《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 課件 第八章 戰(zhàn)略實(shí)施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章

戰(zhàn)略實(shí)施與控制（Strategyimplementationandcontrol）第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施概述一、戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是企業(yè)將自己制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成實(shí)際的具體行動，并且逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。二、戰(zhàn)略實(shí)施的過程三、戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)（一）編制戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃（二）建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的治理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)（三）為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)配置資源（四）發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，為戰(zhàn)略提供政策支持和激勵機(jī)制（五）構(gòu)建和發(fā)揮職能層的獨(dú)特能力（六）進(jìn)行戰(zhàn)略評價與控制第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系一、公司治理

公司治理是指存在于企業(yè)中的利益相關(guān)團(tuán)體，尤其是股東和高層管理團(tuán)隊(duì)之間的一種結(jié)構(gòu)關(guān)系及其由此決定的制度安排，這種結(jié)構(gòu)關(guān)系和制度安排將主要用于控制代理成本，決定和控制一個企業(yè)的戰(zhàn)略與績效。公司治理是一系列的制度安排，不同的國家和地區(qū)由于文化傳統(tǒng)、行為習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)政治條件的不同，形成的公司治理模式存在一定的差異。董事會是公司股東大會選舉產(chǎn)生、代表股東大會行使權(quán)力的公司經(jīng)營決策和管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)董事會能否有效運(yùn)作將在很大程度上決定企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性和效率。（一）公司治理的一般框架（二）公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系1.公司治理對戰(zhàn)略管理的影響表現(xiàn)在：（1）董事會高度參與公司戰(zhàn)略管理。（2）制衡機(jī)制與公司戰(zhàn)略管理。（3）激勵機(jī)制與公司戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略管理對公司治理的影響：（1）戰(zhàn)略管理要求公司治理主體與之相匹配。（2）戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機(jī)制的完善。二、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力（strategicleadership）是一種能夠進(jìn)行預(yù)期、設(shè)想、保持靈活性，并且必定能促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的能力。（一）關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)至少可以發(fā)揮三方面的作用：管理和推動戰(zhàn)略變革，形成戰(zhàn)略承諾和目標(biāo)；提出具體的戰(zhàn)略計(jì)劃；有效實(shí)施戰(zhàn)略。關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動包括如下方面：①確定戰(zhàn)略方向，詳細(xì)地說明隨著時間的推移，公司想要建立的形象和特質(zhì)；②有效管理企業(yè)的資源組合，包括探尋和維護(hù)核心競爭力，開發(fā)人力資本和社會資本；③保持有效的組織文化；④強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則；⑤確立平衡的組織控制。（二）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮

高層管理者對有效實(shí)施戰(zhàn)略管理起到重要作用，他們要做出很多決策，也就是說他們在選擇并實(shí)施公司戰(zhàn)略方面會做出很多決定——行使自由裁量權(quán)。

高層管理團(tuán)隊(duì)（topmanagementteam）由負(fù)責(zé)保障公司戰(zhàn)略管理過程，尤其是選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的成員組成。一般來說，高層管理團(tuán)隊(duì)包括公司具有副總裁或以上級別的高管和董事會的領(lǐng)導(dǎo)成員。三、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系20世紀(jì)60年代，錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》一書中提出環(huán)境決定戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想：

戰(zhàn)略的實(shí)施必須依托一定的組織結(jié)構(gòu)；

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。（二）組織結(jié)構(gòu)模式的類型與發(fā)展1.簡單結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是非正式的關(guān)系、很少的規(guī)則、有限的工作專業(yè)化和并不復(fù)雜的信息系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于產(chǎn)品單一、在較小的區(qū)域市場經(jīng)營的企業(yè)，許多企業(yè)在初創(chuàng)階段都曾采用過這一組織形式。采用這種結(jié)構(gòu)管理簡單、有利于提高工作效率，一般來說支持集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中差異化戰(zhàn)略。2.職能型結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)允許職能分工，從而有利于個人和部門專業(yè)能力的發(fā)展；但是職能分工也導(dǎo)致了相互之間溝通和協(xié)調(diào)的障礙，所以首席執(zhí)行官要努力整合各個業(yè)務(wù)職能的決策和行動，以確保企業(yè)的整體利益。職能型結(jié)構(gòu)支持多元化水平較低的戰(zhàn)略或者單一或單一主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)一家小公司成長起來以后，一般可以采用職能型結(jié)構(gòu)，或者在更加復(fù)雜的組織內(nèi)，各子部門可以按照這種結(jié)構(gòu)來管理。3.多部門結(jié)構(gòu)。多部門結(jié)構(gòu)主要有三大優(yōu)勢：①公司高管能更為精確地監(jiān)控每個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，簡化控制問題；②部門間的比較更為便利，比較容易改進(jìn)資源配置過程；③更能激發(fā)部門經(jīng)理去尋求提高本部門業(yè)績的方法。從組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷史進(jìn)程來看，多元化戰(zhàn)略的主導(dǎo)地位導(dǎo)致了多部門結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，多部門結(jié)構(gòu)能使企業(yè)成功管理多元化發(fā)展的各種需求。多部門結(jié)構(gòu)也存在一定的缺點(diǎn)：①職能重疊，管理費(fèi)用增加；②各部門之間利益沖突，滋生部門主義；③部門與總部之間的關(guān)系問題等。4.矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作，即項(xiàng)目組成員需要向職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩個上級匯報(bào)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：為公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略整合不同層級和職能的員工，有利于信息的跨職能分享和交流，激發(fā)創(chuàng)造性；扁平化的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)提高了靈活性和客戶響應(yīng)能力。這種組織結(jié)構(gòu)適合于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)、特殊復(fù)雜任務(wù)或者高客戶化要求的業(yè)務(wù)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：責(zé)任不清晰，違反統(tǒng)一指揮原則，雙重報(bào)告可能會帶來沖突和壓力；需要廣泛的合作，協(xié)調(diào)成本高，但不易進(jìn)行獎勵。5.虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)型組織

虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)接成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)具有以下主要特點(diǎn)：合作型競爭、動態(tài)性、組織扁平化、學(xué)習(xí)型組織。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。網(wǎng)絡(luò)型組織具有跟虛擬組織相似的特征，尤其是其實(shí)際的運(yùn)行也是以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，只不過這一概念更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)關(guān)系，而虛擬組織更加強(qiáng)調(diào)組織形態(tài)的虛擬性。（三）組織結(jié)構(gòu)特征與戰(zhàn)略的匹配1.職能結(jié)構(gòu)特征與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的匹配（1）支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)特征：運(yùn)營是主要職能，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)，相對集權(quán)的高層管理者協(xié)調(diào)各種職能，規(guī)范化程序允許低成本文化的存在，總體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化。（2）支持差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)特征：營銷的主要職能是追蹤新產(chǎn)品概念，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)；許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由緊密合作的少數(shù)管理者來完成；有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便地出現(xiàn)，變化更易于實(shí)施；總體結(jié)構(gòu)是有組織的、系統(tǒng)的、職位角色不具有很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)性。2.多部門結(jié)構(gòu)特征與公司層戰(zhàn)略的匹配

多部門結(jié)構(gòu)一般存在三種形式：合作形式、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）形式和競爭形勢。（1）合作形式。合作形式是一種運(yùn)用水平整合使公司多部門之間互相合作的結(jié)構(gòu)。（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）形式。這種形式在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）內(nèi)部的部門之間密切相關(guān)，而在事業(yè)部之間關(guān)聯(lián)較少；每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都是受總部控制和考評的利潤中心。（3）競爭形式。競爭形式是一種公司部門間競爭資源并以高度獨(dú)立性為特征的多部門結(jié)構(gòu)形式。四、激勵機(jī)制激勵機(jī)制是管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境等因素，對管理對象的行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵以使其行為符合戰(zhàn)略導(dǎo)向并有助于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制。

1.建立有效的激勵制度使員工全身心支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.激勵制度的設(shè)計(jì)要以戰(zhàn)略目標(biāo)體系為基礎(chǔ)。五、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化對戰(zhàn)略實(shí)施的意義

1.有利于企業(yè)堅(jiān)守戰(zhàn)略承諾。

2.有利于企業(yè)迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)性決策。

3.有利于企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中協(xié)調(diào)和整合企業(yè)內(nèi)部的各種行動。（二）塑造有利于戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)秀文化

1.高績效文化。高績效文化就是突出“苦干”精神、正確地做事、主動承擔(dān)責(zé)任和結(jié)果導(dǎo)向的工作氛圍。

2.適應(yīng)性文化。適應(yīng)性文化的特點(diǎn)是支持管理者和員工提出或?qū)嵺`有用的變化。組織成員愿意接受變化、新戰(zhàn)略的引入與實(shí)施。適應(yīng)性文化鼓勵并獎勵個人和團(tuán)體進(jìn)行公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司成員都積極發(fā)現(xiàn)問題、提出各種可能的解決方案，這樣的行為不斷得以正的強(qiáng)化，就會逐漸形成一種適應(yīng)性變革的文化。

第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的職能體系一、研發(fā)戰(zhàn)略（一）根據(jù)研發(fā)階段（或進(jìn)程）劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型（二）根據(jù)研發(fā)重點(diǎn)劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型（三）從面向競爭的角度劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型二、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略（一）生產(chǎn)運(yùn)作模式的總體戰(zhàn)略（二）產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)模式（三）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)三、人力資源戰(zhàn)略（一）反映雇主—員工交換關(guān)系的人力資源戰(zhàn)略類型

1.累積型戰(zhàn)略

2.效用型戰(zhàn)略

3.協(xié)助型戰(zhàn)略（二）依據(jù)企業(yè)形成員工隊(duì)伍的方式劃分的人力資源戰(zhàn)略類型

1.誘引戰(zhàn)略

2.投資戰(zhàn)略

3.參與戰(zhàn)略（三）因企業(yè)變革程度不同而采取的人力資源戰(zhàn)略類型

1.家長式人力資源戰(zhàn)略

2.發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

3.任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

4.轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）按職能劃分的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型

1.籌資戰(zhàn)略2.投資戰(zhàn)略3.利潤分配戰(zhàn)略4.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略（二）按總體發(fā)展態(tài)勢劃分的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型

1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略4.收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略五、市場營銷戰(zhàn)略（一）目標(biāo)市場戰(zhàn)略：市場細(xì)分（segmentation）、目標(biāo)化（targeting）和定位（positioning）。1.無差異市場營銷策略。無差異目標(biāo)市場策略是指不考慮各細(xì)分市場的差異性，將它們視為一個統(tǒng)一的整體市場，認(rèn)為所有客戶具有共同的需求。2.差異性市場營銷策略。差異性市場營銷策略是將整體市場劃分為若干細(xì)分市場，針對每一細(xì)分市場制定一套獨(dú)立的營銷方案。3.集中性市場營銷策略。集中性營銷策略則是集中力量進(jìn)入一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。（二）營銷組合策略

1960年麥卡錫（E.J.McCarthy）在《基礎(chǔ)營銷》一書中提出的著名的4P組合，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。隨著時代和環(huán)境的發(fā)展，在4P基礎(chǔ)上又延伸發(fā)展出6P、7P、10P、11P、4C、5R等模型。

1.產(chǎn)品策略。

2.價格策略。

3.渠道策略。

4.促銷策略。（三）營銷預(yù)算策略

營銷預(yù)算是指在對營銷戰(zhàn)略、政策執(zhí)行等科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，對預(yù)算期營銷職能實(shí)施所需的最適量資金（資源）的計(jì)劃和規(guī)劃，以及資金（資源）在各營銷環(huán)節(jié)、手段之間的分配。

1.收入百分比法。是指按照銷售收入、凈收入、毛利等收入項(xiàng)目金額的一定比例安排營銷預(yù)算。

2.目標(biāo)任務(wù)法。依據(jù)預(yù)算期所要執(zhí)行的營銷任務(wù)和活動所需資金及其相對重要性來安排預(yù)算。

3.投資收益法。將營銷投入作為一種投資，預(yù)測營銷傳播方案的未來收益，計(jì)算這些投資回收的折現(xiàn)值，以一定的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)來判定方案的可行性從而決定營銷預(yù)算。

4.競爭對比法。這一方法的基本假設(shè)是，在某一產(chǎn)品類別中，某一品牌的營銷傳播投資占有率決定其品牌注意力，品牌注意力決定了其市場占有率；這是一種針對競爭對手的營銷狀況進(jìn)行的預(yù)算。第三節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制是將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并及時采取措施，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。二、戰(zhàn)略控制的過程三、戰(zhàn)略控制的工具和方法（一）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方面發(fā)揮著非常重要的作用。

戰(zhàn)略地圖在上述四個方面的基礎(chǔ)上增加了：顆粒層，即每個層面下都可以分解為很多要素；動態(tài)層，反映了平衡計(jì)分卡的各個方面和要素之間的支持與影響關(guān)系，它們是由企業(yè)總體戰(zhàn)略驅(qū)動的由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率的驅(qū)動因素可能是顧客的重復(fù)采購和銷售量的增加，這是顧客滿意度提升的結(jié)果，而按時交付水平的提高會帶來更高的顧客滿意度。戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略控制提供了一個可以遵循的框架。（二）財(cái)務(wù)控制

1.預(yù)算。預(yù)算控制是企業(yè)根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制手段。

2.審計(jì)。審計(jì)是由國家授權(quán)或接受委托的專職機(jī)構(gòu)和人員，依照國家法規(guī)、審計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)理論，運(yùn)用專業(yè)的方法，對被審計(jì)單位的財(cái)政、財(cái)務(wù)收支、經(jīng)營管理活動及其相關(guān)資料的真實(shí)性、正確性、合規(guī)性、合法性、效益性進(jìn)行審查和監(jiān)督，評價經(jīng)濟(jì)責(zé)任，鑒證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，用以維護(hù)財(cái)經(jīng)