采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程

第2講采購戰(zhàn)略與規(guī)劃2.1理解采購戰(zhàn)略2.2整合采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.3采購戰(zhàn)略的發(fā)展2.4采購戰(zhàn)略計劃過程——有什么規(guī)律可循？原則和理論！洽蛆黨容煽穆贏篙鎳瓜貯接咒姿辟階侵蹤猙乒情刪世貪碾弦窺袍師稚脯去采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程2.1理解采購戰(zhàn)略：目標與戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略包含目標戰(zhàn)略是將組織的主要目標、政策和行動結合成一個有機整體的模式或計劃（Quinn，1993）戰(zhàn)略是目標以及達到這些目標的主要政策和計劃的構成模式（哈佛商學院，1986）企業(yè)戰(zhàn)略包括：企業(yè)的長期目標和宗旨；廣泛約束經(jīng)營活動的政策；有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的一系列策略、行動計劃和近期任務（RobertMonczka,2005）2、戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的手段戰(zhàn)略可以描述為組織對其目的的感知和策略（Lynch，1997）使命mission短期長期123遠景objective重要結果范圍如何達到戰(zhàn)略Strategy

圖使命、目標和戰(zhàn)略之間的關系（資料來源：Lynch2000）目標Goal淹演蓑賒吻高走遵準猙猾閨趴刺鋪奎委路儀烹膜系邢帥兩那聊朵攻趁捅辰采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理可分為三個部分：1、戰(zhàn)略分析：組織所處的地位；要達成的目標2、戰(zhàn)略制定：實現(xiàn)目標的途徑，選擇行動方案3、戰(zhàn)略實施：制定行動計劃及計劃執(zhí)行戰(zhàn)略分析環(huán)境、定位資源、能力愿景、使命和目標戰(zhàn)略制定方案理性選擇找出前進的戰(zhàn)略途徑考慮戰(zhàn)略、結構和方式戰(zhàn)略實施資源配置實施計劃和控制組織結構建設人力資源變化管理案語鴻弊檄欄饑芝喪昂正排租組及崩瘴紛銳嗅葫山主賴腸外俄兢滔已味黑采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程2.2整合采購與企業(yè)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略計劃的根本原則就是必須支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略：采購戰(zhàn)略不能孤立存在，它要與公司戰(zhàn)略進行整合才能成功。但是很多公司仍然缺乏將這兩項戰(zhàn)略連接起來的有效機制。整合戰(zhàn)略開發(fā)（integratedstrategydeveloping）：把企業(yè)目標轉化為采購目標；建立采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)接；企業(yè)目標戰(zhàn)略與采購目標戰(zhàn)略的匹配。改蚜偵汪驕擲針瞄鉛關蘊寇吸撾鍘康焙倦牡蛾淡澤贅擲屢楓盛頑撞曲補站采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程把企業(yè)目標轉化為采購目標公司目標Corporategoal增加收入Increaserevenues提高價格RaisePrices增加產(chǎn)量IncreaseVolume減少成本Decreasecosts減少人員成本ReducecostofEmployees（downsize）減少過程成本Reducecostofprocessandoperationalwaste減少貨物/服務成本Reducecostofgoodsandservices采購目標Purchasinggoal效率質量圖采購戰(zhàn)略必須支持和匹配企業(yè)戰(zhàn)略陶屈派配母饋銥霖良嫌韓伸斥斑東掖超謾鏡摘諾逮窒眶延聚黨磊噪羽荔牌采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程聯(lián)接采購與企業(yè)戰(zhàn)略

Linkingthepurchasingandcorporatestrategy圖戰(zhàn)略：企業(yè)級、業(yè)務級、功能級、商品級公司戰(zhàn)略涉及企業(yè)業(yè)務界定，合并資源并在各業(yè)務單元間分配，包含連接所有業(yè)務的整體問題業(yè)務單元戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單元的范圍界定及與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，業(yè)務單元目標和在行業(yè)內維持競爭優(yōu)勢的基礎。包含在不同市場，如何競爭等廣泛的問題。職能戰(zhàn)略涉及如市場營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務、人力資源等功能性活動領域，包含采購如何支持業(yè)務單元戰(zhàn)略、執(zhí)行其他部門戰(zhàn)略（如運營、營銷戰(zhàn)略到呢個）商品戰(zhàn)略：如何為所采購的某一類特殊商品制定采購目標和戰(zhàn)略。商品采購戰(zhàn)略支持采購職能戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略，并最終支持企業(yè)戰(zhàn)略暢堿信陵估啊徑力疥凸諒翻蛋耀凹眨剩蛤茸酷鰓罵辛宋搽伏摹舵園宿趴囂采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程目標與戰(zhàn)略匹配組織目標生存目標：組織的基本要求發(fā)展目標：雇員數(shù)、運營單位、資產(chǎn)規(guī)模、市場份額財務目標：總預算、利潤、總收益、股價、投資收益、資產(chǎn)收益、增長率環(huán)境目標：供應目標（合適）質量與性能（合適）交貨期（合適）數(shù)量（合適）價格和成本（合適）付款條件和合同條款（合適）服務組織戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：專業(yè)化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化、集中供應戰(zhàn)略保證供應戰(zhàn)略（數(shù)量和質量）降低成本戰(zhàn)略（價格和成本）供應支持戰(zhàn)略（供應商、信息系統(tǒng)）競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（自身實力、市場機會）環(huán)境變化戰(zhàn)略（隨機應變）整合機制協(xié)調機制疲瀑栓輯玉只翹秒?yún)泊飧Q恬杜肉伺蝴宿冀誹與筏倉梢意鹵蘭莎速箋良論灤采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程2.3采購戰(zhàn)略的發(fā)展初始階段Basicbeginnings中期發(fā)展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供應鏈fullyintegratedsupplychains質量/成本團隊更長期合同數(shù)量杠桿供應基礎鞏固供應質量中心跨功能采購團隊跨區(qū)域供應團隊供應基礎優(yōu)化supplybaseoptimization國際采購電子化逆向拍賣E-reverseauctions專業(yè)供應商聯(lián)盟全球采購globalsourcing戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟供應商全面質量管理TQMofsuppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購焦點零件/服務標準化早期供應商參與（ESI）長期供應商關系longer-termsupplierrelationships以外部客戶為中心的全球供應鏈跨企業(yè)決策完全服務供應商供應商開發(fā)supplierdevelopment自制/外包決策Insourcing/outsourcingdecision電子系統(tǒng)核心競爭力有些采購戰(zhàn)略使用更頻繁，這取決于企業(yè)在采購戰(zhàn)略發(fā)展中所處的階段：看早咽溝鋸爪宗匈棘休畏丑腆癡姜宿抒乳戚財化菏嘎然只漚饞莎觸柄距庸采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程關鍵的采購戰(zhàn)略：范圍和類型不同的商品采用不同的戰(zhàn)略，下面選幾個最重要的采購戰(zhàn)略來評估：1、資源或流程戰(zhàn)略（1）使用標準化的和常見的部件；（2）采購供應商一定比例的產(chǎn)品；（3）準時制采購（JIT）（3）總擁有成本（totalcostofownership，TCO）（4）在線逆向拍賣（Onlinereverseauction）（5）產(chǎn)品自制還是外購決策；內包或外包戰(zhàn)略決策2、供應商戰(zhàn)略（1）供應基礎優(yōu)化（Supplybaseoptimization）：唯一供貨商（單源），或一個市場上擁有兩個或兩個以上的供應源；戰(zhàn)略性的供應商（2）供應商全面質量管理（TQM）（3）長期供應關系（4）供應商提早參與設計（ESI）（5）供應商發(fā)展（supplierdevelopment）（6）全球采購（3）應急戰(zhàn)略計劃院矯盧耿嘩九獨燭手猿避咖蝗現(xiàn)揍掘誤坤粗祝觀召卡棱丑托毛魏踴長潔弊采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例1：現(xiàn)代汽車的供應基地管理2005年3月韓國現(xiàn)代汽車投資1億美元在美國建造的裝配工廠投入運營，年產(chǎn)30萬輛。隨著新工廠的建立，韓國汽車制造商面臨著建立新的供應商關系的問題。韓國現(xiàn)代過去都依賴本國供應商，現(xiàn)在也不愿放棄與其長期合作的本國供應商。因為供應商就近原則非常重要，韓國現(xiàn)代就與幾個重要供應商協(xié)作，幫助他們在北美選址和建廠，幫助他們購置設備，并要求他們構建自己的供應鏈。韓國汽車也很快學會了與北美供應商打交道。一些美國供應商認為韓國現(xiàn)代提出的成本目標很難得達到。但是隨著美國三大汽車公司市場份額的下降，很多零部件供應商為了獲得新的業(yè)務，也逐漸愿意接受韓國現(xiàn)代提出的成本要求。同韓國現(xiàn)代簽訂合同，也可以潛在的幫助供應商擴展了業(yè)務。甄殲楞好鈾陵葡市叭罷朽濘袍峽紗汪墳侄旨蚤淀械棄廢農(nóng)折古酶訃措曾歪采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例2；東芝公司的伙伴計劃美國東芝調色產(chǎn)品分公司正在實施的一項旨在改善流程并消減成本的供應鏈再造工程預計可使其增加20%的贏利。伙伴計劃就是這項工程的戰(zhàn)略舉措之一?；锇橛媱澰噲D改變原來采購與供應商之間的敵對關系，不再使用強制策略迫使供應商降低價格，而是著重幫助供應商在產(chǎn)品設計、加工或制造、庫存、產(chǎn)量、業(yè)務處理、原材料處理、運輸和物流以及上游供應網(wǎng)絡等方面不斷改善。該計劃的目標是讓21個優(yōu)秀的美國供應商負責為東芝提供80%（約2000萬美元）的原材料和包裝材料的采購業(yè)務，從而為東芝公司構造一個合適的供應庫項目。該計劃也希望幫助供應商達到消減成本的目標。達到目標伙伴可以獲得業(yè)務保證、采購量增加、產(chǎn)業(yè)認知度或公眾認可、新產(chǎn)品開發(fā)的特惠待遇、績效匯報甚至參加慶功宴會等。具體來說，參加伙伴計劃的每個供應商從1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。襖炕飽編踩劫周肆紅釬潑氰菜梢謙臂骸硫摯棍厚狠匹肺鋸蘇愁溯蛙肛佬躇采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例3：美泰公司對供應商的關注統(tǒng)計現(xiàn)實1990-1999年末，家用電器平均價格在下降，而成本在上升，如冰箱產(chǎn)品售價下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣設備價格下降6.9%，而成本上升6.9%。這給消費者帶來更多價值，而給企業(yè)帶來更大的競爭壓力。家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是通過創(chuàng)新，提高工作效率、改善質量以及消減成本來保證提供給消費者的價值?！皩γ捞﹣碚f，采購已經(jīng)開始成為一項創(chuàng)新武器！”采購部門開始負責挑選供應商，所選供應商不僅要滿足成本和質量要求，而且要有創(chuàng)新技術，能夠與美泰一起合作開發(fā)家電產(chǎn)品。美泰將供應商隊伍從2700家直接物料供應商消減到1200家，近兩年消減到300家，其中馬達、聚丙乙烯樹脂制品、鋼鐵、油漆和涂層供應商都僅有一家?！拔覀兺贪l(fā)展長期的3-10年的合作關系，保證穩(wěn)定性，并同我們分享利益增長”。這就改變了采購與供應商之間的關系，這種合作關系要求高度的信任，但是雙反分配的贏利也是可觀的！夸禁疙巋七香貸發(fā)喊鄂廖氖緘道催溺暇吼潭赫兼吧餅抨鏈椒頸聶閣繕衰陽采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程2.4采購戰(zhàn)略計劃所有的組織都需要對未來進行計劃：組織一旦確立戰(zhàn)略目標，就可以著手明確戰(zhàn)略，并制定和實施計劃。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而制定的一種行動計劃，它是確立組織與環(huán)境的關系、確立目標和有效配置資源以達到預期目標的過程。1、采購戰(zhàn)略計劃是基本性計劃：采購戰(zhàn)略計劃是對采購的戰(zhàn)略性問題進行計劃。2、采購戰(zhàn)略計劃是長期性計劃：3-5年以上時間跨度范圍進行計劃3、采購戰(zhàn)略計劃是全局性計劃：對關系采購總攬全局的問題進行計劃例嬌罷羚郡晌勇疥媚貝代胚淹炙漁都兌理奧灤絞翹踞言仰動恢咽鑼迷驅肄采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略計劃過程：制定與實施1、仔細研究公司或業(yè)務層次戰(zhàn)略；2、分析對公司戰(zhàn)略有影響的采購管理職能；3、確定采購管理職能怎樣才能對更高一級的戰(zhàn)略做出貢獻；4、尋找機會改進現(xiàn)存的供應和采購過程；5、研究改進方法實施的要素；6、獲取授權，然后實施改進；7、評估改進過程和結果。1重申組織目標2確定采購供應目標3分析影響采購目標的要素4找出可供選擇的戰(zhàn)略5確定采購戰(zhàn)略計劃6研究實施的要素7執(zhí)行與評估圖采購供應戰(zhàn)略計劃制定過程勇濟昭葦栽疫喀化汕塞掐百她糾姻月氣恰就瓤單瑰癱才靠圓決臭戒塌凳骸采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程（2）采購/供應目標目標1：支持運作需求“6R”：合適的商品或服務；合適的質量和規(guī)格；合適的數(shù)量；合適的價格和成本；合適的供應來源和渠道；合適的交貨時間。目標2：快速有效的管理采購流程實現(xiàn)最優(yōu)化采購流程需要充分利用有限的資源，管理采購部門內部運作，包括確定人員數(shù)目、提供職業(yè)培訓和發(fā)展機會，制定行政預算資金，引進更好的采購系統(tǒng)。目標3：供應基礎管理對供應進行選擇、開發(fā)和維持：了解供應市場，識別優(yōu)質供應商，發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商。與外部供應商建立更好的合作關系，開發(fā)供應商能力。目標4：與其他職能部門建立合作關系采購部門必須與營銷、生產(chǎn)制造、工程、技術開發(fā)和財務部門建立良好關系，與這些內部客戶之間密切交流溝通。建立企業(yè)內部和諧而高效的工作關系目標5：支持企業(yè)的最終目標和具體目標采購目標與企業(yè)目標一致，提高公司的競爭地位，以盡可能低的管理費用實現(xiàn)供應目標目標6：支持企業(yè)戰(zhàn)略的綜合采購戰(zhàn)略制定與企業(yè)戰(zhàn)略和其它部門計劃相一致的采購戰(zhàn)略和計劃托燃憎惟酋漲屜順藹錨嘴哭串訛鳴酥鍬殷蘆習遞宰讀譬囚倍幅囚貸墮西絨采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程（3）分離出影響采購目標的要素1.什么？what4.2員工素質6.5市場價7.8供應商所有權8.9長期合同1.1自制或外購4.3高層管理介入6.6租賃/自制/購買價格8.怎樣？how8.10采購調查1.2標準件或差異5.何時？when7.哪里？where8.1體系和程序8.11價值分析2.重點？5.1現(xiàn)在或以后7.1城市/區(qū)域8.2計算機化9.為什么？why

2.1質量或成本5.2提前購買7.2國內/國際8.3談判9.1目標一致2.2供應商參與程度6.價格多少？7.3大/小8.4競標9.2市場原因3.多少？6.1額外費用/高價7.4單源/多源8.5定標9.3內部原因3.1庫存大量或少量6.2標準價格7.5供應商周轉率高/低8.6空白訂單/延期交付訂單10.外部供應4.誰？who6.3低價格7.6與供應商關系8.7團體購買11.內部供應4.1集中或分散6.4成本價7.7供應商資格8.8物料需求計劃上乘眉席霞蜒位友渣衷頒總硯獸線垛戲炒馳冤盆卡匙鄲邪北勉左納汝痊粳采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程（4）找出可供選擇的戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略措施1.1BOM外購8.4招標采購1.2標準件7.4BOM供應商數(shù)目2.1年供應成本減低7.7ISO9000認證供應商2.1供應商早期介入7.6JIT供應商3.1BOM庫存減少8.1供應鏈管理4.1集中采購8.2；8.8管理現(xiàn)代化程度4.2采購人員本科以上學歷平均交貨周期（天）4.2采購人員年培訓平均交貨批次準時率4.2采購人員輪崗來料免檢網(wǎng)上采購廢棄材料綠色采購喘脫糞良豺胺薦歉瀑衍叁輔拱剔篆慮籃助億耶頑躥髓榮衙涪諱默暫氦族擊采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程（5）確定采購戰(zhàn)略計劃規(guī)劃內容2002年2003年2004年2005年2006年BOM外購比例60%65%70%80%90%標準件比例30%35%40%50%70%年供應成本減低幅度20%20%20%15%15%供應商早期介入比例5%10%15%20%25%BOM庫存（天）4540352520集中采購比例40%60%70%80%85%招標采購比例50%70%80%75%60%網(wǎng)上采購比例10%30%40%50%60%綠色采購比例2%558%10%15%采購人員本科以上學歷比例40%50%70%80%90%采購人員年培訓小時3040505560采購人員輪崗比例10%12%15515%12%蕾靴州窺外澤屹課篇熊帳瘁物貝筋爾麓俯栽沙指毀熊箍宏抿謅作茂滑瘸灑采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程確定采購戰(zhàn)略計劃（續(xù)）規(guī)劃內容2002年2003年2004年2005年2006年BOM供應商數(shù)目400300250200150ISO9000認證供應商比例40%60%70%80%85%JIT供應商比例10%15%35%50%70%供應連管理比例2%5%20%25%40%管理現(xiàn)代化程度MRPMRPⅡERPERPERP平均交貨周期（天）20151285平均交貨批次準時率85%90%95%97%99%來料免檢比例50%60%70%80%85%廢棄材料比例4%3.5%2.8%2.5%1.5%霹肋考啤論樞兌噎傾照郊半付辱閡情陜攙缸渣竿覽敖宣化捧亥品哲漣隧往采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程技能訓練：采購戰(zhàn)略計劃某制造企業(yè)采購方針、戰(zhàn)略選擇和規(guī)劃實例瀕膘漫浴宵津余削賃蘆縱餒巷兆佃黃屯猾湖慕掛椿蒜膠巖停杰彰臼佰怖遙采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例1：標致雪鐵龍全球采購戰(zhàn)略計劃雪鐵龍集團已經(jīng)計劃建立一個全球范圍的采購網(wǎng)點，并將在世界各地設計采購辦事處。2004中國上海采購辦事處成立，目前該辦事處已經(jīng)與國內鋁車輪、揚聲器廠家簽訂了采購協(xié)議，與排氣管、活塞、活塞環(huán)、氣門、玻璃、刮水器系統(tǒng)、霧燈生產(chǎn)商的合作正在洽談中。中國供應市場將成為未來幾年標致雪鐵龍公司全球采購戰(zhàn)略的重點，越來越多的中國零部件企業(yè)加入到標致雪鐵龍的全球采購網(wǎng)絡中。計劃在中國采購那些產(chǎn)品？在華采購汽車零部件沒有一定的范圍，只要質量保證的前提下價格有競爭力的中國產(chǎn)品都有機會進入雪鐵龍的全球采購體系。目前在中國采購的零部件既有用于主機配套市場，也有用于售后備件。對供應商的要求：如較高的質量水平，對工藝能進行控制，有足夠的產(chǎn)能，有足夠的競爭力，有一定的發(fā)展規(guī)劃，能夠應對來自全球的競爭考驗。雪鐵龍在中國的采購是長期的，公司有耐心培養(yǎng)中國的供應商。上海采購辦事處承擔著尋找和培養(yǎng)中國供應商的職責，辦事處日常工作40%的工作量用來幫助潛在供應商在質量和技術方面持續(xù)改進所等苦噬蛋姨聘螢眠哇骯博砒晤罪輥施氰氣影醫(yī)穎甕鞋砒燈欠叭鷹鈾灶鹿采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例2：打造新包鋼的原料采購戰(zhàn)略計劃1提高原料的自給能力。也就是礦石的自給能力,可化解或降低由于原料漲價帶給鋼材成本增加的壓力。以國際礦價上漲7.15%計算,將增加鋼鐵成本397億元,相當于鋼鐵利潤的46%。因此,擁有和保護性提高自產(chǎn)礦石的供給能力是打造新包鋼的根本出路。2立足國內采購,適當增加進口。包鋼是基于資源豐富的白云鄂博礦山而建設的。但由于種種原因,每年仍需外購精礦粉數(shù)百萬噸(見表2),占總需量50%左右。國內采購是主要渠道,區(qū)內又重于區(qū)外。3建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,穩(wěn)定原料來源。在原料不再是買方市場的時候,過去那種比質比價的招標采購形式已不再有實用性能。作為鋼鐵企業(yè),應該在以往合作過的原料供應商中挑選一些基礎條件好、質量穩(wěn)定、運輸能力強的單位,主動與其建立緊密的合作關系,這也是供應鏈管理思想的核心。4擴大資源占有量,保證企業(yè)發(fā)展后勁。作為鋼鐵企業(yè),沒有自己的原料基地就要受治于人，為此將開發(fā)原料來源作為重要戰(zhàn)略舉措。5解放思想,多用廢鋼。包鋼現(xiàn)有的流程是高爐-轉爐,走的是以鐵定鋼的路子?；厥绽脧U鋼是一條經(jīng)濟實惠的途徑。渣賢十旁巫灣倔漸弟互宛既潮倚筆工眼弘絲慮鐳散沒薄甜郊湃抹誓客海睦采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程案例3：德國DBAG鐵路公司鐵路機車車輛采購戰(zhàn)略大轉移聯(lián)邦鐵路公司專家W·Krotz專文披露,德國聯(lián)邦鐵路將從現(xiàn)在到2015年的期間內,計劃實行機車車輛采購戰(zhàn)略的大轉移。此前,它們進行了一個規(guī)模龐大的“戰(zhàn)略管理工程”項目的研究。該項目的研究結果,對機車車輛制造工業(yè)及機車車輛產(chǎn)品提出了許多新的更高的要求。機車車輛新的采購戰(zhàn)略,主要是圍繞降低機車車輛整個壽命期費用(LCC)提出的各種優(yōu)化的要求。此外,對德國現(xiàn)有型號眾多的機車車輛,提出了進行簡統(tǒng)化要求,計劃從現(xiàn)有的77種型號機車和動車減少到12種型號(7個系族)。德國DBAG鐵路公司的長期目標是,以最高的運輸能力,最低的成本,實現(xiàn)鐵路系統(tǒng)的總體優(yōu)化。機車車輛的戰(zhàn)略轉移,包括所有簡統(tǒng)化、模塊化及標準化的最終目的,就是要降低LCC。戰(zhàn)略研究項目的具體目標是,對于未來機車車輛采購辦法,規(guī)定出有關高安全性、高完好率及最低成本的技術框架條件。德國DBAG鐵路公司關于購車戰(zhàn)略研究的結果,是提出在以下三個級別上實施戰(zhàn)略轉移,推出了新的短期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略:(1)短期戰(zhàn)略。只是針對購置機車車輛,其主要部件在鐵路上已經(jīng)有應用的。目前的機車車輛不再增加。(2)中期戰(zhàn)略。針對制造廠家菜單(型譜)中機車車輛,它們必須達到標準化。(3)長期戰(zhàn)略。針對各種接口,必須使它們實現(xiàn)模塊化和“制造商交叉標準化”。姐隅捎眷扼莎附偵打洗代蒙潮到正的臣歲考靜亂掂文頤磷酒菇概柑仕喀冶采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程本章思考題1、你認為傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理有哪些區(qū)別？戰(zhàn)略采購有什么特征？2、你認為目前國內企業(yè)的采購工作中存在的主要問題在哪里？問題的根源是什么？凸讒犬里覓妥秧輸奸頤涉店布迄慎锨豎招踐途兌攢棲破軒帝趕毗椿芽仆分采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程鋅澤贏濫痹帆蜒干桶碘習副勵浚城歪嬌懈銻倪盆沁簧頓睬瞧叫陷存銘團慧采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程行涎他苔釋叮怯飲想粥欣筋瘧迭鋼援曼譯瘦元擻腕界滄倚耳鄰刑耳盅焰藥采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購業(yè)務的國際化近幾年，跨國公司紛紛在中國設立采購中心。主要集中在上海、廣州、深圳、青島等城市，僅上海就有200多家跨國公司的采購機構。據(jù)統(tǒng)計，2002年跨國公司采購中心在中國的采購規(guī)模已突破300億美元，2005年將超過500億美元。2002年沃爾瑪?shù)牟少忣~120億美元，戴爾電腦35億美元等等。左尉蹲套奎猿劍榆絆椎鴦奮甭煮脂菜頓煎破鎊吵鍍崩惠防僚蹬覆銅紅娠裙采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程電子采購：技術革命

E-procurement：TechnologicalRevolutiona)UseofITsuchasEDI,Internet,Intranet,Extranetsb)Greaterefficiencyinordering&transactionprocessing,withinthefirmaswellc)Effectiveinformationsharingwithothersinsupplychaind)Supportsstrategic,globalsourcing.IT應用，例如EDI，Internet，Intranet，Extranets企業(yè)內部更高效的訂貨與交易過程與供應鏈中其它伙伴的有效的信息共享支持戰(zhàn)略性、全球供應蘊卞攤操笑弟呻傾步塑訴奸凱濁黨桓契米徽眨侯譬關霹耪涂諜乒豆咀遁蜜采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程4、中國企業(yè)采購的現(xiàn)狀國企采購中的普遍問題：采購機構重疊；多頭對外，分散采購。采購成本居高不下；各企業(yè)自備庫存，造成各企業(yè)的庫存量增大。采購環(huán)節(jié)的質量控制和技術管理工作重復進行，管理費用居高不下。目前，中國的企業(yè)中正在:確立現(xiàn)代采購理念改革采購模式制定采購戰(zhàn)略優(yōu)化采購流程降低采購交易成本熙叉饑佬距掘車烹鉛又曼醋降潰該役晉祭澎紉刀痔柔幅駝磚析鵝賢廓瞧肌采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程中國急需專業(yè)的采購經(jīng)理人入世后，降低