中郵第三方物流項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件(3天)

2021年08月第三方物流工程管理知識(shí)講座余荊夫新疆郵政速遞物流公司大衛(wèi)的魔術(shù)為何成功？新商業(yè)環(huán)境中現(xiàn)代成功企業(yè)的核心能力經(jīng)濟(jì)全球化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：資金融通、信息技術(shù)、全球化機(jī)構(gòu)更加龐大，分工更加細(xì)密，關(guān)系更加復(fù)雜跨行業(yè)、跨部門的業(yè)務(wù)和工作日益增多產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，質(zhì)量、本錢等要求也更高產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為主，團(tuán)隊(duì)協(xié)作、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬制造在更大范圍內(nèi)形成授權(quán)要求：實(shí)施方案——管理合同——了解財(cái)務(wù)——和客戶、合作伙伴一道高效率的工作。以工程為中心的組織管理模式更加適合組織的開展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。而組織是否擁有大量?jī)?yōu)秀的工程管理人員成為企事業(yè)生存、開展及參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。什么是“工程〞？工程與企業(yè)開展戰(zhàn)略使命MISSION價(jià)值觀VALUES前景VISION方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies工程Projects〔企業(yè)為何存在？〕〔行為指南〕〔我們想要成為什么？〕〔我們想辦成什么事情？〕泛工程趨勢(shì)項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)與工程地區(qū)經(jīng)濟(jì)與工程政府機(jī)關(guān)與工程科研院校與工程老百姓的日常生活與工程時(shí)代趨勢(shì)與工程未來(lái)社會(huì)，一切都是工程，一切也都將成為工程——保羅·格瑞斯歸根結(jié)蒂，

哪一個(gè)層面都在執(zhí)行工程

卓有成效的經(jīng)濟(jì)行為皆緣于工程

災(zāi)難性的潰敗也幾乎由工程引發(fā)工程管理與技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)開展的兩個(gè)輪子

——華羅庚工程者，企業(yè)之大事也，生死之地，存亡之道，不可以不察也。效果/效率矩陣高有效性低低效率高戰(zhàn)略〔機(jī)遇〕撐持興盛緩慢死亡迅速死亡方法工程的定義工程是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。此定義實(shí)際包含三層含義：工程是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源〔人力、物力、財(cái)力等〕在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。工程的主要屬性獨(dú)特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性工程的組成要素工程的(界定)范圍工程的組織結(jié)構(gòu)工程的質(zhì)量工程的費(fèi)用工程的時(shí)間進(jìn)度根本依附于界定和組織工程與作業(yè)的比較工程的三重約束性能費(fèi)用時(shí)間成功的工程必須滿足客戶、管理層和供給商在時(shí)間、費(fèi)用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)交付物〔Deliverables〕為到達(dá)目標(biāo)而必須產(chǎn)生的明確的、可衡量的、可驗(yàn)證的工程工作結(jié)果或輸出物。性能費(fèi)用時(shí)間看“第三方物流〞的工程管理特性貨主第二方物流廠家流通業(yè)服務(wù)業(yè)第三方物流運(yùn)輸（公、鐵、水、陸）倉(cāng)儲(chǔ)、配送、搬移流通加工管理特性包裝分拆在庫(kù)管理物流管理信息系統(tǒng)1PL和2PL的聯(lián)系源遠(yuǎn)流長(zhǎng)管理和運(yùn)作低層物流資源，完成特定的物流服務(wù)物流復(fù)雜性增強(qiáng)，導(dǎo)致物流的又一次專業(yè)化分工，出現(xiàn)3PL物流需求方物流供應(yīng)方物流管理方“第三方物流〞的進(jìn)一步描述從效勞內(nèi)容看，3PL側(cè)重為客戶提供一體化的綜合物流效勞?？v向連接上，3PL可以完成從供給物流、生產(chǎn)物流到銷售物流的完整過(guò)程的組織和管理；從橫向整合上，可以對(duì)物流效勞資源進(jìn)行整合和優(yōu)化〔運(yùn)輸車隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)資源的選擇〕。從業(yè)務(wù)運(yùn)作看，3PL具有明確的整合和管理內(nèi)涵。3PL是整合低層的物流資源，為客戶提供一站式物流效勞。從客戶關(guān)系上，3PL強(qiáng)調(diào)物流效勞的長(zhǎng)期性。從擁有的運(yùn)作資產(chǎn)看，管理型的第三方物流企業(yè)一般不掌握物流運(yùn)作的核心資源，或自身?yè)碛械馁Y源在整個(gè)效勞所使用的資源中占很小比例。案例按三重約束完整簡(jiǎn)練的寫出你所參與過(guò)的一個(gè)工程的目標(biāo)成功的工程？失敗的工程？成功的工程按時(shí)間完成在預(yù)算范圍內(nèi)完成按預(yù)訂質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)客戶/用戶驗(yàn)收………….為什么成功？方案、控制、團(tuán)隊(duì)、溝通風(fēng)險(xiǎn)納入工程管理控制之下范圍費(fèi)用時(shí)間質(zhì)量通過(guò)工程管理使工程成功成為必然工程管理的根本概念工程的生命周期確定需求工程選擇工程執(zhí)行工程評(píng)估工程總結(jié)概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段結(jié)束階段新的工程設(shè)想工程論證進(jìn)度安排工程實(shí)施工程控制生產(chǎn)安排①概念階段及其核心工作明確需求、籌劃工程調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測(cè)算提出組建工程組方案提出工程建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段完成工作量C—概念階段CDEF時(shí)間②開發(fā)階段及其核心工作確定工程組主要成員工程最終產(chǎn)品的范圍確定實(shí)施方案研究工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定工程的資源保證工程的環(huán)境保證主方案的制訂工程經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算工程的工作結(jié)構(gòu)分解〔WBS〕工程政策與程序的制訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確認(rèn)工程有效性提出工程概要報(bào)告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段D—開發(fā)階段時(shí)間完成工作量③實(shí)施階段及其核心工作建立工程組織建立與完善工程聯(lián)絡(luò)渠道實(shí)施工程鼓勵(lì)機(jī)制建立工程信息控制系統(tǒng)建立工程工作包，細(xì)化各項(xiàng)技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項(xiàng)工作獲得訂購(gòu)物品及效勞指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測(cè)/控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、本錢解決實(shí)施中的問(wèn)題E—實(shí)施階段CDEF時(shí)間完成工作量④結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評(píng)估與驗(yàn)收清算最后帳務(wù)工程評(píng)估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散工程組F—結(jié)束階段CDEF時(shí)間完成工作量工程完成%工程壽命周期慢開始快增長(zhǎng)慢結(jié)束時(shí)間100所在機(jī)構(gòu)管理部門政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶同事團(tuán)隊(duì)成員老板最終用戶工程干系人工程涉及到的或其利益受工程實(shí)施或結(jié)果所影響的個(gè)人或組織；他們的行為可能會(huì)對(duì)工程產(chǎn)生影響工程管理根底概念基線〔Baseline基準(zhǔn)方案〕已獲批準(zhǔn)的工程原始方案及已批準(zhǔn)的工程范圍變更通常包括：工作范圍基線、費(fèi)用基線、進(jìn)度基線基線通常用于對(duì)工程實(shí)際狀況的衡量、評(píng)估、比較對(duì)工程基線的管理應(yīng)該是嚴(yán)肅慎重的，對(duì)基線的變更應(yīng)通過(guò)正式的審核批準(zhǔn)管理好一個(gè)工程要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？要做好哪些事情？項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目干系人的需要和期望項(xiàng)目管理整合人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)9大知識(shí)領(lǐng)域核心功能輔助功能項(xiàng)目成功知識(shí)體系

日常應(yīng)用整體管理范圍管理時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理人力管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理管理內(nèi)容工程管理工程啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾新階段……組織規(guī)則流程資源支撐體系采購(gòu)規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)賣方選擇合同管理合同收尾風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控溝通規(guī)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告利害關(guān)系者管理人力資源規(guī)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制活動(dòng)定義活動(dòng)排序資源估算時(shí)間估算進(jìn)度表進(jìn)度控制范圍規(guī)劃范圍定義WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目章程范圍說(shuō)明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控整體變更控制項(xiàng)目收尾九大領(lǐng)域管什么？知識(shí)領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容總體管理保證項(xiàng)目有良好的整體規(guī)劃、執(zhí)行和控制進(jìn)行整體規(guī)劃、執(zhí)行和控制范圍管理保證項(xiàng)目完善地做，且只做該做的事情明確定義項(xiàng)目該干的事情，并進(jìn)行控制時(shí)間管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成定義最詳細(xì)的計(jì)劃，并進(jìn)行控制費(fèi)用管理按預(yù)算完成估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行控制質(zhì)量管理保證項(xiàng)目成果的質(zhì)量確定項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)工作。人力資源管理保證項(xiàng)目人員最有效的被利用規(guī)劃項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，招聘人員，組建團(tuán)隊(duì)。溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項(xiàng)目信息的收集、發(fā)布，評(píng)估項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)措施，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、合同管理項(xiàng)目管理者計(jì)劃組織控制溝通激勵(lì)第三方項(xiàng)目發(fā)展周期預(yù)期目標(biāo)有限資源時(shí)間成本質(zhì)量第三方物流工程管理圖工程管理是由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，在一定約束條件下，對(duì)工程全過(guò)程，進(jìn)行高效率的組織、方案、協(xié)調(diào)和控制，最優(yōu)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的科學(xué)管理過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理科學(xué)組織優(yōu)化計(jì)劃有效控制管理過(guò)程項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)人流、物流、信息流環(huán)境條件約束條件項(xiàng)目管理過(guò)程工程管理工程管理工具一覽甘特圖1917動(dòng)作研究1928里程碑1940關(guān)鍵路徑1956PERT1958雙代號(hào)1959單代號(hào)1961微機(jī)1970個(gè)人電腦1981工程管理軟件1990工程管理十八步質(zhì)量控制體系ISO9001質(zhì)量體系

PDCA

過(guò)程控制

責(zé)任分配,工作關(guān)系,時(shí)間估計(jì)質(zhì)量控制材料實(shí)際費(fèi)用人工實(shí)際費(fèi)用工程執(zhí)行報(bào)告計(jì)算SV/CV估算EAC工程進(jìn)度控制工程費(fèi)用控制工程風(fēng)險(xiǎn)控制工程質(zhì)量管理信息溝通管理

范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收資料驗(yàn)收計(jì)劃實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控

掙值分析方案一致執(zhí)行方案方案偏離調(diào)整方案甘特圖方案費(fèi)用分解網(wǎng)絡(luò)方案人力資源配置組織機(jī)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑方案工程范圍確定工程總體目標(biāo)成果交付進(jìn)度控制費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定費(fèi)用累計(jì)曲線工程論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意成功的工程方案與控制工作流程工程管理過(guò)程組及其管理過(guò)程第三方物流工程管理過(guò)程啟動(dòng)控制方案執(zhí)行有問(wèn)題結(jié)束工程管理過(guò)程圖實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行控制、修訂方案工程管理過(guò)程的相互關(guān)系活動(dòng)的強(qiáng)度發(fā)起結(jié)束執(zhí)行控制規(guī)劃項(xiàng)目開始結(jié)束

時(shí)間

項(xiàng)目管理過(guò)程的階段重疊示意圖工程管理過(guò)程各階段間的相互關(guān)系發(fā)起計(jì)劃階段計(jì)劃控制執(zhí)行結(jié)束發(fā)起執(zhí)行階段計(jì)劃控制執(zhí)行結(jié)束發(fā)起控制階段計(jì)劃控制執(zhí)行結(jié)束項(xiàng)目管理過(guò)程各階段間的相互關(guān)系圖

工程管理三大關(guān)鍵過(guò)程及關(guān)系方案執(zhí)行控制指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行評(píng)估衡量調(diào)整執(zhí)行調(diào)整方案組織與工程團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)管理模式的缺陷管理組織結(jié)構(gòu)與缺陷結(jié)構(gòu)強(qiáng)職能型管理組織結(jié)構(gòu)金字塔式等級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)分散控制的〞谷倉(cāng)式〞管理組織結(jié)構(gòu)。缺陷信息傳遞速度慢、效率低、失真，影響決策的準(zhǔn)確性與及時(shí)性等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作。傳統(tǒng)管理模式的缺陷管理層次復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程分散割裂，導(dǎo)致組織的環(huán)境適應(yīng)能力下降，對(duì)客戶需求的滿足能力低下，阻礙組織的生存與開展。形成系統(tǒng)內(nèi)部的多個(gè)〞信息孤島〞，有效的信息交匯困難。非盈利型組織官僚化(政府、軍隊(duì)、壟斷機(jī)構(gòu)等)。管理職能重疊或間隙問(wèn)題較為嚴(yán)重。越位、錯(cuò)位、不到位。適應(yīng)性差——反響慢慢在何處？信息流機(jī)制〔組織機(jī)構(gòu)和制度－缺乏創(chuàng)新〕方法(手工管理的狀況、管理水平低)規(guī)那么〔分配、鼓勵(lì)〕人出路——?jiǎng)?chuàng)新現(xiàn)代管理的組織結(jié)構(gòu)變革方向組織結(jié)構(gòu)扁平化組織決策的分散化運(yùn)作虛擬化〔動(dòng)態(tài)聯(lián)盟〕練習(xí)：假設(shè)所在工程組來(lái)自你公司的各個(gè)部門，請(qǐng)按矩陣式組織方式，完成組織結(jié)構(gòu)圖。強(qiáng)矩陣式組織形式CEOChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff技術(shù)主管FunctionalManager財(cái)務(wù)主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)生產(chǎn)主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)工程式工作的焦點(diǎn)可以分享各個(gè)部門的技術(shù)儲(chǔ)藏人才對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度快團(tuán)隊(duì)氣氛工程團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)工程的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位〞。他先將工程的任務(wù)進(jìn)行了分解〔WBS〕，然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？〞“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的〞這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著工程的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利開展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出工程組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。工程團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)工程管理過(guò)程中經(jīng)常性/周期性活動(dòng)方案包括方案的各個(gè)方面任務(wù)完成情況的檢查工程狀態(tài)的評(píng)估溝通風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量管理工程管理根本概念統(tǒng)籌法與優(yōu)選法統(tǒng)籌法：以網(wǎng)絡(luò)圖反映、表達(dá)方案安排，據(jù)以選擇最優(yōu)工作方案，組織協(xié)調(diào)和控制工程〔生產(chǎn)活動(dòng)〕的進(jìn)度〔時(shí)間〕和費(fèi)用〔本錢〕，使其到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，獲得更佳經(jīng)濟(jì)效益的一種優(yōu)化決策方法。是華羅庚運(yùn)用黃金分割法創(chuàng)造的一種可以盡可能減少做試驗(yàn)次數(shù)、盡快地找到最優(yōu)方案的方法。工程管理科學(xué)的雙向開展項(xiàng)目管理工程學(xué)工程管理學(xué)科工程管理知識(shí)體系方法工具標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)科學(xué)化實(shí)用化工程管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別工程管理：①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴(yán)格的時(shí)間期限要求工程管理必須通過(guò)不完全確定的過(guò)程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對(duì)工程管理產(chǎn)生很大的壓力。一般的作業(yè)管理：①注重對(duì)效率和質(zhì)量的考核②注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較在典型的工程環(huán)境中，盡管一般的管理方法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)〔活動(dòng)〕定義為根底來(lái)建立，以便進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和人力的預(yù)算控制，并對(duì)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。1．工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同“運(yùn)營(yíng)〞中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動(dòng)，而“工程〞中那么存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動(dòng)。2．工作環(huán)境與方式的不同“運(yùn)營(yíng)〞工作的環(huán)境是相對(duì)封閉和相對(duì)確定的，而“工程〞的環(huán)境是相對(duì)開放和相對(duì)不確定的。3．組織與管理上的不同一般運(yùn)營(yíng)工作的組織是相對(duì)不變的和相對(duì)持久的，運(yùn)營(yíng)的組織形式根本上是分部門成體系的。工程的組織是相對(duì)變化的和相對(duì)臨時(shí)性的，工程的組織形式多數(shù)是團(tuán)隊(duì)性的。工程與運(yùn)營(yíng)的區(qū)別工程管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別工程管理對(duì)象的特定性工程管理組織的臨時(shí)性工程管理人員的專業(yè)性、權(quán)威性工程管理與目標(biāo)管理工程管理可以按工程層級(jí)，基于目標(biāo)開展管理有一系列明確科學(xué)的方法來(lái)管理工作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)小組討論：

如何提高物流工程的執(zhí)行效率?第三方物流工程管理定義第三方物流工程管理是指第三方物流工程管理者為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，按照客觀規(guī)律的要求，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)第三方物流工程開展周期中的各階段工作進(jìn)行方案、組織、控制、溝通和鼓勵(lì)，以取得良好效益的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。3PL的價(jià)值圖第三方物流的價(jià)值能力指標(biāo)成本指標(biāo)管理技術(shù)能力網(wǎng)絡(luò)能力客戶整合供應(yīng)商整合系統(tǒng)策劃個(gè)性服務(wù)信息系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)覆蓋的廣度覆蓋的深度規(guī)模效益互補(bǔ)效益議價(jià)能力整合效益物流：在既定的客戶效勞政策下，以最低的費(fèi)用完成物流效勞。3PL效勞的特點(diǎn)關(guān)鍵要求高效運(yùn)作的要點(diǎn)現(xiàn)代物流的本質(zhì)——效勞主動(dòng)的效勞〔ProactiveService〕現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流被動(dòng)地完成客戶的要求主動(dòng)地為客戶提供解決方案現(xiàn)代物流的本質(zhì)——效勞集成的效勞〔IntegratedService〕現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流單一的分散的物流效勞有機(jī)的整合的物流效勞現(xiàn)代物流的本質(zhì)——效勞貼切的效勞〔ProperService〕現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流共性的標(biāo)準(zhǔn)的繁雜的效勞個(gè)性的定制的貼切的效勞現(xiàn)代物流的本質(zhì)——效勞有效的效勞〔EffectiveService〕現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流慢速高本錢低質(zhì)量的物流效勞快速低本錢高質(zhì)量的物流效勞現(xiàn)代物流的本質(zhì)——效勞無(wú)縫的效勞〔SeamlessService〕現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流分散的斷線的物流效勞多式聯(lián)運(yùn)與統(tǒng)一的連線效勞現(xiàn)代物流的理念——PIPES主動(dòng)的服務(wù)（ProactiveService）集成的服務(wù)（IntegratedService）貼切的服務(wù)（ProperService）有效的服務(wù)（EffectiveService）無(wú)縫的服務(wù)（SeamlessService）以主動(dòng)的方式，無(wú)縫的整合資源，提供有效的貼切的物流效勞管道第三方物流工程管理定義管理的客體。管理的主體。管理的目的管理的職能管理的依據(jù)第三方物流工程管理特性工程管理隊(duì)伍專業(yè)化工程管理需求個(gè)性化工程管理結(jié)束人為化工程管理控制全程化第三方物流工程管理的作用提高了組織的靈活性實(shí)現(xiàn)了復(fù)雜問(wèn)題的集中攻關(guān)有利于提高顧客的滿意度實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同開展第三方物流工程管理第三方物流工程招標(biāo)投標(biāo)3PL工程招標(biāo)第三方物流工程招標(biāo)就是招標(biāo)人在購(gòu)置第三方物流效勞前，按照公布的招標(biāo)條件，公開或書面邀請(qǐng)投標(biāo)人在接受招標(biāo)文件要求的前提下前來(lái)投標(biāo)，以便招標(biāo)人從中擇優(yōu)選擇的一種交易行為。我國(guó)于2000年1月1日公布?招標(biāo)投標(biāo)法?。3PL工程招標(biāo)方式國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)公開招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)的特點(diǎn)

(1)招標(biāo)不使用公開的公告形式；(2)接受邀請(qǐng)的單位才是合格投標(biāo)人；(3)投標(biāo)人的數(shù)量有限。與公開招標(biāo)相比，邀請(qǐng)招標(biāo)具有如下優(yōu)點(diǎn)：縮短了招標(biāo)有效期。由于不用在媒體上刊登公告，招標(biāo)文件只送幾家，減少了工作量。節(jié)約了招標(biāo)費(fèi)用。例如減少了刊登公告的費(fèi)用、招標(biāo)文件的制作費(fèi)用、投入的人力等。提高了投標(biāo)人的中標(biāo)時(shí)機(jī)。與公開招標(biāo)相比，邀請(qǐng)招標(biāo)具有如下缺點(diǎn)：由于接受邀請(qǐng)的單位才是合格的投標(biāo)人，所以有可能排除了許多更有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的單位。中標(biāo)價(jià)格可能高于公開招標(biāo)的價(jià)格。招標(biāo)一般程序公布招標(biāo)公告資格預(yù)審編制和發(fā)放招標(biāo)文件接受招標(biāo)文件開標(biāo)評(píng)標(biāo)與定標(biāo)簽訂合同招標(biāo)文件投標(biāo)人須知；招標(biāo)工程的性質(zhì)、數(shù)量；技術(shù)規(guī)格；投標(biāo)價(jià)格的要求及其計(jì)算方式；評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法；提供效勞的時(shí)間；投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供的有關(guān)資格和資信證明文件；投標(biāo)保證金的數(shù)額或其他形式的擔(dān)保；投標(biāo)文件的編制要求；提供投標(biāo)文件的方式、地點(diǎn)和截止日期；開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)的日程安排；合同格式及主要合同條款；需要載明的其他事項(xiàng)。招標(biāo)邀請(qǐng)書例新疆華鼎工程管理研究院是由一批知名教授、資深專家按現(xiàn)代企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)組建的知識(shí)性產(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)…現(xiàn)受新疆金風(fēng)科技的委托，擬對(duì)發(fā)電機(jī)組部件運(yùn)輸體系按現(xiàn)代物流的要求進(jìn)行重組，引入先進(jìn)的管理方法和技術(shù)，籌建專業(yè)的物流公司，使金風(fēng)科技的風(fēng)電機(jī)組部件運(yùn)輸體系先進(jìn)、適用、可靠、高效。本招標(biāo)公告的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案主題是，構(gòu)建按定單要求對(duì)以風(fēng)電機(jī)組部件運(yùn)輸為主，同時(shí)具有向風(fēng)電場(chǎng)配送零配件能力的終端物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。招標(biāo)邀請(qǐng)書例金風(fēng)科技現(xiàn)代物流系統(tǒng)根本構(gòu)成：〔1〕組織機(jī)構(gòu)和形象設(shè)計(jì)；〔2〕配送中心選址優(yōu)化設(shè)計(jì)；〔3〕配送中心路徑優(yōu)化設(shè)計(jì)；〔4〕配送系統(tǒng)運(yùn)力設(shè)計(jì)；〔5〕多元配送方案設(shè)計(jì)；〔6〕物流公司管理信息系統(tǒng)、GPS應(yīng)用等。凡在中華人民共和國(guó)境內(nèi)注冊(cè)的具有本工程設(shè)計(jì)能力的企事業(yè)單位、大專院校、科研院所、境外獨(dú)資公司、中外合資、合作公司；或者境外單位與上述境內(nèi)單位組成的聯(lián)合體，有意對(duì)本工程總體設(shè)計(jì)方案或分項(xiàng)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行投標(biāo)者，請(qǐng)于2007年9月24日起，北京時(shí)間每天上午9：00-11：30，下午2：00-5：00〔10月1日至7日休息〕，到本院購(gòu)置招標(biāo)文件。標(biāo)書價(jià)格，每套人民幣玖仟捌百元，售后不退。招標(biāo)邀請(qǐng)書例2021年10月9日本公司將組織已購(gòu)置標(biāo)書的單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察。購(gòu)置招標(biāo)文件截止時(shí)間為：2007年11月20日下午5：00。網(wǎng)上網(wǎng)下投標(biāo)截止時(shí)間為：2007年11月24日下午5：00，逾期投標(biāo)文件不予接受。網(wǎng)上購(gòu)置招標(biāo)文件者敬請(qǐng)瀏覽以下網(wǎng)址信息。新疆華鼎工程管理研究院招標(biāo)辦公室2007年9月20日聯(lián)系人、地址、、、電子郵箱、網(wǎng)址等投標(biāo)一般程序收集招標(biāo)信息購(gòu)置招標(biāo)文件編制投標(biāo)文件開出保函和銀行資信函遞交投標(biāo)文件參加開標(biāo)、投標(biāo)文件澄清假設(shè)中標(biāo)，簽訂經(jīng)濟(jì)合同投標(biāo)操作中應(yīng)注意的問(wèn)題(1)商務(wù)方面：①應(yīng)從多渠道獲得信息，包括概算、第三方物流工程的主要指標(biāo)等。②與工程單位、招標(biāo)單位進(jìn)行必要的接觸，了解他們的需要(時(shí)間是在開標(biāo)前)。③要正式購(gòu)置招標(biāo)書，并以購(gòu)到的招標(biāo)書中的指標(biāo)來(lái)準(zhǔn)備投標(biāo)。④在開保函方面，開戶行級(jí)別、金額、天數(shù)等應(yīng)合格。⑤投標(biāo)人應(yīng)嚴(yán)格按照標(biāo)書規(guī)定，作出合格的投標(biāo)書。⑥投標(biāo)書正本一份，副本數(shù)份(如標(biāo)書有規(guī)定)。投標(biāo)書需要簽字并蓋章，每頁(yè)都需要小簽。⑦提供最好的供給鏈解決方案。投標(biāo)操作中應(yīng)注意的問(wèn)題(2)技術(shù)方面：①應(yīng)到達(dá)招標(biāo)書中各項(xiàng)指標(biāo)的要求。②爭(zhēng)取邀請(qǐng)用戶進(jìn)行考察。③標(biāo)書中的特殊要求應(yīng)當(dāng)?shù)玫綕M足。第三方物流工程合同第三方物流工程合同管理的概念物流工程合同是物流工程招投標(biāo)雙方在物流活動(dòng)中通過(guò)自愿協(xié)商、明確相互權(quán)利與義務(wù)而簽訂的一種具有法律效力的契約。它建立在當(dāng)事人雙方相互承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的根底上，并同各自的物質(zhì)利益相聯(lián)系。第三方物流工程合同的簽訂(1)簽訂合同的立約雙方，就所訂物流工程內(nèi)容進(jìn)行洽談，并根據(jù)工程內(nèi)容擬定合同的根本條款。(2)立約雙方就所提出的合同根本條款，在平等、互利、合作的根底上進(jìn)一步磋商，對(duì)某些條款內(nèi)容進(jìn)行修改，在取得一致后，形成雙方認(rèn)可的意向函。(3)根據(jù)雙方認(rèn)可的意向函，填制正式合同，雙方代表共同簽署。(4)雙方業(yè)務(wù)主管部門對(duì)合同進(jìn)行審查，在確認(rèn)無(wú)誤之后蓋上合同專用章或部門章，此時(shí)合同開始生效第三方物流工程合同的履行物流工程合同的簽訂只是業(yè)務(wù)的開始。物流工程合同規(guī)定的內(nèi)容和要求的兌現(xiàn)與履行才是業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際目的。物流工程合同的履行是指按合同中所作出的各種要約和承諾，按時(shí)、按質(zhì)兌現(xiàn)，以滿足用戶的需求。物流合同物流合同范本本協(xié)議在XX物流公司〔在此稱為第三方〕與YY公司〔在此稱為客戶〕之間于某年某月某日在某地生效。顧客要求第三方進(jìn)行物流與存貨管理效勞；顧客要求第三方以以下條款和條件提供這些效勞。雙方達(dá)成以下協(xié)定：〔1〕效勞、支付和期限第三方將履行在“工作范圍〞所定義的效勞，費(fèi)用支付與“表A〞中所定義效勞費(fèi)用一致…〔2〕運(yùn)送物流合同范本〔3〕倉(cāng)儲(chǔ)的提供〔4〕送貨要求〔5〕額外效勞〔特殊效勞〕〔6〕責(zé)任和損失限制〔7〕義務(wù)〔8〕風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)〔9〕參與各方的地位〔10〕索賠通知和訴訟〔11〕口頭交流物流合同范本〔12〕倉(cāng)庫(kù)〔13〕轉(zhuǎn)讓〔14〕授權(quán)〔15〕違約〔16〕繼任者和受讓人〔17〕說(shuō)明〔18〕所適用的法律〔19〕修改我國(guó)合同法有關(guān)3PL運(yùn)輸?shù)臈l款?中華人民共和國(guó)合同法?〔1999年10月1日實(shí)施〕關(guān)于運(yùn)輸合同的一般規(guī)定：第二百八十八條至第二百九十二條關(guān)于貨物運(yùn)輸合同：第三百零四條至第三百一十六條關(guān)于多式聯(lián)運(yùn)合同：第三百一十七條至第三百二十一條我國(guó)合同法有關(guān)3PL倉(cāng)儲(chǔ)的條款?中華人民共和國(guó)合同法?〔1999年10月1日實(shí)施〕關(guān)于倉(cāng)儲(chǔ)合同：第三百八十一條至第三百九十五條第三方物流工程監(jiān)控客戶效勞的監(jiān)控客戶效勞監(jiān)控系統(tǒng)需測(cè)量產(chǎn)品交貨過(guò)程中客戶的滿意度內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品的可得性、交貨周期、信息和通信系統(tǒng)的反響速度等公共和合同倉(cāng)庫(kù)的監(jiān)控第三方對(duì)倉(cāng)庫(kù)的監(jiān)控系統(tǒng)包括每時(shí)期的本錢：裝卸、儲(chǔ)存、附加效勞、特殊效勞、總計(jì)；以訂單、箱或重量表示的產(chǎn)出：進(jìn)貨、出貨、存儲(chǔ)；投入產(chǎn)出比率運(yùn)輸?shù)谋O(jiān)控物流配送監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸?shù)谋O(jiān)控包括貨物跟蹤運(yùn)費(fèi)帳單審計(jì)與以合同運(yùn)價(jià)方式支付公共承運(yùn)人的運(yùn)費(fèi)存貨的監(jiān)控存貨在任何一個(gè)公司的資本投資中都占很大的比例保持存貨的本錢是很大的第三方物流工程管理第三方物流工程后評(píng)價(jià)第三方物流工程后評(píng)價(jià)的概念第三方物流工程后評(píng)價(jià)是指第三方物流工程完成并運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后對(duì)該工程的準(zhǔn)備、立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)施工、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等方面進(jìn)行的全面而系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，從而判別該工程預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的一種評(píng)價(jià)方法。第三方物流工程后評(píng)價(jià)的特點(diǎn)1.現(xiàn)實(shí)性。2.公正性。3.全面性。4.反響性。第三方物流工程后評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容1.第三方物流工程目標(biāo)評(píng)價(jià)。2.第三方物流工程實(shí)施過(guò)程評(píng)價(jià)3.第三方物流工程效益評(píng)價(jià)4.第三方物流工程的影響評(píng)價(jià)第三方物流工程后評(píng)價(jià)的方法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法。比照法。邏輯框架法(簡(jiǎn)稱LFA)物流效勞方案書提綱案例工程概況1.1背景物流公司根本情況2.1概述2.2作業(yè)優(yōu)勢(shì)與豐富的作業(yè)資源3客戶企業(yè)物流方案——資源配置及效勞質(zhì)量保證3.1車輛資源3.2運(yùn)作方式物流效勞方案書提綱案例3.3主要城市聯(lián)盟網(wǎng)點(diǎn)概況3.4工程管理小組3.5貨物保險(xiǎn)3.6效勞指標(biāo)體系〔KPI〕3.7事故處理程序客戶企業(yè)物流方案——度身定制營(yíng)運(yùn)操作流程4.1倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)操作流程4.2運(yùn)輸業(yè)務(wù)操作流程物流效勞方案書提綱案例運(yùn)輸費(fèi)率及在途時(shí)間表不斷深化的合作空間6.1在深度上加大合作的力度6.2在廣度上加大合作的力度6.3建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系附錄7.1物流公司企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照7.2物流公司國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證證書7.3物流公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖與職能描述7.4車輛資源列表7.5聯(lián)盟網(wǎng)點(diǎn)管理簡(jiǎn)介7.6營(yíng)運(yùn)操作指南網(wǎng)絡(luò)方案雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)方案例如工程時(shí)間進(jìn)度安排例如甘特圖工程本錢管理工程中的每一項(xiàng)任務(wù)都離不開資源，所有任務(wù)都必須由人來(lái)完成，執(zhí)行過(guò)程中還需要機(jī)器、設(shè)備、材料等資源。所以，資源也是工程方案中不可或缺的一局部，在某些大型工程中，還需要制定專門的資源方案。資源的種類工時(shí)資源以花費(fèi)時(shí)間的方式完成任務(wù)的資源稱為“工時(shí)資源〞。MicrosoftProject。中的工時(shí)資源主要有：人工、設(shè)備和機(jī)械。工時(shí)資源花費(fèi)一定時(shí)間在任務(wù)上，任務(wù)完成后，資源本身并沒(méi)有消失。材料資源與工時(shí)資源不同，材料資源在任務(wù)完成后就不復(fù)存在了，直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一局部。例如在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)需要使用鋼材，產(chǎn)品做好后，原來(lái)的鋼材已經(jīng)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一個(gè)局部，不再是原來(lái)的鋼材了。MicrosoftProject中的材料資源主要包括：原材料、消耗品等。資源管理過(guò)程資源管理大致分為三大步驟：建立資源庫(kù)分配資源調(diào)配資源1.資源方案資源方案涉及到?jīng)Q定什么樣的資源〔人、設(shè)備、材料〕以及多少資源將用于工程的每一工作的執(zhí)行過(guò)程之中，因此它必然是與費(fèi)用估計(jì)相對(duì)應(yīng)起來(lái)的。①資源方案所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS工程工作進(jìn)度方案歷史信息：歷史信息紀(jì)錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了工程工作的說(shuō)明和工程目標(biāo)，這些應(yīng)該在工程資源方案的編制過(guò)程中特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是工程資源方案所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對(duì)于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源方案的過(guò)程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購(gòu)置策略。②資源方案的方法專家判斷：專家判斷對(duì)于資源方案的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識(shí)或經(jīng)過(guò)特別培訓(xùn)的組織和個(gè)人，主要包括：——在履行組織的其他單元；——參謀；——職業(yè)或技術(shù)協(xié)會(huì)；——工業(yè)組織。選擇確認(rèn)：通過(guò)制定多種資源安排方案由專家選擇，最常用的是頭腦風(fēng)暴法。數(shù)學(xué)模型：像網(wǎng)絡(luò)方案中的資源分配模型和資源均衡模型等。③資源方案的工具

——資源矩陣資源數(shù)據(jù)表時(shí)間(周)注:資源數(shù)據(jù)表中的數(shù)值是指工作的人周.資源甘特圖方法學(xué)家

明確需要

設(shè)計(jì)課程

評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

測(cè)試課程課程專家

明確需要

定義要求

設(shè)計(jì)課程

評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

開發(fā)科學(xué)課程

開發(fā)數(shù)學(xué)課程

測(cè)試課程

印刷／分銷評(píng)估員

評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

測(cè)試課程科學(xué)專家

設(shè)計(jì)課程

開發(fā)科學(xué)課程數(shù)學(xué)專家

設(shè)計(jì)課程

開發(fā)數(shù)學(xué)課程印刷設(shè)備

印刷／分銷計(jì)算機(jī)主機(jī)

測(cè)試課程12345678910111213141516171819202122232425時(shí)間(周)人力資源負(fù)荷圖(方案)④資源方案的結(jié)果資源的需求方案各種資源需求及需求方案的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20案例討論人數(shù)/周資源負(fù)荷圖資源負(fù)荷圖繪制例如

----根本數(shù)據(jù)資源負(fù)荷圖繪制例如

----人力資源數(shù)量計(jì)算資源負(fù)荷圖繪制例如

----方案安排周資源量人力資源負(fù)荷圖繪制2.費(fèi)用估計(jì)費(fèi)用估計(jì)指的是預(yù)估完成工程各工作所需資源〔人、材料、設(shè)備等〕的費(fèi)用的近似值當(dāng)工程在一定的約束條件下實(shí)施時(shí)價(jià)格的估計(jì)是一項(xiàng)重要的因素費(fèi)用估計(jì)應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費(fèi)用估計(jì)過(guò)程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換，比方：在多數(shù)情況下，延長(zhǎng)工作的延續(xù)時(shí)間通常是與減少工作的直接費(fèi)用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費(fèi)用將縮短工程工作的延續(xù)時(shí)間。因此，在費(fèi)用估計(jì)的過(guò)程之中必須考慮附加的工作對(duì)工程期望工期縮短的影響。費(fèi)用估計(jì)的主要依賴的資料

工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求方案：即資源方案安排結(jié)果資源價(jià)格：為了計(jì)算工程各工作費(fèi)用必須知道各種資源的單位價(jià)格，包括工時(shí)費(fèi)、單位體積材料的費(fèi)用等。如果某種資源的實(shí)際價(jià)格不知道，就應(yīng)該給它的價(jià)格作出估計(jì)。工作的延續(xù)時(shí)間：工作的延續(xù)時(shí)間將直接影響到工程工作經(jīng)費(fèi)的估算，因?yàn)樗鼘⒅苯佑绊懛峙浣o它的資源數(shù)量。歷史信息：同類工程的歷史資料始終是工程執(zhí)行過(guò)程中可以參考的最有價(jià)值的資料，包括工程文件、共用的工程費(fèi)用估計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)及工程工作組的知識(shí)等。會(huì)計(jì)表格：會(huì)計(jì)表格說(shuō)明了各種費(fèi)用信息項(xiàng)的代碼結(jié)構(gòu)，這對(duì)工程費(fèi)用的估計(jì)應(yīng)與正確的會(huì)計(jì)目錄相對(duì)應(yīng)很有幫助。費(fèi)用估計(jì)的工具和方法

類比估計(jì)法：通常是與原有的類似已執(zhí)行工程進(jìn)行類比以估計(jì)當(dāng)期工程的費(fèi)用參數(shù)模型法：將工程的特征參數(shù)作為預(yù)測(cè)工程費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的根本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是工程范圍的大小，那么它通常是可靠的。從下向上的估計(jì)法：這種技術(shù)通常首先估計(jì)各個(gè)獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再匯總從下往上估計(jì)出整個(gè)工程的總費(fèi)用。從上往下估計(jì)法：同上述方法相反是從上往下逐步估計(jì)的，多在有類似工程已完成的情況下應(yīng)用。計(jì)算工具的輔助：工程管理軟件及電子表格軟件輔助工程費(fèi)用的估計(jì)。從下向上的估計(jì)法(示意圖)

工作包從下向上估計(jì)法:

·估計(jì)進(jìn)度

·估計(jì)資源

·估計(jì)費(fèi)用

從上往下估計(jì)法(示意圖)從上向下估計(jì)法：

·工作范圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費(fèi)用目標(biāo)

費(fèi)用估計(jì)例如費(fèi)用估計(jì)的根本結(jié)果工程的費(fèi)用估計(jì)：描述完成工程所需的各種資源的費(fèi)用，包括：勞動(dòng)力、原材料、庫(kù)存及各種特殊的費(fèi)用項(xiàng)如折扣、費(fèi)用儲(chǔ)藏等的影響,其結(jié)果通常用勞開工時(shí)、工日、材料消耗量等表示。詳細(xì)的說(shuō)明：費(fèi)用估計(jì)的詳細(xì)說(shuō)明應(yīng)該包括：——工作估計(jì)范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考——對(duì)于估計(jì)的根本說(shuō)明，比方費(fèi)用估計(jì)是如何實(shí)施的——各種所作假設(shè)的說(shuō)明——指出估計(jì)結(jié)果的有效范圍3.費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括給每一獨(dú)立工作分配全部費(fèi)用，以獲得度量工程執(zhí)行的費(fèi)用基線(圖示)費(fèi)用預(yù)算可以分為以下三局部：——直接人工費(fèi)用預(yù)算——輔助效勞費(fèi)用預(yù)算——采購(gòu)物品費(fèi)用預(yù)算建設(shè)工程工程施工本錢包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、間接費(fèi)等五項(xiàng)。累積費(fèi)用曲線總的方案支出當(dāng)日實(shí)際支出與方案支出之間的差異費(fèi)用支出時(shí)間(今天)實(shí)際支出方案支出工程本錢預(yù)算方案與預(yù)期不期望的情況期望的情況項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃（基線）項(xiàng)目成本預(yù)算及其不同期望示意圖Tc1Tc2Tc3任務(wù)（時(shí)間）工程本錢預(yù)算規(guī)那么費(fèi)用預(yù)算表ABCDEF月計(jì)累計(jì)費(fèi)用負(fù)荷曲線費(fèi)用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20單位時(shí)間費(fèi)用支出案例討論：繪制費(fèi)用負(fù)荷及累積曲線費(fèi)用負(fù)荷曲線費(fèi)用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)方案的控制與跟蹤進(jìn)度方案的控制與跟蹤資源與本錢方案的控制與跟蹤2.費(fèi)用控制

費(fèi)用管理不能脫離技術(shù)管理和進(jìn)度管理獨(dú)立存在，相反要在本錢、技術(shù)、進(jìn)度三者之間作綜合平衡。及時(shí)、準(zhǔn)確的本錢、進(jìn)度和技術(shù)跟蹤報(bào)告，是工程經(jīng)費(fèi)管理和費(fèi)用控制的依據(jù)。費(fèi)用控制就是要保證各項(xiàng)工作要在它們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。費(fèi)用控制的根底是事先就對(duì)工程進(jìn)行的費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用控制的根本方法是規(guī)定各部門定期上報(bào)其費(fèi)用報(bào)告，再由控制部門對(duì)其進(jìn)行費(fèi)用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。費(fèi)用控制的內(nèi)容費(fèi)用控制主要關(guān)心的是影響改變費(fèi)用線的各種因素、確定費(fèi)用線是否改變以及管理和調(diào)整實(shí)際的改變。費(fèi)用控制包括：——監(jiān)控費(fèi)用執(zhí)行情況以確定與方案的偏差——確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在費(fèi)用線上——防止不正確的、不適宜的或者無(wú)效的變更反映在費(fèi)用線上——股東權(quán)益改變的各種信息費(fèi)用控制還應(yīng)包括尋找費(fèi)用向正反兩方面變化的原因，同時(shí)還必須考慮與其它控制過(guò)程〔范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等〕相協(xié)調(diào)，比方不適宜的費(fèi)用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問(wèn)題或者導(dǎo)致不可接受的工程風(fēng)險(xiǎn)。費(fèi)用控制的依據(jù)工程合同費(fèi)用線－施工本錢方案進(jìn)度報(bào)告－實(shí)施執(zhí)行報(bào)告：這是費(fèi)用控制的根底，實(shí)施執(zhí)行報(bào)告通常包括了工程各工作的所有費(fèi)用支出，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的最根本依據(jù)。工程變更－改變的請(qǐng)求：改變的請(qǐng)求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請(qǐng)求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。費(fèi)用控制的步驟比較分析預(yù)測(cè)糾偏檢查費(fèi)用控制的方法與技術(shù)

費(fèi)用控制改變系統(tǒng)：通常是說(shuō)明費(fèi)用線被改變的根本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費(fèi)用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。掙得值分析法：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，是一種最為常用的分析方法。費(fèi)用控制的一個(gè)重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補(bǔ)、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的方案：很少有工程能夠準(zhǔn)確的按照期望的方案執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在工程實(shí)施過(guò)程中重新對(duì)工程的費(fèi)用作出新的估計(jì)和修改。計(jì)算工具：通常是借助相關(guān)的工程管理軟件和電子制表軟件來(lái)跟蹤方案費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用和預(yù)測(cè)費(fèi)用改變的影響。工程的費(fèi)用控制圖解實(shí)際的計(jì)劃的實(shí)際的計(jì)劃的確定需要當(dāng)天需求設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng)測(cè)試案例

A確定需要需求設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng)測(cè)試當(dāng)天案例B實(shí)際的計(jì)劃的計(jì)劃的實(shí)際的累積費(fèi)用曲線累積費(fèi)用曲線人員負(fù)荷人員負(fù)荷計(jì)算機(jī)機(jī)時(shí)(小時(shí))計(jì)算機(jī)機(jī)時(shí)(小時(shí))實(shí)際的計(jì)劃的掙得值方法掙得值方法是對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個(gè)根本參數(shù)方案工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指工程實(shí)施過(guò)程中某階段方案要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(shí)(或費(fèi)用)。計(jì)算公式為：BCWS=方案工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度方案應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。掙得值方法掙得值方法的三個(gè)根本參數(shù)已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指工程實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。ACWP主要是反映工程執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。掙得值方法掙得值方法的三個(gè)根本參數(shù)已完工作量的預(yù)算本錢(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指工程實(shí)施過(guò)程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來(lái)的工時(shí)(或費(fèi)用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計(jì)算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。掙得值方法掙得值方法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)費(fèi)用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計(jì)算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際