國際商務基礎之3國際商務環(huán)境分析

企業(yè)國際化進程

發(fā)生在中國的故事正在成為一個全球的話題。有兩個發(fā)生在中國制造業(yè)的故事，耐人尋味。摩托車的故事集裝箱的故事

問題：中國企業(yè)到底要不要國際化？國際化的前提是什么？中國制造業(yè)的成本優(yōu)勢能復制到海外市場嗎？成本優(yōu)勢可以持續(xù)下去嗎？沒有了成本優(yōu)勢的中國企業(yè)怎樣面臨全球競爭？目前中國企業(yè)的國際化路徑有什么前車之鑒？攻VS守攻哪？怎么攻？風起云涌的“抄底”中鋁宣布195億美元注資全球礦業(yè)巨頭力拓方案湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司收購世界第四大鐵礦石供應商FMG17.34%的股權鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie中國五礦集團以13.86億美元100%收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)的交易獲得成功吉利收購全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司中石油完成對新加坡石油公司45.51%股份收購中石化收購Addax石油公司，總價達82.7億加元(合72.4億美元)，創(chuàng)下中企海外并購新紀錄蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業(yè)Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業(yè)Discussion討論如果你是四川騰中重工（吉利、中石化）公司的決策者，對于公司決定海外投資的提議，你將如何在公司的決策會議中，說服反對者？DiscussionPro政策支持市場前景提高知名度技術Cro收益小美限制技術轉(zhuǎn)讓為何走向國際市場？客觀決定因素生產(chǎn)社會化的程度科技發(fā)展水平交通運輸和通信技術的發(fā)展水平國與國之間的協(xié)作關系雙邊保護外國投資條約和世界經(jīng)濟區(qū)域化、集團化發(fā)展的影響市場條件訂單客戶競爭關鍵企業(yè)市場條件為何走向國際市場？企業(yè)自身決定因素戰(zhàn)略上尋找優(yōu)勢先于競爭對手進入新的市場力量和聲望激勵低勞動力成本、生產(chǎn)成本、能源……我們需要考慮內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境主要內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析總體

環(huán)境總體環(huán)境總體環(huán)境社會文化全球科技政治/法律l人口經(jīng)濟工業(yè)環(huán)境競爭對手環(huán)境服務市場&銷售外部后勤生產(chǎn)內(nèi)部后勤企業(yè)結構人力資源管理科技發(fā)展采購邊際邊際基本行為

支持行為機會威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境社會文化全球化科技法律/政治人文地理經(jīng)濟外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境新進入者威脅供應商議價能力買方議價能力替代品原有競爭者競爭者環(huán)境宏觀環(huán)境社會文化文化，指一個社會或群體的民族特征、風俗習慣、語言、宗教信仰、道德倫理、價值觀念、科學技術、教育、藝術、社會結構等的總和。商道：幕后魔法師Discussion物以類聚，人以群分Birdsofafeatherflocktogether

ElementsofCultureCultureLanguageCommunicationReligionValues/attitudesSocialstructureeconomicspoliticseducation宏觀環(huán)境婦女在工作中的地位勞動力的分散度對質(zhì)量的態(tài)度對環(huán)境的關注度工作和職業(yè)的取向產(chǎn)品和服務的取向社會文化Hofstede’sFiveDimensionsSocialOrientationPowerOrientationUncertaintyOrientationGoalOrientationTimeOrientation宏觀環(huán)境經(jīng)濟經(jīng)濟發(fā)展階段傳統(tǒng)社會Traditionalsociety起飛前準備階段Developmentofpreconditionfortake-off起飛階段Take-off走向成熟階段Drivetomaturity大量消費階段Highmassconsumption美.羅斯托“五階段論”發(fā)展中國家發(fā)達國家Discussion中國企業(yè)目前在實施“走出去”戰(zhàn)略進程中，把目光主要投向了拉丁美洲、非洲和東南亞各國，從發(fā)展的階段論展開分析。作為一家機械設備生產(chǎn)制造商，有三個備選國家巴西、越南、南非想去投資，可以選取哪些經(jīng)濟指標做初步比較通脹率利息率貿(mào)易赤字和盈余預算赤字和盈余個人儲蓄率商業(yè)儲蓄率國民生產(chǎn)總值經(jīng)濟宏觀環(huán)境反托拉斯法稅法勞動培訓法教育理念和政策貿(mào)易政策、法規(guī)其他法律/政治俄關稅新政再施緊箍咒中國車企受阻

宏觀環(huán)境產(chǎn)品革新知識的運用和轉(zhuǎn)換R&D費用新的交流工具科技北美解圍重要一環(huán)通用兜售新能源

宏觀環(huán)境重要的政治事件關鍵的全球市場新興的工業(yè)化國家不同文化和制度的影響全球化宏觀環(huán)境人口年齡結構地理分布人種混合收入分配目標市場的氣候自然資源地理環(huán)境生態(tài)狀況等人文地理Discussion:2050,印度時代人口總數(shù)出生率平均壽命人口增長率性別比年齡結構（%）平均年齡0~1415~64中國13.38億1.4%73.471.407%1.0819.872.135.2印度11.56億2.172%66.090.655%1.0630.564.325.9Discussion:2050,印度時代人口總數(shù)平均壽命人口增長率性別比年齡結構（%）平均年齡0~1415~64中國13.38億74.680.493%1.0617.673.635.5印度11.89億66.091.344%1.0829.764.926.2印度的政治體制議會、行政機構和司法機構三權分立的資本主義政治體制議會：上院-聯(lián)邦院；下院-人民院行政機構：總統(tǒng)、總理和各部部長司法機構：憲法的保衛(wèi)者和解釋者行政區(qū)劃：28個邦和7個中央?yún)^(qū)印度的自然地理環(huán)境氣候自然資源煤鐵錳，主要集中在印度半島東北部的喬塔納格普爾高原和半島南部的克里希納河上游國家全稱印度共和國（RepublicofIndia）首都新德里NewDelhi種族、民族和種姓制度印度斯坦族、泰盧固族、泰米爾族、孟加拉族婆羅門、剎帝利、吠舍、首陀羅人口11萬語言英語為主，其余還有24種主要地方語言以及其他一些小語種宗教印度教81.3%,伊斯蘭教12%,基督教2.3%,錫克教1.9%,其他宗教如：佛教,拜火教

印度的經(jīng)濟私營經(jīng)濟發(fā)達主要工業(yè)部門：能源工業(yè)鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)主要分布在中央邦的比萊、比哈爾邦和西孟加拉邦紡織工業(yè)電子信息工業(yè)機械和機床制造業(yè)化學工業(yè)機械和機床制造業(yè)：獨立生產(chǎn)各種機床、汽車、拖拉機、機車和車輛、內(nèi)燃機、紡織機械、礦山機械，機械設備自給率97%機械工業(yè)生產(chǎn)主要集中在：孟買、加爾各答、海得拉巴、馬德拉斯等大城市其他一是教育，1991年印度成人識字率為52％，高于中國的27％，二是基尼系數(shù)。根據(jù)世界銀行資料，印度2003年基尼系數(shù)為0．325，中國為0．447。世界銀行發(fā)展報告的一些數(shù)字提供了形象地對比（2004年數(shù)據(jù)）：在印度開辦一家企業(yè)需花費89天，而在中國只需41天；注冊資產(chǎn)在印度要花67天6個程序，而在中國只要32天3個程序；執(zhí)行一份協(xié)議在印度需要425天40個程序，而在中國是241天25個程序。行業(yè)環(huán)境直接影響企業(yè)和它的競爭對手行動及反應的一組因素因素相互作用決定了企業(yè)獲利能力新進入者的威脅供應商議價能力買家議價能力替代品行業(yè)內(nèi)原有的競爭者行業(yè)競爭力分析鑒別當前和潛在的競爭對手，確定哪些廠商為其服務進行競爭力分析意識到供應商和買家有可能成為競爭者意識到替代產(chǎn)品的生產(chǎn)商也可能成為競爭者主導行業(yè)競爭的力量新進入者的威脅供應商的議價實力客戶的議價實力替代品的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有廠商的競爭五個主要競爭力新進入者的威脅進入障礙實力強弱成本優(yōu)勢產(chǎn)品特色銷售渠道商標商譽政府政策

供應商的議價能力要素的差異性廠商的集中程度供應量供應價格市場供應－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意供應商的議價能力下列情況，供應商是強勢的：少數(shù)幾個大的公司控制無替代品非供應商的重要客戶供應商的產(chǎn)品對買家的市場地位至關重要較高的轉(zhuǎn)換成本對于買家市場是個主要競爭對手客戶的議價能力下列情況，客戶是強勢的：購買占產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出的大額購買占企業(yè)總收入的大頭很容易轉(zhuǎn)換到其他供應商產(chǎn)品無差異替代品的威脅替換成本的高低替代產(chǎn)品的價格較低替代產(chǎn)品的質(zhì)量和現(xiàn)有產(chǎn)品差不多或好一些替代傾向

替代品的威脅性分析–成本價格分析替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅行業(yè)中原有的競爭者競爭者數(shù)量實力強弱商標商譽產(chǎn)品差異性行業(yè)增長率行業(yè)的退出障礙Discussion:鐵礦石年度談判中國進口鐵礦石數(shù)量增長示意圖（單位：億噸）案例：百思買在中國公司簡介全球最大也是最富盛譽的零售企業(yè)之一，主營消費電子、家居辦公用品、電器、娛樂軟件及其相關服務。

2003年，百思買涉足中國市場，在上海建立了首家全球采購代表處。而后，百思買在北京和深圳也相繼設立了辦事處，并與那些想在中國和北美尋求更廣泛的分銷網(wǎng)絡的制造商建立了長久穩(wěn)固的聯(lián)系。2006年四月初，百思買就透露公司將計劃在上海開設首家百思買品牌店。五月，百思買即宣布控股合并中國的第四大電器和消費電子零售商——江蘇五星電器。

2007年1月，百思買首家中國旗艦店座落于上海徐家匯飛雕國際大廈（原名江山大廈）2008年2月，百思買北京辦事處關閉百思買中國征途相關背景到2005年，百思買在中國的采購量已經(jīng)占其全球采購量的72%中國家電行業(yè)每年5000億元的年銷售額國美(含旗下永樂門店)擁有800多家門店的以及蘇寧電器擁有400多家門店2005年，百思買的銷售額近300億美元（合2400億元人民幣），這是國美（498億元）、蘇寧（397億元）、永樂-大中（250億元以上）銷售收入總和的兩倍百思買的三大利器

與供貨商之間先付款后拿貨產(chǎn)品按種類而非品牌進行陳列促銷員由百思買公司統(tǒng)一雇傭以顧客為中心

事件回放從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。2007年7月，國美、蘇寧相繼在百思買徐家匯店100米距離內(nèi)，開設了新家電連鎖店面。新店在品牌數(shù)量、產(chǎn)品線豐富度上要遠勝百思買，且很多同品牌同型號產(chǎn)品價格，比百思買低。此外，在門店布局，產(chǎn)品品類管理上，也與百思買趨同。結論在任何時候都不要小看、忽略競爭對手競爭者環(huán)境whatdrivesthecompetitorasshownbyitsfutureobjectives未來的目標whatthecompetitorisdoingandcandoasrevealedbyitscurrentstrategy當前戰(zhàn)略Whatthecompetitorbelievesaboutitselfandtheindustry,asshownbyitsassumptions假設Whatthethecompetitormaybeabletodo,asshownbyitscapabilities能力競爭者分析未來的目標：未來的目標和競爭者目標的對比?將來的重點?對待風險的態(tài)度?競爭者分析當前的戰(zhàn)略當前的戰(zhàn)略:未來的目標現(xiàn)在如何競爭?現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否支持競爭結構的變化?競爭者分析假設當前的戰(zhàn)略未來的目標假設:未來是不穩(wěn)定的?我們是否安于現(xiàn)狀?競爭者又是如何看待這個行業(yè)和其自身的？競爭者分析能力假設當前的戰(zhàn)略未來的目標能力:我們的優(yōu)勢和劣勢?和我們的競爭對手相比?競爭者分析能力假設當前的戰(zhàn)略未來的目標反應反應:競爭對手將來會做什么?我們的優(yōu)勢在哪?如何改變和競爭對手的關系?對手戰(zhàn)略問題國家及地區(qū)加拿大墨西哥法國中國臺灣A公司（美國）戰(zhàn)略意圖基本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當前位置主導領先者低成本基于報復威脅的防衛(wèi)市場領導者保持地位低成本無中間主導領先者低成本進攻性降價逐漸增長份額：第二位進入前五名基于外國形象的差異化進攻性降價新進入者B公司（比利時）戰(zhàn)略意圖基本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當前位置趕上領先者基于品牌名稱的差異化以攻為守的降價保持在第三位上移一個檔次基于品牌名稱的差異化以攻為守的降價市場領先者主導領先者基于品牌名稱的差異化新進入者，不變過早定論新進入者，不變過早定論生存基于品牌名稱的差異化以攻為守的降價保持在第二位C公司（新加坡）戰(zhàn)略意圖基本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當前位置獲得和保持市場份額基于高品質(zhì)的差異化通過比較性廣告進攻中層獲得和保持市場份額基于高品質(zhì)的差異化通過比較性廣告進攻中層但正在上升獲得和保持市場份額基于高品質(zhì)的差異化防御，鎖定長期合同市場領先者獲得和保持市場份額基于高品質(zhì)的差異化防御，鎖定長期合同市場領先者D公司（日本）戰(zhàn)略意圖基本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當前位置趕超領先者基于廉價勞動的低成本給大量購買者大量折扣新進入者，快速上升趕超領先者基于廉價勞動的低成本給大量購買者大量折扣新進入者，快速上升趕超領先者基于廉價勞動的低成本給大量購買者大量折扣預計本年進入趕超領先者基于廉價勞動的低成本給大量購買者大量折扣新進入者，快速上升對競爭對手進行逐個國家和地區(qū)的競爭分析行業(yè)關鍵因素分析技術產(chǎn)品線分銷渠道價格促銷物質(zhì)設施經(jīng)營經(jīng)驗原材料成本研究與開發(fā)財務資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量人力資源企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部影響其市場營銷活動和業(yè)務發(fā)展的各種因素進行分析，找出其擁有的優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)的市場地位的過程服務市場&銷售外部后勤生產(chǎn)內(nèi)部后勤企業(yè)結構人力資源管理科技發(fā)展采購邊際邊際

基本行為

支持行為制造能力營銷能力盈利能力抗風險能力組織能力發(fā)展能力設備市場份額銷售利潤率企業(yè)信譽管理層水平R&D開支比例技術水平市場覆蓋地域總資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)負債率員工協(xié)作精神技術人員比重產(chǎn)品質(zhì)量服務水平資本收益率流動比率創(chuàng)業(yè)導向員工受教育程度制造費用定價效果資本保值增值率應收帳款周轉(zhuǎn)率培訓費用及時交貨情況廣告效果存貨周轉(zhuǎn)率公共效果彈性管理水平SWOT分析機會分析：Opportunity找出有利于企業(yè)營銷活動的因素，并具體分析其影響強度和成功可能性的過程威脅分析：Threat指企業(yè)通過對外部環(huán)境的分析，找出對企業(yè)營銷活動不利的因素，在具體分析其影響強度和發(fā)生的可能性的過程優(yōu)勢劣勢分析：Strength&Weakness是企業(yè)對自身的審視“揚長避短，趨利避害，丟掉包袱，加速發(fā)展”可能的優(yōu)勢：成本市場份額客戶關系品牌影響力行業(yè)經(jīng)驗商業(yè)模式經(jīng)營理念管理機制管理水平企業(yè)文化反應速度技術實力信息情報專業(yè)人才政府關系金融資源媒體資源原產(chǎn)地優(yōu)勢有形資產(chǎn)可能的劣勢新技術帶來的成本降低新技術引發(fā)的品質(zhì)升級新材料引發(fā)的產(chǎn)品革命新媒體帶來的營銷進步新市場快速增長的市場客戶新需求新獲得的壟斷資源與其他企業(yè)的戰(zhàn)略合作新的國家政策競爭對手的變動可能的威脅經(jīng)濟不景氣市場需求減少新加入的競爭對手競爭對手的惡性競爭客戶或者供應商越來越強的市場地位自然資源緊缺專利保護的失效新技術、新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)重要人才流失更加嚴厲的政策法規(guī)金融風險戰(zhàn)爭公司環(huán)境的SWOT分析長處-機會發(fā)揮優(yōu)勢利用機會弱點-機會利用機會克服弱點長處-威脅利用優(yōu)勢回避威脅弱點-威脅減小弱點回避威脅機會外部環(huán)境威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境2008年民營企業(yè)500家海外開拓的主要困難—內(nèi)因表內(nèi)因企業(yè)數(shù)占比缺乏海外經(jīng)營人才22344.6經(jīng)驗不足11723.4缺乏商務信息和市場分析10621.2不了解海外投資環(huán)境8917.8缺乏國際競爭力6312.6缺乏對政策的理解和有效使用6012缺乏資金418.2缺乏自我保護和維權能力336.62008年民營企業(yè)500家海外開拓的主要困難—外因表（國內(nèi)）外因—國內(nèi)企業(yè)數(shù)占比缺乏本國企業(yè)之間的有序協(xié)調(diào)導致自我競爭10521審批程序復雜9919.8外匯管制嚴格6212.4缺少針對企業(yè)外貿(mào)的中介服務6012其他30.62008年民營企業(yè)500家海外開拓的主要困難—外因表外因—國際企業(yè)數(shù)占比東道國各類貿(mào)易壁壘或政策多變14028國際政治經(jīng)濟形勢多變影響11623.2國際貿(mào)易信息渠道不暢489.6東道國出入境管理438.6東道國貿(mào)易程序復雜346.8各類貿(mào)易摩擦326.4東道國市場秩序較差306東道國基礎設施落后295.8作業(yè)結合自身及您所學專業(yè)特色，聯(lián)系當前社會就業(yè)競爭大環(huán)境，試著明確自己的定位。ExternalEnvironmentalAnalysisStrategicAlliance