的描述和任職資格方面的內(nèi)容。工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，採用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作說明書和工作規(guī)範的內(nèi)容。3.

工作分析的定義工作分析的八要素whowhatwhomwhywhenwherehowhoemuch4.工作分析的功用工作分析的意義為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人物配合，相互協(xié)調(diào)科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工4.工作分析的功用工作分析的作用4.工作分析的功用工作分析的作用人力資源規(guī)劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計5.工作分析的原則目的原則職位原則參與原則經(jīng)濟原則系統(tǒng)原則動態(tài)原則第2節(jié)工作分析的方法與流程1.工作分析方法2.工作分析流程3.結(jié)構(gòu)化工作分析方法1.工作分析方法工作分析方法：主要是指工作資訊的收集方法?；痉椒ㄓ^察法訪談法問卷法寫實法參與法1.工作分析方法觀察法：是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，並以文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作資訊的方法。原則穩(wěn)定原則信任原則隱蔽原則詳盡原則代表性原則溝通原則優(yōu)缺點1.工作分析方法訪談法：是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作資訊的方法，可以採用一對一的訪談形式，也可以採用集體訪談的形式。原則尊重原則互動原則傾聽原則優(yōu)缺點1.工作分析方法問卷法：是指組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位問題的調(diào)查方法。問卷設(shè)計從形式上劃分從內(nèi)容上劃分注意問題優(yōu)缺點1.工作分析方法寫實法：主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。兩種常見形式工作日志法主管人員分析法優(yōu)缺點1.工作分析方法參與法：是指由工作分析人員親自參加工作活動，瞭解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。優(yōu)缺點2.工作分析流程準備階段收集資訊階段分析階段描述階段運用階段調(diào)整與回饋2.工作分析流程準備階段獲得管理層的核準取得員工的認同建立工作分析小組明確工作分析的總目標和總?cè)蝿?wù)明確工作分析的目的明確分析對象建立良好的工作關(guān)係2.工作分析流程收集資訊階段選擇資訊來源選擇收集資訊的方法和系統(tǒng)確定收集資訊的原則確定資訊收集的內(nèi)容2.工作分析流程分析階段：該階段包括資訊的收集、分析、綜合三個相關(guān)活動，是整個工作分析過程的核心部分。工作名稱分析工作規(guī)範分析工作環(huán)境分析從事工作條件分析2.工作分析流程描述階段：分析工作完成後，還必須將獲得的資訊予以整理並寫出報告，通常工作分析所獲得的資訊可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)範）、業(yè)績指標、薪酬標準以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。2.工作分析流程運用階段：此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果的人員根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件2.工作分析流程回饋與調(diào)整：由於組織面臨的情況總是在不斷地變化，組織中的職位職責也需要在適當?shù)那闆r下進行調(diào)整，這勢必會影響到先前所獲得的各種工作分析成果的有效運用。因此，經(jīng)過工作分析形成職位說明書等成果以後並非就一勞永逸的了，對於職位說明書的管理是一個動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。3.結(jié)構(gòu)化工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）美國勞動部工作分析程式功能性工作分析法3.結(jié)構(gòu)化工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）：是由麥考密克(McCormik)、珍納爾（Jeannaire）與米查姆(Mecham)設(shè)計的。它圍繞任職者進行資訊收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。維度優(yōu)缺點3.結(jié)構(gòu)化工作分析方法美國勞工部工作分析程式：是由美國勞工部所採用的工作分析方法，目的在於找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化並劃分等級的方法。它的核心是對於每一項工作都按照任職者和資訊、人、物這三者之間的關(guān)係來進行等級劃分。3.結(jié)構(gòu)化工作分析方法功能性工作分析法：美國勞工部提出功能性工作分析法作為工作分析程式的一個階段。儘管功能性工作分析法是以美國勞工部工作分析程式為基礎(chǔ)的，但是，它所能夠提供的資訊比勞工部工作分析程式要多。這種方法所獲得資訊還涉及到工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等等方面。功能性工作分析法與美國勞工部工作分析程式的區(qū)別第3節(jié)工作分析的產(chǎn)出1.工作說明書2.工作規(guī)範3.職位說明書1.工作說明書工作說明書：主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位資訊、工作聯(lián)繫、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。1.工作說明書工作說明書的主要內(nèi)容1.工作說明書工作說明書的編制獲得高層管理層的支持明確工作說明書對管理的重要性工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單工作說明書必須根據(jù)組織機構(gòu)的變化而不斷更新2.工作規(guī)範工作規(guī)範：工作規(guī)範是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特徵的目錄清單，簡稱KSAOs，即Knowledge,Skill,Ability，Otherpersonalities。知識技能能力其他個性特徵2.工作規(guī)範工作規(guī)範是完成特定工作的人員需要具備的知識、技術(shù)、能力及其他應(yīng)具備的要素的最低條件的書面說明。它主要用以指導(dǎo)如何招聘和錄用人員，我們可以用下圖來表示工作規(guī)範的主要作用。3.職位說明書職位說明書：在現(xiàn)實應(yīng)用過程中，有關(guān)工作本身的內(nèi)容和任職資格要求往往不能分開，成為工作分析的必要組成部分，進而採用職位說明書這種形式輸出工作分析的結(jié)果，綜合工作說明書和工作規(guī)範的內(nèi)容，形成一個系統(tǒng)性的書面檔。3.職位說明書一般說來，一份典型的職位說明書應(yīng)該包含的內(nèi)容可以用下表表示：第4節(jié)工作設(shè)計1.工作輪換2.工作擴大化3.工作豐富化1.工作輪換工作輪換（JobRotation）：也稱之為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水準、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)缺點2.工作擴大化工作擴大化（JobEnlargement）：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化可以使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。優(yōu)缺點3.工作豐富化工作豐富化（JobEnrichment）：工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次的基本改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責任的垂直深化。它通過對員工工作動作和時間的研究，將工作分解為若干小範圍、單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與程式，並對員工進行培訓(xùn)和適當?shù)募?，以達到提高生產(chǎn)效率的目的。3.工作豐富化如何使員工工作豐富化？3.工作豐富化工作豐富化的指導(dǎo)原則任務(wù)組合建構(gòu)自然的工作單元建立員工—客戶關(guān)係縱向的工作負荷開通資訊回饋管道優(yōu)缺點勞動關(guān)係第1節(jié)勞動關(guān)係1.勞動關(guān)係的概念2.勞動關(guān)係的主體3.勞動關(guān)係的性質(zhì)4.改善勞動關(guān)係的原則5.改善勞動關(guān)係的途徑1.勞動關(guān)係的概念王全興（2008年）作為勞動法調(diào)整對象的勞動關(guān)係，就是指勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，為實現(xiàn)勞動過程發(fā)生的一方有償提供勞動力，由另一方用於同其生產(chǎn)資料相結(jié)合的社會關(guān)係1.勞動關(guān)係的概念林嘉（2009年）作為勞動法調(diào)整對象的勞動關(guān)係，是指勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，在勞動過程中發(fā)生的一方提供勞動力，另一方提供勞動報酬的社會關(guān)係1.勞動關(guān)係的概念董保華（1999年）勞動法所調(diào)整的勞動關(guān)係，可以概括為勞動者與用人單位之間為實現(xiàn)勞動過程而發(fā)生的勞動力與生產(chǎn)資料相結(jié)合的社會關(guān)係史尚寬（1978年）勞動關(guān)係謂以勞動給付為目的之受雇人與雇傭人間之關(guān)係1.勞動關(guān)係的概念定義中均包含兩個要素第一，勞動關(guān)係是用人單位和勞動者之間的關(guān)係；第二，勞動關(guān)係是通過勞動將生產(chǎn)力和生產(chǎn)資料進行結(jié)合的過程2.勞動關(guān)係的主體狹義的勞動關(guān)係主體包括勞方和資方廣義的勞動關(guān)係主體除了勞方和資方，還包括政府勞方：勞動者或者工會資方：企業(yè)所有者或者經(jīng)營管理者2.勞動關(guān)係的主體（1）勞動者法定年齡內(nèi)，具有勞動能力，並且按照法律或者合同規(guī)定，在某個用人單位通過體力勞動或者腦力勞動獲取報酬作為主要生活來源的自然人2.勞動關(guān)係的主體（1）勞動者三個屬性：自然屬性；社會屬性；法律屬性不屬於勞動關(guān)係主體中的勞動者：自然人的雇工、家庭保姆、現(xiàn)役軍人、農(nóng)村勞動者、實行聘用制的事業(yè)單位工作人員、參照《公務(wù)員法》管理的社會團體工作人員和事業(yè)單位工作人員、國家公務(wù)員2.勞動關(guān)係的主體（2）工會由工人為了維護和改善自身的工作條件而組成的連續(xù)性組織按照結(jié)構(gòu)分類：職業(yè)工會、行業(yè)工會和總工會2.勞動關(guān)係的主體（2）工會工會的職能組織職能維護職能教育職能參與職能2.勞動關(guān)係的主體（2）工會工會的行為方式（韋布五分法）互保互助集體談判勞動立法直接行動政治行為2.勞動關(guān)係的主體（3）用人單位具有用人權(quán)利能力和行為能力，且組織勞動者從事生產(chǎn)勞動並向其支付報酬的單位。企業(yè)、個體經(jīng)濟組織、民辦非企業(yè)單位、國家機關(guān)、事業(yè)單位、社會團體等組織也屬於用人單位2.勞動關(guān)係的主體（4）政府支持工會的建立加快勞動關(guān)係法制建設(shè)對勞動關(guān)係進行宏觀調(diào)控勞動爭議發(fā)生時，支持和鼓勵勞動關(guān)係雙方通過調(diào)節(jié)、仲裁和訴訟方式解決問題加大執(zhí)法力度和監(jiān)督力度3.勞動關(guān)係的性質(zhì)從屬性社會性人身性財產(chǎn)性4.改善勞動關(guān)係的原則依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)兼顧勞動者和用人單位的利益預(yù)防為主，儘量避免勞動衝突解決勞動爭議，協(xié)商為主5.改善勞動關(guān)係的途徑完善相關(guān)法律法規(guī)發(fā)揮工會的作用對主管人員進行培訓(xùn)提高勞動者的工作和生活品質(zhì)民主管理第2節(jié)勞動合同1.勞動合同的訂立2.勞動合同的履行3.勞動合同的變更4.勞動合同的解除5.勞動合同的終止勞動合同的定義《勞動法》對勞動合同進行了定義：“勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)係、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。”1.勞動合同的訂立《勞動法》規(guī)定：“建立勞動關(guān)係，應(yīng)當訂立書面勞動合同?！薄秳趧雍贤ā芬?guī)定：“訂立勞動合同，應(yīng)當遵循平等自願、協(xié)商一致的原則，不得違反法律、行政法規(guī)的規(guī)定?！?.勞動合同的訂立《勞動合同法》規(guī)定：勞動合同應(yīng)當具備以下條款：（1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人；（2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內(nèi)容和工作地點；（5）工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8）勞動保護、（9）勞動條件和職業(yè)危害防護；（10）法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當納入勞動合同的其他事項1.勞動合同的訂立注意事項（《勞動合同法》規(guī)定）雙方均具有知情權(quán)勞動合同文本由用人單位和勞動者各執(zhí)一份用人單位招用勞動者，不得扣押勞動者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動者提供擔保或者以其他名義向勞動者收取財物2.勞動合同的履行遵循原則親自履行全面履行實際履行協(xié)商履行3.勞動合同的變更可以變更的情況勞動者和用人單位協(xié)商一致後同意變更合同訂立原合同時依據(jù)的法律法規(guī)被修改或者已經(jīng)廢止，導(dǎo)致原合同不能全面履行用人單位的生產(chǎn)和經(jīng)營發(fā)生了重大變化用人單位虧損嚴重，無法履行合同勞動者由於身體或者技能上的原因無法履行原合同3.勞動合同的變更變更程式要求變更合同的一方及時地向另一方提出合同變更要求，並且說明要求變更合同的理由、條件和內(nèi)容等另一方知曉合同變更要求後，應(yīng)該按期做出答復(fù)，不能置之不理雙方對合同中需要變更的條款進行協(xié)商，達成一致意見後，以書面協(xié)議的形式指出變更的條款以及變更後的合同生效時間4.勞動合同的解除勞動者和用人單位協(xié)商解除勞動者解除企業(yè)解除5.勞動合同的終止合同屆滿，勞動者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)都已經(jīng)履行完畢，合同結(jié)束《勞動合同法》規(guī)定的終止情形第3節(jié)

集體合同與集體談判1.集體合同2.集體談判1.集體合同1.1集體合同的特徵1.2集體合同的種類1.3集體合同與勞動合同的區(qū)別1.4集體合同的訂立原則1.集體合同《勞動合同規(guī)定》對集體合同進行了定義“本規(guī)定所稱集體合同，是指用人單位與本單位職工根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓(xùn)、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議”。1.1集體合同的特徵當事人特定勞動協(xié)議要式合同1.2集體合同的種類按照合同內(nèi)容同詳細與否綱領(lǐng)性的集體合同及特別集體合同按照合同內(nèi)容專門集體合同和一攬子集體合同按照合同主體範圍行業(yè)集體合同、產(chǎn)業(yè)集體合同和企業(yè)集體合同1.3集體合同與勞動合同的區(qū)別主體不同側(cè)重點不同效力的範圍不同法律的效力不同1.4集體合同的訂立原則合法協(xié)商一致合同雙方地位平等合同雙方義務(wù)一致2.集體談判2.1集體談判的基本條件2.2集體談判的內(nèi)容2.3集體談判的方法2.4集體談判的過程2.5工資集體談判2.集體談判集體談判，又稱集體協(xié)商，是勞動者代表或者工會與用人單位針對勞動問題進行商談的行為。2.1集體談判的基本條件合法性參與集體談判的雙方資格的合法性信任性相互之間的信任要以誠摯合作為基礎(chǔ)2.2集體談判的內(nèi)容工資工時休假安全和衛(wèi)生條件其他2.3集體談判的方法分配談判零和談判，這就意味著談判一方的受益恰好是另一方的代價一體化談判雙贏談判，談判一方的所得不代表另一方的所失讓步談判讓步談判大多發(fā)生在用人單位遭遇困境的時候2.4集體談判的過程接觸磋商敲定結(jié)尾2.5工資集體談判內(nèi)容①工資協(xié)議的期限；②工資分配製度、工資標準和工資分配形式；③職工年度平均工資水準及其調(diào)整幅度；④獎金、津貼、補貼等分配辦法；⑤工資支付辦法；⑥變更、解除工資協(xié)議的程式；⑦

工資協(xié)議的終止條件；⑧

工資協(xié)議的違約責任；⑨

雙方認為應(yīng)當協(xié)商約定的其他事項。2.5工資集體談判工資集體談判的程式以及審查的程式第4節(jié)勞動爭議與勞動保護1.勞動爭議2.三方協(xié)商機制3.勞動保護1.勞動爭議廣義上的勞動爭議指的是圍繞勞動關(guān)係發(fā)生的所有爭議，其中包含勞動關(guān)係糾紛以及與勞動關(guān)係相關(guān)聯(lián)的其他糾紛。狹義上的勞動爭議指的是勞動關(guān)係的當事人或團體之間發(fā)生的有關(guān)勞動關(guān)係權(quán)利和義務(wù)的糾紛。1.勞動爭議1.1勞動爭議的含義1.2勞動爭議的特徵1.3勞動爭議產(chǎn)生的原因1.4勞動爭議的處理1.1勞動爭議的含義勞動爭議的主體是勞動關(guān)係的雙方當事人勞動爭議的內(nèi)容是勞動爭議主體間的權(quán)利和義務(wù)關(guān)係方面的糾紛勞動爭議的客體為勞動關(guān)係的一方對於另一方行為是不是符合法律規(guī)定提出的異議1.2勞動爭議的特徵主體特定主體關(guān)係複雜內(nèi)容限定影響較大1.3勞動爭議產(chǎn)生的原因勞動關(guān)係雙方的利益矛盾和法律地位平等性勞動關(guān)係變化性勞動雙方對法律法規(guī)的解釋不同1.4勞動爭議的處理調(diào)解基層單位應(yīng)當建立爭議調(diào)解委員會仲裁勞動行政部門應(yīng)當建立勞動爭議仲裁委員會訴訟2.三方協(xié)商機制2.1三方協(xié)商機制的定義與涵義2.2三方協(xié)商機制的特徵2.3三方協(xié)商機制的形式2.4三方協(xié)商機制的內(nèi)容與原則2.1三方協(xié)商機制的定義與涵義三方協(xié)商機制指的是政府勞動行政部門、用人單位和勞動者三方的代表，按照相關(guān)制度、規(guī)則以及程式，為協(xié)調(diào)勞動關(guān)係形成的一種組織體系和運作機制五點涵義①三方協(xié)商機制是以協(xié)調(diào)勞動關(guān)係為目的的組織體系和管理體制2.1三方協(xié)商機制的定義與涵義五點涵義②三方協(xié)商機制的宗旨是通過各參與方之間的合作，制定正確合理的制度和政策，以穩(wěn)定勞動關(guān)係、保障勞動者和用人單位的合法權(quán)益、穩(wěn)定社會、發(fā)展經(jīng)濟。③三個參與方之間地位平等④三個參與方代表著不同利益主體⑤三方協(xié)商機制是勞動關(guān)係方面的重大事務(wù)和問題2.2三方協(xié)商機制的特徵主體獨立權(quán)利平等民主協(xié)商充分合作定期協(xié)商2.3三方協(xié)商機制的形式常設(shè)機構(gòu)勞動大會三方專業(yè)委員會三方勞動爭議處理機構(gòu)綜合性三方聯(lián)繫制度2.4三方協(xié)商機制的內(nèi)容與原則內(nèi)容勞動合同、集體合同、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、勞動爭議、職業(yè)培訓(xùn)、社會保險、勞動報酬、勞動就業(yè)原則合法、平等、合作、利益兼顧、維護穩(wěn)定3.勞動保護勞動保護是指以保障勞動者在勞動過程當中的健康和安全為目的，在法律、組織制度、教育、技術(shù)和設(shè)備等方面採取的綜合措施。3.勞動保護3.1勞動保護的必要性和重要性3.2安全生產(chǎn)3.1勞動保護的必要性和重要性勞動保護是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求勞動保護是發(fā)展生產(chǎn)力的保證勞動保護是提高經(jīng)濟效益的前提3.2安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)的目的是保護勞動者使之不受到生產(chǎn)相關(guān)的事故的傷害勞動中事故發(fā)生的原因偶然事件環(huán)境不安全行為不安全3.2安全生產(chǎn)預(yù)防措施加強領(lǐng)導(dǎo)認真宣傳教育建立健全安全生產(chǎn)制度加強檢查開展安全生產(chǎn)方面的競賽員工培訓(xùn)第1節(jié)

員工培訓(xùn)概述1.培訓(xùn)的概念2.培訓(xùn)的內(nèi)容和種類3.學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運用1.培訓(xùn)的概念培訓(xùn)培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)範的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計畫有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。1.培訓(xùn)的概念培訓(xùn)VS開發(fā)培訓(xùn)強調(diào)的是幫助培訓(xùn)對象獲得目前工作所需的知識和能力，以便更好地完成現(xiàn)在所承擔的工作。開發(fā)則是指一種長期的培訓(xùn)，它強調(diào)的是鑒於以後工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資本投資活動實質(zhì)一致，目的相同，技術(shù)相同1.培訓(xùn)的概念培訓(xùn)的目的向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能、以及團隊建設(shè)的技能等更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神2.培訓(xùn)的內(nèi)容和種類2.1培訓(xùn)的內(nèi)容2.2培訓(xùn)的種類2.1培訓(xùn)的內(nèi)容職業(yè)技能：基本知識技能和專業(yè)知識技能培訓(xùn)重點：專業(yè)知識和技能職業(yè)品質(zhì)職業(yè)品質(zhì)主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，必須和本企業(yè)的文化相符合2.1培訓(xùn)的內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容的針對性上層管理者基層管理人員會計師、工程師、經(jīng)濟師等各類專業(yè)人員一般員工2.2培訓(xùn)的種類崗前培訓(xùn)以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓(xùn)崗前培訓(xùn)要為新員工提供的資訊：人力資源部門提供的資訊；新員工所在部門提供的資訊通過員工手冊、專人講解、座談會和帶領(lǐng)新員工實地參觀等方法進行2.2培訓(xùn)的種類在崗培訓(xùn)第一步：解釋工作程式第二步：給員工演示整個過程第三步：演示結(jié)束後，要鼓勵員工提問第四步：讓員工自己動手做第五步：繼續(xù)觀察員工的工作，並提出回饋意見，直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對操作過程感到滿意為止。2.2培訓(xùn)的種類離崗培訓(xùn)員工離開實際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一專項培訓(xùn)：經(jīng)理人員培訓(xùn)、核心業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用職業(yè)技能培訓(xùn)2.2培訓(xùn)的種類員工業(yè)餘自學(xué)員工利用業(yè)餘時間參加的自費學(xué)歷教育、自費進修或培訓(xùn)、自費參加職業(yè)資格或技術(shù)等級考試及培訓(xùn)3.學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運用3.1學(xué)習(xí)的定義3.2三種學(xué)習(xí)理論3.3學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用3.1學(xué)習(xí)的定義培訓(xùn)是一種學(xué)習(xí)過程心理學(xué)定義：學(xué)習(xí)“是由於經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變”。學(xué)習(xí)包含變化變化相對持久關(guān)注行為學(xué)習(xí)包含某種類型經(jīng)驗3.2三種學(xué)習(xí)理論經(jīng)典條件反射理論操作條件反射理論社會學(xué)習(xí)理論榜樣對個體影響的四個過程：注意過程、保持過程、動力複製過程、強化過程3.3學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用實踐的機會榜樣的示範及時的回饋和強化第2節(jié)培訓(xùn)程式1.培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)計畫制定3.培訓(xùn)課程設(shè)計4.培訓(xùn)效果評估1.培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的三個層次員工層次企業(yè)層次戰(zhàn)略層次1.培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的方法（1）任務(wù)分析：對工作任務(wù)進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然後，根據(jù)所需知識和技能制定培訓(xùn)計畫。主要決定新員工的培訓(xùn)。1.培訓(xùn)需求分析（2）績效分析決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求步驟：績效評估—成本分析—績效偏差的原因分析—解決“不能做”的問題1.培訓(xùn)需求分析（3）前瞻性培訓(xùn)需求分析前瞻性培訓(xùn)需求分析模型2.培訓(xùn)計畫制定培訓(xùn)對象培訓(xùn)目標操作：描述受訓(xùn)者在培訓(xùn)結(jié)束時要會做什麼標準2.培訓(xùn)計畫制定培訓(xùn)時間培訓(xùn)實施機構(gòu)培訓(xùn)方法、課程和教材培訓(xùn)設(shè)施3.培訓(xùn)課程設(shè)計3.1培訓(xùn)課設(shè)計程式3.2培訓(xùn)課設(shè)計九要素3.3培訓(xùn)課設(shè)計注意事項3.1培訓(xùn)課設(shè)計程式在需求調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，明確課程的具體目標，根據(jù)目標的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學(xué)模式，組織課程實施者，準備培訓(xùn)教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。初步設(shè)計完成後，要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分3.2培訓(xùn)課設(shè)計九要素課程目標課程內(nèi)容：內(nèi)容：“必須知道”“最好知道”順序：熟悉到不熟悉；簡單到複雜教材課程的實施模式：培訓(xùn)活動的安排和培訓(xùn)方法的選擇3.2培訓(xùn)課設(shè)計九要素培訓(xùn)策略課程評價培訓(xùn)的組織形式時間空間3.3培訓(xùn)課設(shè)計注意事項培訓(xùn)課程的效益和回報培訓(xùn)對象的特點成年人既是課程的接受者，也是課程資源的攜帶者成年人在學(xué)習(xí)中具有自我整合的能力培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮4.培訓(xùn)效果評估反應(yīng)：測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)專案的反應(yīng)學(xué)習(xí)：測試受訓(xùn)者對所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度行為：測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)後在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。最重要成果4.培訓(xùn)效果評估美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓(xùn)效果提供了一些簡單而適用的建議請學(xué)員在培訓(xùn)課程結(jié)束時填寫評估表。培訓(xùn)開始讓學(xué)員談?wù)勊麄兿Ｍ麑W(xué)到什麼。培訓(xùn)結(jié)束時，讓他們回顧自己提出的學(xué)習(xí)目標，並討論究竟學(xué)到了什麼提出問題，讓學(xué)員闡述他們是如何理解概念的，並如何在工作中運用他們。······第3節(jié)培訓(xùn)方法1.講授法2.案例分析法3.角色扮演法4.研討法1.講授法講解法：教師運用闡述、說明、分析、論證和概括等手段講授知識內(nèi)容，喚起受訓(xùn)者有意注意，激發(fā)理智信念。講述法：教師用生動形象的語言，敘述、描繪和概括所要講的知識內(nèi)容，喚起受訓(xùn)者無意注意，愉悅上課氣氛。演講法1.講授法優(yōu)點：經(jīng)濟系統(tǒng)的知識更新和傳授缺點：方法單調(diào)受訓(xùn)者參與程度低針對性不強2.案例分析法本世紀初哈佛大學(xué)首創(chuàng)的教學(xué)和培訓(xùn)方法案例分析法的運用案例分析法中案例的編寫要求案例真實可信案例要客觀生動案例應(yīng)無答案2.案例分析法優(yōu)點調(diào)動學(xué)員廣泛參與生動具體、直觀易學(xué)集思廣益、教學(xué)相長缺點費時費力對教師和學(xué)員要求較高3.角色扮演法為受訓(xùn)者提供一種真實的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色並出場表演。其他學(xué)員觀看表演，注意與培訓(xùn)目標相關(guān)的行為。表演結(jié)束後，其他學(xué)員對角色扮演者完成任務(wù)的情況進行評價，表演者也可以聯(lián)繫表演時的情感體驗來討論表現(xiàn)出的行為。3.角色扮演法幫助學(xué)習(xí)者處在他人的位置上思考問題提高管理人員處理各類問題的能力多用於改善人際關(guān)係和處理衝突事件的訓(xùn)練4.研討法研討法是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然後圍繞某一專題進行討論的培訓(xùn)方式強調(diào)參與者在學(xué)習(xí)研究的基礎(chǔ)上提出自己的觀點和看法，比較適用於概念性或原理性知識的把握和學(xué)習(xí)，通過研究討論，加強學(xué)習(xí)者的理解能力4.研討法注意事項確定研討會的主題確定研討會的主持人確定研討形式重視會前準備其他培訓(xùn)方法實習(xí)觀摩遊戲模擬訓(xùn)練為受訓(xùn)者提供類似真實設(shè)備工具的模型以助訓(xùn)練學(xué)習(xí)之用培訓(xùn)中的技術(shù)視聽技術(shù)和多媒體技術(shù)優(yōu)點：根據(jù)受訓(xùn)者的不同要求對培訓(xùn)內(nèi)容進行剪裁，實現(xiàn)個性化的培訓(xùn)薪酬管理第1節(jié)薪酬的基本概述1.什麼是薪酬2.薪酬的作用3.薪酬管理的原則4.薪酬的組成部分5.薪酬體系的影響因素6.薪酬調(diào)查概念1.什麼是薪酬薪酬是組織依據(jù)員工的貢獻做出的一種回報薪酬實質(zhì)上是組織和員工之間的一種交易2.薪酬的作用補償勞動消耗吸引和留住人才保持員工良好的工作情緒合理配置人力資本3.薪酬管理的原則公平性原則外部公平內(nèi)部公平員工公平競爭性原則激勵性原則從實際出發(fā)的原則4.薪酬的組成部分基本工資績效工資激勵工資福利5.薪酬體系的影響因素1.戰(zhàn)略2.職位3.資質(zhì)4.績效5.市場5.1戰(zhàn)略戰(zhàn)略直接決定薪酬支付的總體水準、結(jié)構(gòu)和方式組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇市場領(lǐng)先市場滯後市場匹配5.1戰(zhàn)略組織發(fā)展階段與薪酬體系5.2職位一組工作職責、任職資格相類似的崗位我們將其稱之為職位一般來說，工作責任越大、工作對技能和任職資格的要求越高、工作條件越差、工作類別造成的工作內(nèi)容越多，從事該工作的員工對薪酬的要求也越高。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計5.3資質(zhì)驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等資質(zhì)的構(gòu)成知識（知）能力（能）態(tài)度（願）5.4績效績效反映員工對於職位職責的實現(xiàn)程度，是衡量員工對組織做出的貢獻的關(guān)鍵因素對績效的重視程度是一項重要的薪酬決策5.5市場薪酬水準的高低取決於某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況薪酬水準不可避免的受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價格的影響市場因素還需要考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水準、行業(yè)因素以及政府法規(guī)的影響6.薪酬調(diào)查概念某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣方法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水準進行科學(xué)調(diào)查，以提供關(guān)於某個職位的薪酬數(shù)據(jù)目前國內(nèi)的薪酬調(diào)查，主要是由四類機構(gòu)完成的，分別是政府部分、管理諮詢機構(gòu)、媒體和學(xué)術(shù)研究機構(gòu)第2節(jié)薪酬體系設(shè)計1.薪酬調(diào)查2.確定每個職位的相對價值3.將類似職位歸入同一個工資等級4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線5.確定薪酬浮動幅度6.設(shè)計等級重疊7.管理薪酬體系1.薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的原因薪酬調(diào)查前考慮的問題調(diào)查何種勞動力市場調(diào)查哪些組織調(diào)查哪些工作調(diào)查幾次1.薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查表職位基本資訊、該職位的任職者個人資訊、職位描述、該職位的薪酬狀況薪資調(diào)查的目的根據(jù)市場價格直接確定工資將數(shù)據(jù)用於基準職位，並根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水準為確定福利方案搜集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)資訊2.確定每個職位的相對價值1.工作評價的方法和技術(shù)2.工作評價的主要步驟和注意事項2.1工作評價的方法和技術(shù)工作評價的基本目的：消除由於不合理的工資支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平的支付狀況工作評價的基本程式：對每一職位所包含的內(nèi)容進行相互比較，從而公平地確定組織中所有職位的薪水水準工作評價系統(tǒng)一般包括兩個內(nèi)容：一是薪酬要素，二是根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案2.1工作評價的方法和技術(shù)工作評價的方法（1）工作重要性排序法：基於工作相對重要性，最早、最簡單。兩種方法：根據(jù)工作重要性順序?qū)懣ㄆ?；兩兩對比法兩兩對比工作排序?.1工作評價的方法和技術(shù)（2）工作分類法根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系具體做法優(yōu)缺點2.1工作評價的方法和技術(shù)（3）要素記點法定量的評價過程優(yōu)點：通用性；客觀；穩(wěn)定性美國工業(yè)管理協(xié)會的薪酬要素點數(shù)表2.1工作評價的方法和技術(shù)（4）要素比較法與要素計點法的不同之處在於，被評價的工作薪酬要素是與組織中作為評價標準的關(guān)鍵工作薪酬要素進行比較關(guān)鍵工作優(yōu)缺點2.2工作評價步驟和注意事項主要步驟收集有關(guān)工作資訊選擇工作評價人員，組成工作評價委員會使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價評價結(jié)果回顧2.2工作評價步驟和注意事項注意事項工作評價的是工作本身，而不是工作的人理解評價工作各工作的評價結(jié)果應(yīng)進行比較3.將類似職位歸入同一個工資等級按照困難程度、重要性、責任及性質(zhì)等條件，把相似的工作歸入各個工資等級決定薪酬等級時，要考慮兩個因素組織規(guī)模越大，等級越多每一工作群所含的工作種類越多，範圍越廣，所需等級越少4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線工資曲線使用工資線來對工資結(jié)構(gòu)做出決策之前要注意的問題根據(jù)數(shù)據(jù)日期之後的工資變化和生活成本的提高對調(diào)查數(shù)據(jù)做出相應(yīng)調(diào)整薪酬設(shè)計者必須根據(jù)數(shù)據(jù)資訊做出判斷，來預(yù)測將來薪酬體系實施時可能發(fā)生的工資水準和生活成本的變化?？梢葬槍Ω偁帉κ值奶攸c，將組織的競爭方式，反映在工資曲線上4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線薪酬曲線：25分位、50分位、75分位某行業(yè)市場工資曲線5.確定薪酬浮動幅度確定出處於同一薪酬等級的不同員工的薪酬可能的浮動範圍6.設(shè)計等級重疊重疊是指一個薪酬等級的最低工資水準比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水準要低的情況“寬頻工資制”7.管理薪酬體系初步建立薪酬體系之後，還需要繼續(xù)進行監(jiān)督、評價、修正和控制，從而保證系統(tǒng)無故障運行內(nèi)部公平性、外部公平性和員工公平性第3節(jié)薪酬模式1.職位工資制2.技能工資制3.績效工資制4.計時工資制5.計件工資制1.職位工資制主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬；適應(yīng)科層制組織的需要；使用最多優(yōu)點和挑戰(zhàn)2.技能工資制將人的資質(zhì)作為確定工資等級結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬的高低資質(zhì)適合於知識型、技能型員工組織優(yōu)點&不足3.績效工資制依據(jù)績效結(jié)果優(yōu)點：很強的公平性，靈活性，激勵性不足對於員工而言，績效工資制存在風(fēng)險，會導(dǎo)致收入的不穩(wěn)定績效並不等於能力和態(tài)度；有時與個人關(guān)係不直接很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作並不直接與績效相聯(lián)系，因此很難用績效來衡量機會主義和實用主義4.計時工資制根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度；對操作性工作人員付酬時較多優(yōu)點：方法簡單；適應(yīng)性、及時性缺點：不能直接反映勞動強度和勞動效果5.計件工資制把員工的報酬同其產(chǎn)量（或件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預(yù)先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度優(yōu)點缺點第4節(jié)整體薪酬激勵計畫1.斯坎倫計畫2.拉克計畫3.收益分享計畫4.利潤分享計畫5.員工持股計畫6.股票期權(quán)計畫7.其他整體薪酬激勵計畫促進團體內(nèi)各成員間的合作精神，同時也可以增加團隊壓力，防止或減少個別員工工作標準不一致的情況兩種方式以節(jié)約成本為基礎(chǔ)以分享利潤為基礎(chǔ)1.斯坎倫計畫約瑟夫·斯坎倫在1937年首先提出強調(diào)員工的權(quán)利組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計畫1.斯坎倫計畫通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵四項基本原則一致性能力參與制公平性2.拉克計畫基本假設(shè)工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水準上。拉克主張研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值（或淨產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目3.收益分享計畫鼓勵多數(shù)或全體員工共同努力以達到組織的生產(chǎn)率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益運作中注意的問題：員工參與度；高層的承諾和支持斯坎倫計畫是收益分享計畫的早期形式4.利潤分享計畫如果組織利潤超過某個最低水準，員工就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的百分比。以組織利潤作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿4.利潤分享計畫實施利潤分享計畫時，組織必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。利潤分享計畫可以採取現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延制或二者相結(jié)合的方式。優(yōu)點&缺點4.利潤分享計畫收益分享計畫和利潤分享計畫的區(qū)別收益分享計畫是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。利潤分享計畫是根據(jù)組織利潤制定的某一共是來分配報酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量因素。5.員工持股計畫美國律師路易斯?凱爾薩20世紀50年代“靜悄悄的革命”員工持股計畫是向員工提供組織股票所有權(quán)的計畫。員工持股計畫的形式：組織建立一個專門的員工持股計畫信託基金委員會5.員工持股計畫蘊含於組織內(nèi)部的利益調(diào)整機制，即在組織資本所有者和勞動者之間建立起一種新型的利益關(guān)係。配套的約束機制員工持股的激勵力度的原因：一是回報的長期性，二是回報的不確定性，三是有足夠大的傾斜力度6.股票期權(quán)計畫組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量公司股份的一種長期獎勵方式非激勵型股票期權(quán)和激勵型股票期權(quán)員工持股計畫面向組織全體員工；股票期權(quán)所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者7.其他風(fēng)險工資計畫每個員工都領(lǐng)取風(fēng)險工資，使得工資與組織經(jīng)濟目標的完成情況掛鉤平衡計分卡可以知道組織針對什麼樣的指標進行獎勵，從而監(jiān)督組織在培育未來發(fā)展所需要的能力以及取得無形資產(chǎn)方面取得的進展人力資源規(guī)劃第1節(jié)

概述1.人力資源規(guī)劃的概念2.人力資源規(guī)劃的作用1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的定義（廣義）:“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求分析，並為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”（Walker,1980）。1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的定義（狹義）：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給情況，並據(jù)此制定出相應(yīng)的計畫或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、品質(zhì)和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的定義（狹義）的三層含義：人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的目標：總體目標是盡可能有效的配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。1.人力資源規(guī)劃的概念六個方面：獲取並保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作，如招聘、培訓(xùn)和開發(fā)等，提供良好的基礎(chǔ)能夠預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖瑏K且在供求失衡發(fā)生之前，調(diào)整組織的人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出1.人力資源規(guī)劃的概念六個方面：與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提供保障減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。1.

人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題組織的人力資源現(xiàn)狀，人力資源的數(shù)量、品質(zhì)、結(jié)構(gòu)組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求如何進行人力資源預(yù)測如何彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距2.

人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)人力資源規(guī)劃有助於控制人工成本人力資源規(guī)劃有助於調(diào)動員工的積極性第2節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程式1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容2.制定人力資源規(guī)劃的原則3.人力資源規(guī)劃的流程1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容崗位職務(wù)規(guī)劃人員配置規(guī)劃人力分配規(guī)劃晉升規(guī)劃調(diào)配規(guī)劃招聘規(guī)劃退休解聘規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人員補充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃薪酬激勵規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃2.制定人力資源規(guī)劃的原則兼顧性原則合法性原則實效性原則發(fā)展性原則3.人力資源規(guī)劃的流程人力資源規(guī)劃的分段分析對組織內(nèi)外部環(huán)境進行分析分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況人力資源規(guī)劃的制定階段預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供給制定人力資源供求平衡政策制定人力資源的各項規(guī)劃人力資源規(guī)劃評估階段第3節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)1.人力資源需求預(yù)測2.人力資源供給預(yù)測3.人力資源的供求調(diào)節(jié)1.人力資源需求預(yù)測影響組織人力資源需求的因素組織外部環(huán)境因素組織內(nèi)部因素人力資源自身因素確定人力資源需求的程式現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測未來流失人力資源預(yù)測1.人力資源需求預(yù)測人力資源需求的預(yù)測方法德爾菲（Delphi）法經(jīng)驗判斷法趨勢分析法(TrendAnalysis)比率分析法(RatioAnalysis)散點分析法(ScatterPlot)回歸預(yù)測法(RegressionAnalysis)電腦預(yù)測法2.人力資源供給預(yù)測組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測預(yù)測組織內(nèi)部人力資源狀態(tài)關(guān)於組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法2.人力資源供給預(yù)測組織外部人力資源供給預(yù)測對許多業(yè)已公開的而且具有一定可信度的資料要加以充分利用關(guān)注社會經(jīng)濟動態(tài)、組織或者經(jīng)濟團體的員工年齡分佈結(jié)構(gòu)、以及教育的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢適用於人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、電腦模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用於組織外部人力資源供給的預(yù)測3.人力資源的供求調(diào)節(jié)人力資源供求平衡人力資源供不應(yīng)求內(nèi)部調(diào)整內(nèi)部招聘外部招聘人力資源供大於求重新安置裁員降低人工成本第4節(jié)人力資源管理資訊系統(tǒng)1.人力資源資訊系統(tǒng)的建立2.人力資源資訊系統(tǒng)的內(nèi)容3.人力資源資訊系統(tǒng)的功能和建立1.人力資源資訊系統(tǒng)的建立人力資源資訊系統(tǒng)（humanresourceinformationsystem,簡稱HRIS）不僅僅是一個電腦化的技能清單，它是對於一個組織的人力資源資訊進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法，是一個動態(tài)的開放的體系。2.人力資源資訊系統(tǒng)的內(nèi)容組織內(nèi)部人力資源資訊的內(nèi)容工作資訊員工資訊組織外部人力資源資訊的內(nèi)容3.人力資源資訊系統(tǒng)的功能和建立人力資源資訊系統(tǒng)的功能為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)為人事決策提供資訊支持為組織人事管理效果的評估提供回饋資訊為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供資訊支持3.人力資源資訊系統(tǒng)的功能和建立建立人力資源資訊系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項組織整體發(fā)展戰(zhàn)略以及其現(xiàn)有的規(guī)模管理人員對有關(guān)人力資源資訊的所掌握的詳細程度組織內(nèi)部資訊傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和品質(zhì)人力資源管理部門對該人力資源資訊系統(tǒng)的期望值和運用程度其他組織人力資源資訊系統(tǒng)的建立和運行情況第5節(jié)彈性人力資源規(guī)劃1.新舊理念的轉(zhuǎn)變2.彈性人力資源規(guī)劃1.新舊理念的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念：人適應(yīng)戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)略適應(yīng)人在“知本”時代：人力資源已經(jīng)被認為是組織最寶貴的資源和財富，是組織價值創(chuàng)造的最主要的推動者在“唯一不變的是變化”的年代：人力資源規(guī)劃要主動適應(yīng)充滿變數(shù)和不確定因素的內(nèi)外部環(huán)境，跟上時代的腳步2.彈性人力資源規(guī)劃彈性人力資源規(guī)劃：基於組織的核心競爭能力，重新評估並規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足外部經(jīng)營環(huán)境變化所產(chǎn)生的臨時性人力資源需求。2.彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)重點做好：評估核心人力資源預(yù)備性支援人員臨時人員儲備計畫人員的招募與錄用第1節(jié)

人員招募1.人員招募的概念2.人員招募的意義3.制定招募決策4.提高招募的有效性5.人員招募的基本流程6.招募管道的類別和選擇1.人員招募的概念人員招募的概念:根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他所需特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。2.人員招募的意義補充新鮮血液，使企業(yè)保持良性迴圈使得社會更廣泛深入地瞭解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度促進勞動力的合理流動提高社會勞動力的合理配置3.制定招募決策招募決策過程，實質(zhì)上就是在擬定人員補充政策，目的在於使企業(yè)在中長期內(nèi)，能夠合理地、有目標地將企業(yè)所需人員的數(shù)量、品質(zhì)和結(jié)構(gòu)補充到可能產(chǎn)生的空缺職位。3.制定招募決策應(yīng)考慮問題：未來3-5年企業(yè)的發(fā)展趨勢是什麼？行業(yè)發(fā)展趨勢是什麼企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什麼？該戰(zhàn)略需要什麼樣的技術(shù)和人才做支撐實現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要什麼樣的人才結(jié)構(gòu)和梯度配備目前企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)及其狀況是什麼樣的本行業(yè)勞動力市場供求狀況如何企業(yè)需要什麼樣的人力儲備企業(yè)的晉升制度如何等等4.提高招募的有效性吸引足夠多的求職者：雇主可以借助“招募篩選金字塔”確定需要吸引多少應(yīng)聘者。4.提高招募的有效性選擇適宜的招募管道：在實踐中，企業(yè)可以選擇多種招募管道，而具體如何選擇將在很大程度上取決於企業(yè)的傳統(tǒng)和過去的經(jīng)驗。4.提高招募的有效性招募管道有效性的評估：一定時期內(nèi)吸引應(yīng)聘者的數(shù)量目標人選與非目標人選的比率從招募到錄用的時間錄用一名人選的平均費用參加面試的人數(shù)以往各種管道招募錄用的人選的任職期限、職位與業(yè)績表現(xiàn)4.提高招募的有效性組建一支稱職的招募隊伍：認真挑選團隊成員招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度、對企業(yè)的責任心和歸屬度招募人員對人自身的瞭解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力招募人員其他方面的綜合素質(zhì)5.人員招募的基本流程對空缺職位進行職位分析：當產(chǎn)生空缺職位時，必須進行工作分析，確定該職位的人員應(yīng)具備的資格條件，包括專業(yè)技能、工作經(jīng)驗和特殊能力要求等，在確定了人員標準之後，一般要編制和填寫“人員增補申請表”，並報請有關(guān)部門批準。5.人員招募的基本流程確定基本的招募方案本次招募活動將持續(xù)多長時間在一定的時間內(nèi)，這個程式可以對多少應(yīng)聘者進行評價測試依據(jù)的可靠性和有效性如何本程式在獲取資訊方面是否有效本招募程式是否公平程式的成本、收益狀況如何5.人員招募的基本流程擬定招募簡章招募簡章的內(nèi)容：標題公司和企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營範圍等基本情況的簡介招募職位、人數(shù)和招募對象的條件應(yīng)聘時間、地點、郵編、聯(lián)繫方式和聯(lián)繫人落款5.人員招募的基本流程招募簡章的要求：語言精簡、凝練招募對象的條件表述一目了然招募人數(shù)是實際需求人數(shù)的約2倍措辭實事求是，熱情洋溢，表現(xiàn)出對人才的渴求和應(yīng)有的尊重5.人員招募的基本流程發(fā)佈招募資訊在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章在電視和廣播上發(fā)佈招募資訊在報紙上刊登招募簡章在專業(yè)雜誌上發(fā)佈招募資訊舉行新聞發(fā)佈會發(fā)佈招募資訊通過人才市場發(fā)佈招募資訊在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)佈招募資訊6.

招募管道的類別和選擇外部招募招募廣告人才交流會校園招募職業(yè)介紹機構(gòu)雇員推薦和申請人自薦獵頭公司（ExecutiveRecruiters,Headhunter）內(nèi)部招聘兩種招聘類別的優(yōu)缺點比較第2節(jié)人員甄選1.人員甄選的概念2.人員甄選的意義3.人員甄選的方法1.人員甄選的概念人員甄選：是指用人單位在招募工作完成後，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進行審查和篩選的過程。應(yīng)聘者能做什麼應(yīng)聘者願意做什麼應(yīng)聘者是否合適2.人員甄選的意義人格－工作適應(yīng)性理論（約翰·霍蘭德）3.人員甄選的方法簡歷篩選：一般地，簡歷中反映的客觀資訊，包括個人資訊、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等。3.人員甄選的方法測試甄選：測試主要能預(yù)測申請人的能力特徵及在今後特定領(lǐng)域的工作表現(xiàn)，以幫助企業(yè)選擇對職位要求特別適宜的人員。3.人員甄選的方法測試甄選能力測試人格、個性與興趣測試成就測試3.人員甄選的方法面試甄選：它可以使招募人員有機會直接接觸應(yīng)聘者，判斷職位候選人是否具有熱誠和才智，判斷其語言表達能力、情緒控制能力、邏輯思維能力以及處理專業(yè)事務(wù)的能力等。3.人員甄選的方法面試甄選非結(jié)構(gòu)化面試（nondirectiveinterview）結(jié)構(gòu)化面試(directiveinterview)情境面試（situationalinterview）行為描述面試（behaviordescriptioninterview）系列式面試（serializedorsequentialinterview）小組面試（panelinterview）壓力面試（stressinterview）電腦輔助面試（computerassistantinterview）第3節(jié)人員測評1.人員測評的發(fā)展2.人員測評的理論基礎(chǔ)3.人員測評的功能和作用4.測評的類型和目的5.測評的內(nèi)容6.測評內(nèi)容的操作化7.測評工具1.人力測評的發(fā)展最早的人才測評思想西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展我國人員測評的發(fā)展復(fù)蘇階段（1980年－1988年）初步應(yīng)用階段（1989年－1992年）繁榮發(fā)展階段（1993年－至今）2.人員測評的理論基礎(chǔ)人員測評得以實施是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特徵又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段。3.人員測評的功能和作用人才測評的功能甄別和評定功能診斷和回饋功