管理學(xué)的每章練習(xí)

第一章練習(xí)一、判斷及選擇題1、管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。F2、管理學(xué)屬于社會科學(xué)。T3、管理學(xué)反映了管理過程的客觀規(guī)律性，具有顯著的科學(xué)性。但是，管理過程中的諸多不確定因素使管理本身無法完全量化，故而只是一種不精確的科學(xué)。T4、管理學(xué)目前還只是一門不十分精確的學(xué)科，這主要是因?yàn)楣芾韺W(xué)作為一門新興的學(xué)科，其發(fā)展歷史還很短。但是，隨著時間的推移，管理學(xué)也能發(fā)展成為一門精確的學(xué)科。F15、有人調(diào)查合資企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，同樣是先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，在中國所取得的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量卻無法達(dá)到國外的水平。造成這種現(xiàn)象的根本原因是中國的生產(chǎn)工人素質(zhì)差。F6、

管理既具有科學(xué)性，又具有藝術(shù)性。這里的藝術(shù)性是指管理的（）。A、因環(huán)境而異的隨機(jī)性B、同個人的能力、個性和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系的屬性

C、同管理者的藝術(shù)修養(yǎng)相聯(lián)系的屬性D、復(fù)雜和無規(guī)律可循的特性7、一艘船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括：設(shè)計(jì)方向的領(lǐng)航員，實(shí)際控制方向和舵手，輪船的設(shè)計(jì)者或選用者，以及全體船員形成支持、參與和溝通關(guān)系的促進(jìn)者。這些是組織中的（）職能。A、計(jì)劃、控制、組織和領(lǐng)導(dǎo)

B、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織和控制D、領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制28、某研究所的一位管理員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責(zé)是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務(wù)，并指揮和監(jiān)督各項(xiàng)具體工作任務(wù)的完成。由此可推斷，這位管理人員是（）。A、高層管理人員B、中層管理人員C、基層管理人員

D、無法推斷9、有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的：A、概括分析能力

B、業(yè)務(wù)技術(shù)能力C、人際交往能力D、領(lǐng)導(dǎo)能力310、對于基層管理人員來說，技術(shù)性技能十分重要，一般不需要具備管理才能。F11、管理的基本活動對所有組織具有共性，管理適用于所有組織。12、管理是一種藝術(shù)，這是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。F13、盡管管理者從事的專業(yè)工作內(nèi)容有很大的差異，但是管理的基本內(nèi)容是相同的。14、管理的主要目的是使資源成本最小化，因此管理最主要的是追求效率。F15、下列（）性質(zhì)不屬于管理的特性。

A、綜合性B、應(yīng)用性C、精確性

D、藝術(shù)性416、對于一個管理人員來說,什么技能是最重要的,不同的人有不同的看法。你認(rèn)為下面哪個看法更可取?A.有句老話:“學(xué)好數(shù)理化,走遍天下都不怕,”。可見技術(shù)技能是非常重要。如果技術(shù)是外行,根本無法領(lǐng)導(dǎo)別人B.管理是讓別人和自己一同去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。如果人際關(guān)系搞不好,誰還會和你一起去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)!所以人際關(guān)系技能最重要C.說到底,對于一個組織來說,最重要的還是目標(biāo)、戰(zhàn)略等高層次的決策。所以概念技能最重要D.到底哪個技能重要,取決于是哪個層次的管理者517、管理的二重性是指（）。

A、藝術(shù)性與科學(xué)性B、基礎(chǔ)性與邊緣性C、自然屬性與社會屬性

D、普遍性與重要性18、在特定工作領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用技術(shù)、工具、方法等的能力稱為（）。

A.人際技能B.技術(shù)技能

C.概念技能D.上述均不是6管理是任何組織集體勞動所必需的活動,因此任何社會的管理性質(zhì)都是相同的.F非盈利組織中的管理技能不需要非常出色.F自從有了人類集體活動,管理就開始了.T管理的基本活動對任何組織都有普遍性,但盈利性組織比非盈利性組織更需要加強(qiáng)管理.F管理的有效性在于充分利用各種資源,以最少的消耗正確地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo).T管理學(xué)研究的是管理活動的普遍規(guī)律性,是各專業(yè)管理的基礎(chǔ)理論.T管理的對象是組織的全體成員.F723、趙強(qiáng)是一家造紙廠的廠長，這家廠正面臨著一項(xiàng)指控：廠里排泄出來的廢水污染了鄰近的河流，因此趙強(qiáng)必須到當(dāng)?shù)氐闹嗡芾砭秩?，為本廠申辯。王平是該廠的技術(shù)工程部經(jīng)理，他負(fù)責(zé)自己那個部門的工作與銷售部門的計(jì)劃相協(xié)調(diào)。張偉負(fù)責(zé)廠里的生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應(yīng)廠商遭了火災(zāi)，至少在一個月內(nèi)無法供貨，而本廠的包裝車間想知道，現(xiàn)在他們該干什么。張偉說，他會解決這個問題的。請問：他們各充當(dāng)什么樣的管理角色？8例：蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都有是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生多起A要的書發(fā)給了B，B要的書發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再發(fā)生。問：郵購部經(jīng)理的職責(zé)是什么？他是否應(yīng)該親自核對這批書？9管理史

一、判斷題管理實(shí)踐、管理思想和管理理論自古有之。

泰羅利用管理科學(xué)的研究方法提出了科學(xué)管理理論。管理科學(xué)把科學(xué)的原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動，制定用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)模型，并把這些模型通過計(jì)算機(jī)應(yīng)用于管理減低不確定性，最大限度地提高了管理活動的程序性，代表著管理理論的發(fā)展趨勢，因此優(yōu)于其他的管理理論?；羯?shí)驗(yàn)提出了“復(fù)雜人”假設(shè)。管理的“十四條原則”是由泰羅提出來的。10泰羅是科學(xué)管理學(xué)派的杰出代表人物．7.科學(xué)管理的主要內(nèi)容包括：工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化，差別計(jì)件工資制，職能工長制，例外管理．8.韋伯是管理過程理論的創(chuàng)始人．9.19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方開始形成了所謂的“古典管理理論”．關(guān)于工長對工人的管理，泰羅提出一種“職能工長制”．韋伯認(rèn)為理想的組織形態(tài)是神秘化的組織。行為科學(xué)理論始于20世紀(jì)20年代.管理科學(xué)產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間.梅奧通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”.經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派認(rèn)為學(xué)生和管理者通過研究各種成功與失敗的管理案例,就能理解管理問題,但并不能因此而學(xué)會有效地進(jìn)行管理.企業(yè)中存在著非正式組織是人際關(guān)系學(xué)說基本觀點(diǎn)之一.11二、單項(xiàng)選擇題“經(jīng)營管理之父”是（）。

A、泰羅B、法約爾C、韋伯D、梅奧法約爾所提出的管理的五項(xiàng)要素不包括（）。

A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制《科學(xué)管理原理》是（）的代表作.

A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.孔茨4.《》是法約爾的代表作.

A.科學(xué)管理原理B.工業(yè)管理與一般管理C.社會組織和經(jīng)濟(jì)組織理論D.車間管理5.法約爾提出了管理的()條原則.

A.10B.12C.13D.14125、法約爾提出的管理原則有（）。A、5項(xiàng)B、6項(xiàng)C、10項(xiàng)D、14項(xiàng)6、下面（）不是古典管理理論代表人物。A、梅奧B、泰羅C、法約爾D、韋伯7、不屬于人際關(guān)系學(xué)說的觀點(diǎn)是（）。A、工人是社會人B、管理者的權(quán)威來自下級的認(rèn)可C、企業(yè)中存在非正式組織D、生產(chǎn)效率取決于工人的工作態(tài)度及與他人的關(guān)系8、韋伯認(rèn)為理想的行政組織的權(quán)力基礎(chǔ)應(yīng)是（）。A、個人魅力型權(quán)力B、傳統(tǒng)的權(quán)力C、合理合法的權(quán)力D、三者的結(jié)合9、一般認(rèn)為，管理過程學(xué)派的創(chuàng)始者是（）。

A、泰羅B、韋伯C、法約爾D、巴納德139.法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為().

A.等級原則B.協(xié)商原則C.跳板原則D.秩序原則10.企業(yè)的技術(shù),商業(yè),財(cái)務(wù),安全,會計(jì),管理六種活動的總體運(yùn)動是().

A.經(jīng)營B.管理C.營運(yùn)D.運(yùn)轉(zhuǎn)12.韋伯的行政性組織又可稱為().

A.神秘化組織B.傳統(tǒng)的組織C.現(xiàn)代的組織D.理性-合法化的組織13.（）是從悲觀否定的觀點(diǎn)來看待工人的．

A.X理論B.Y理論C.Z理論D.社會人觀點(diǎn)1414.()學(xué)派是通過分析各種實(shí)際案例來研究管理的.

A.社會技術(shù)系統(tǒng)B.社會合作系統(tǒng)C.權(quán)變理論D.經(jīng)驗(yàn)或案例15.決策理論學(xué)派認(rèn)為()是管理者的主要任務(wù).

A.組織B.計(jì)劃C.領(lǐng)導(dǎo)D.決策16.權(quán)變管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)管理者的實(shí)際工作取決于所處的()條件,因此管理者應(yīng)根據(jù)不同情景采取行動.A.環(huán)境B.教育C.地位D.組織1517.管理科學(xué)源于().

A.人際關(guān)系理論B.管理過程理論C.科學(xué)管理理論D.系統(tǒng)學(xué)派18.()在60年代初提出了“現(xiàn)代管理理論叢林”

A.孔茨B.西蒙C.法約爾D.韋伯19.()注重分析技術(shù)系統(tǒng)與人以及與人的工作的緊密聯(lián)系.

A.權(quán)變理論學(xué)派B.社會合作學(xué)派C.社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派D.決策理論學(xué)派169、科學(xué)管理思想，集中體現(xiàn)在泰羅的（）一書中。10、行為科學(xué)學(xué)派在早期是（）學(xué)說，其代表人物是（）。11、行為科學(xué)論者赫茨伯格把影響人的行為的因素分為兩類，一類是工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素，稱為（）；一類是工作內(nèi)容本身方面的因素，稱為（）。12、（）學(xué)派最早的代表人物是美國的巴納德。（）學(xué)派的代表人物是美國的西蒙。（）學(xué)派認(rèn)為管理的方式必須依客觀情境的變化而變通，而不存在通用的最好方式。（）學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理問題。13、把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”的管理學(xué)家是（）。14、古典管理理論認(rèn)為，人是（）。行為科學(xué)認(rèn)為，人是（）

A、經(jīng)濟(jì)人B、自我實(shí)現(xiàn)人C、復(fù)雜人D、社會人1715、科學(xué)管理之父是（），經(jīng)營管理之父是（），組織理論之父是（）。16、霍桑實(shí)驗(yàn)標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的誕生。17、泰勒科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。18、

法約爾認(rèn)為，企業(yè)活動需要技術(shù)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)、計(jì)劃六種職能。18多選1、現(xiàn)代管理理論中的代表學(xué)派有（）。

A、管理過程學(xué)派B、科學(xué)管理學(xué)派C、權(quán)變理論學(xué)派D、系統(tǒng)理論學(xué)派E、決策理論學(xué)派F、行為科學(xué)學(xué)派G、管理科學(xué)學(xué)派2、（）屬于泰羅科學(xué)管理原理和方法的內(nèi)容。

A、操作標(biāo)準(zhǔn)化B、選擇“第一流”的工人C、職能工長制D、有差別的計(jì)件工資E、管理和勞動相分離、191、新達(dá)公司的效率新達(dá)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個省市中的500多個零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個主要盈利因素就是盡快滿足用戶的訂單。零售商一旦發(fā)出訂單，就希望能盡快到貨，假如在交貨中有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。新達(dá)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成了對公司的整改。首先他對所有貨品作了新安排，以便使那些需要快遞的物品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，一些辦公室作了新的安排，并配備了新辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放些輕松悅耳的樂曲。自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的4天減少到3天，盈利率增加到27%。當(dāng)然，這種變革后的成效是暫時的還是長期的，目前還分析題20很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的變革。問：1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要管理方法？是管理科學(xué)，科學(xué)管理，還是行為科學(xué)？2、你認(rèn)為黃經(jīng)理的變革有哪些優(yōu)勢和不足？（怎樣成為一位有效的管理者？）212、某辦公設(shè)備公司的信貸部經(jīng)理Ａ在上星期工作中遇到了三個問題：１）銷售部經(jīng)理埋怨Ａ回絕了一位常來賒帳的老客戶，Ａ與手下辦事員核實(shí)一下后發(fā)現(xiàn)他們雙方對賒銷尺度各有各的看法；２）Ａ查閱了自己部門的缺勤記錄，發(fā)現(xiàn)這個月的工作高峰期，有個別辦事員顯然比其他員工缺勤得多；３）公司宣布了一個計(jì)劃，要安裝一套辦公室自動化系統(tǒng)。這套系統(tǒng)將大大地影響該部門的業(yè)務(wù)，在這個項(xiàng)目里，幾十個因素像一團(tuán)亂麻，比如設(shè)備的數(shù)目與型號、工作地點(diǎn)的布局、成本費(fèi)、安裝電話線路，以及分類文件形式的重新設(shè)計(jì)等等。問：Ａ應(yīng)采用什么方法解決這些問題，科學(xué)管理、行為科學(xué)、管理科學(xué)？并說明理由。223、再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司史蒂夫·布拉恰尼于80年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了專業(yè)紐扣公司,史蒂夫任總裁和銷售主管,他的妻子辛達(dá)負(fù)責(zé)辦事。公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給電子公司。經(jīng)過近10年的經(jīng)營,史蒂夫的公司的營業(yè)額已達(dá)到500萬美元,雇傭了25名工人。史蒂夫?yàn)榻?jīng)營自己的公司傾盡了全力,他開朗的性格和不知疲倦的精力,成為驅(qū)動公司運(yùn)作的動力。他很早就上班,整天忙于打電話、發(fā)訂單、親自過問每一項(xiàng)決定,到了晚上,總是開懷暢飲。史蒂夫?yàn)楣局贫ǖ膽?zhàn)略很簡單:今天干什么明天還干什么,只是每天都要多干出一點(diǎn)點(diǎn),至于怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)從來沒有計(jì)劃。但是,近來史蒂夫決定,是該控制一下喝酒的問題了,他去貝蒂·福特診所作了一下檢查,花了28天戒酒,當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的習(xí)慣后,他成了一個富有使命感的人。23“我開始認(rèn)識到自己的許多事情,"史蒂夫說：“我關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。例如,我把自己照料得更好,我的感覺就更好,并且我工作得也就更好;因此,我把顧客照料得更好,他們對我的感覺就更好,于是生意也就越紅火....史蒂夫想盡力多吸收一些當(dāng)代的管理概念,他讀遍了所有最新的有關(guān)質(zhì)量、授權(quán)和建立團(tuán)隊(duì)的書籍,他開始向其他公司的總裁們了解他們都是怎么做的。他加入了幾個成員都是首席執(zhí)行官和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。這是史蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司的開始,他決定重新審查公司經(jīng)營的每一個方面,他要改革公司的內(nèi)部運(yùn)作,確保一流的質(zhì)量和服務(wù),他要響應(yīng)顧客需求的變化,他要使顧客相信,在專業(yè)紐扣公司的顧客是皇帝。“我們的顧客不只是說‘我要這個零件,’”史蒂夫說道:“顧客們實(shí)際要說的是‘我要的是當(dāng)我需要這種零件時你們公司隨時有貨’，”這種要求既意味著允諾,也意味著威脅。所謂允諾是:“24如果你能及時供貨,隨之而來的是一個長期合同"；所謂威脅是:“如果你不能供貨,我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉"。史蒂夫很清楚這一切的含義,他處在一種激烈競爭的領(lǐng)域中,凡是能夠生存下來的批發(fā)商都是那些最佳地滿足顧客需要的公司。史蒂夫決心成為一個生存者,但他知道這要求他徹底轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營方式。問題:1、利用本章中介紹的當(dāng)代管理思想描繪史蒂夫·布拉恰尼應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司?2、假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動,他可能遇到什么問題?25計(jì)劃練習(xí)一、判斷題在實(shí)行目標(biāo)管理法的情況下，目標(biāo)可以直接作為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)。改變航道原理是指在執(zhí)行計(jì)劃時要留有余地。計(jì)劃工作的前提條件是不可控的。滾動計(jì)劃法是編制長期計(jì)劃的常用方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng)。差異性競爭戰(zhàn)略是一種成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略?？茖W(xué)決策必須有兩個以上的備選方案可供比較選擇。26二、單項(xiàng)選擇題1、計(jì)劃工作的（）原理體現(xiàn)了抓主要矛盾的思想。

A、限定因素B、許諾C、靈活性D、改變航道2、3、較早提出目標(biāo)管理的是（）。

A、梅奧B、泰勒C、吉爾布雷斯D、德魯克276、現(xiàn)有兩個所需代價(jià)相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表：情形方案成功失敗獲利可能性損失可能性第一方案10060%-5040%第二方案50060%-65040%根據(jù)以上情況，你認(rèn)為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)？A、

由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以，均不可能獲利B、

第二方案的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大C、這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個方案沒有什么差別D、第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見第二方案要比第一方案好287、

目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（）。A、成果管理和自我控制B、過程管理和全面控制C、計(jì)劃與執(zhí)行相分離D、自我考評和全面控制8、

比較而言，目標(biāo)管理更適合于（）。A、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織B、業(yè)務(wù)和技術(shù)相對穩(wěn)定的組織C、高技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)D、采取專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)9、

實(shí)施目標(biāo)管理的主要難點(diǎn)是（）。A、

不利于有效地實(shí)施管理B、不利于調(diào)動積極性C、難以有效地控制D、設(shè)置目標(biāo)存在困難10、

管理的計(jì)劃職能的主要任務(wù)是要確定（）。A、組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖B、組織的領(lǐng)導(dǎo)方式C、組織的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑D、組織中的工作設(shè)計(jì)

2911、

計(jì)劃和控制的關(guān)系是（）。A、關(guān)系不大B、控制的目的是衡量計(jì)劃實(shí)施偏差C、計(jì)劃是最好的控制標(biāo)準(zhǔn)D、兩者相互依存，計(jì)劃是控制的先導(dǎo)，控制將保證計(jì)劃實(shí)施和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)12、主觀決策法特別適合于（）。

A、確定型決策B、經(jīng)驗(yàn)決策C、非常規(guī)決策D、戰(zhàn)術(shù)決策13、（）不是決策的特征。

A、明確而具體的決策目標(biāo)B、有兩個以上的備選方案C、以了解和掌握信息為基礎(chǔ)D、追求的是最優(yōu)最好方案14、我國習(xí)慣上稱之為“專家預(yù)測法”的是（）。

A、頭腦風(fēng)暴法B、德爾菲法C、統(tǒng)一意見法D、哥頓法30三、多選1、主觀決策法的特點(diǎn)是（）。

A、方法靈便B、易產(chǎn)生主觀性C、缺乏嚴(yán)格論證D、適合于資料不全、難以量化分析E、適合于非常規(guī)決策2、一般來說，越是組織的下層主管人員所做的決策越傾向于（）。

A、戰(zhàn)略型B、經(jīng)驗(yàn)型C、常規(guī)型D、確定型E、風(fēng)險(xiǎn)型3、（）是目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。

A、目標(biāo)易于確定B、有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺點(diǎn)C、有利于增強(qiáng)我們的責(zé)任心D、易于制定長期目標(biāo)E、有利于有效的控制4、計(jì)劃工作的原理包括（）。

A、許諾原理B、改變航道原理C、靈活性原理D、分工協(xié)調(diào)原理E、限定因素原理31藍(lán)天公司在80年代引進(jìn)國外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營基本種電子裝置。前幾年效益很好，但進(jìn)入90年代后，效益呈逐年下降趨勢。公司董事會最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟(jì)。藍(lán)天公司從未搞過戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那個公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過程中不可缺少的部分。通過調(diào)查了解，要平認(rèn)為藍(lán)天公司的前景堪憂，因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場競爭激烈，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好；如不對公司今后的發(fā)展作認(rèn)真的考慮，即有可能被無情的市場的淘汰。而該公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有采取任何步驟去思考公司的未來，他們總是決定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠(yuǎn)如此。藍(lán)天公司引入戰(zhàn)略規(guī)劃觀念32在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍(lán)天公司時，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不斷重復(fù)的異議來自各級管理人員，這是從前任總經(jīng)理那里繼承下來的?！坝捎诓淮_定性，我們公司確實(shí)不能作規(guī)劃。我們不知道下周星期二將發(fā)生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了”。“如果你太注重規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家“?！拔覀儧]有時間做規(guī)劃。這會把太多的注意力從日常工作中移開，而日常決策才是最基層的突出的工作”。此外，李平似乎無法使其下屬們相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地作出當(dāng)前的決策，并不完全是為了將來。33問題：1、你能對李平所聽到的各種異議作出有說服力的、邏輯性強(qiáng)的反駁嗎？2、李平很可能使各級管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎？他或許將不得不撤換大多數(shù)管理干部特別是高級管理干部嗎？3、假如你是李平，你將在組織上、人力資源上和程序上采取什么措施，以著手推行戰(zhàn)略規(guī)劃？34某印刷廠主要從事報(bào)紙廣告插頁的印刷，這些廣告是超級市場、雜貨連鎖店及廉價(jià)商店登載的。這項(xiàng)業(yè)務(wù)形成該廠當(dāng)前年銷售額的70%。此外，該廠從事專業(yè)印刷，大部分是優(yōu)質(zhì)的彩色廣告、商品目錄和百貨公司的（推銷）傳單。插頁業(yè)務(wù)對價(jià)格極為敏感，利潤率低。專業(yè)印刷需較高的技巧，得考慮產(chǎn)品的一些差別，用戶對價(jià)格不過分看重，因而利潤率較高。這個廠的廠長過去一貫追求銷售額的增長，著重發(fā)展大量的、低利的插頁業(yè)務(wù)。現(xiàn)在他想設(shè)法提高銷售利潤率，以增加盈利。廠顧問向他介紹了“波特曲線”，這個概念描述了市場占有率與資金利潤率之間的假定的關(guān)系。根據(jù)這一曲線，有兩類企業(yè)的資金利潤率較好：（1）“講求有效性”的市場經(jīng)營者，某印刷廠在有效性或效率上競爭？35他們通過產(chǎn)品（質(zhì)量和特性）差別化、廣告和服務(wù)，去開拓一個不大的、但利潤率較高的市場；（2）“高效率”的市場經(jīng)營者，他們以價(jià)格作競爭的基礎(chǔ)，用最低廉的成本的價(jià)格去爭取盡量大的市場占有率。印刷廠實(shí)際上面臨著兩個不同的市場，插頁業(yè)務(wù)無疑是量大、效率型的市場，而專業(yè)印刷則更多地應(yīng)屬于有效性的市場。由于工廠現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備能力有限，要出高利去貸款以擴(kuò)大能力也不容易且不一定合算，所以需要在插頁業(yè)務(wù)和專業(yè)印刷之間作出選擇。單搞插頁業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)印刷，都將在未來一段時期內(nèi)產(chǎn)生不同的后果，丟掉了的業(yè)務(wù)是難以恢復(fù)的，要在二者之間作選擇，就是工廠的一個戰(zhàn)略決策。再者，如決定單搞專業(yè)印刷，那就意味著銷售額及其增長率將顯著下降，因?yàn)榭赡艹薪拥膶I(yè)印刷業(yè)務(wù)肯定不會有插頁業(yè)務(wù)那樣多。一貫注重增長的廠長對于有礙于銷售額增長的任何有意識的決策是十分懷疑的。36問：1、這個廠要在插頁業(yè)務(wù)和專業(yè)印刷之間作出選擇，需要在外部環(huán)境和內(nèi)部條件的哪些方面進(jìn)一步調(diào)查、分析和預(yù)測？2、如果你是廠長，如何做決策？3、這個廠有無其它途徑去提高銷售利潤率，增加盈利？37某一分公司經(jīng)理最近聽了目標(biāo)管理的學(xué)術(shù)報(bào)告，頗受啟發(fā)。于是在分公司的每周例會上，他向與會干部重述了這個方法的理論和實(shí)施過程，舉出它的好處，要求其下屬考慮加以采用。然而，事情并不象他想象的那樣容易，會上提出了若干問題。財(cái)務(wù)主管問：“公司總經(jīng)理對我們分公司下年度的目標(biāo)有何指示？有何安排？”經(jīng)理回答：“沒有。我一直在等總經(jīng)理辦公室將目標(biāo)下達(dá)，可是他們好象不愿這樣做?！鄙a(chǎn)主管問：“那么，分公司將干些啥呢？”他心里想既然總經(jīng)理無指示，分公司只好照慣例等待著。制定可衡量的目標(biāo)38分公司經(jīng)理卻說：“我打算先提出自定的目標(biāo)，再報(bào)請公司審核和平衡，這并無多少神秘之處。我期望的年銷售額為3000萬元，稅前利潤為銷售額的8%，資金利潤率為15%，年末完成一項(xiàng)重要新產(chǎn)品的開發(fā)工作，并將職工流動率穩(wěn)定在每年5%。這是全年的目標(biāo)，到上半年快結(jié)束時，再根據(jù)情況變化考慮是否需要調(diào)整”。與會干部對其上司全面思考了這些須衡量的目標(biāo)并能如此清晰而自信地加以說明，感到有些吃驚。同時，他們也為其上司達(dá)成目標(biāo)的真誠愿望所感動。經(jīng)理接著說：“我提出的目標(biāo)自然是初步的。你們要在兩周之內(nèi)將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成你們各自負(fù)責(zé)的部門的可衡量目標(biāo)，要充分發(fā)掘潛力，爭取最好的效益。各部門的目標(biāo)有差別、有矛盾，是正?，F(xiàn)象，可以協(xié)調(diào)。然而你們要對各自的目標(biāo)做出說明，我希望你們定的目標(biāo)匯總之后能夠?qū)崿F(xiàn)分公司的目標(biāo)，然后我們再上報(bào)”。39問題：1、你認(rèn)為這位分公司經(jīng)理對目標(biāo)管理的理解是否正確？制定目標(biāo)的方式是否恰當(dāng)？是否會影響公司總體目標(biāo)的制定？2、對于不須衡量即難以定量化的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何制定？3、如果你是分公司經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何實(shí)施目標(biāo)管理？40案例:新星公司是一家生產(chǎn)電器的小型企業(yè)，李平是總裁，他是一名技術(shù)型企業(yè)家。最近他喬遷新居，他妻子讓他在房子內(nèi)裝飾些燈，使室內(nèi)的各個地方(如書柜、雕刻和墻上)醒目起來。在當(dāng)?shù)貛准覠艟呱痰?，他發(fā)現(xiàn)燈具的定價(jià)大大高于他所愿支付的買價(jià)。直覺告訴他，市場太需要有一種價(jià)廉物美或鉗夾式的燈具，他和一位懂業(yè)務(wù)的同仁一起討論了他的設(shè)想，該同仁提出了下列這些問題。1、市場上果真需要這類產(chǎn)品嗎？2、這種燈具外觀應(yīng)該像什么呢？3、產(chǎn)品應(yīng)怎樣或在哪里生產(chǎn)（例如，生產(chǎn)廠家是設(shè)在國內(nèi)中西部或是設(shè)在國外）？4、如果是新星公司生產(chǎn)這種燈具，必須進(jìn)行什么樣的布局？5、推銷這種產(chǎn)品應(yīng)該利用哪種分銷渠道？6、如果要保持燈具價(jià)廉，他會怎樣保證產(chǎn)品質(zhì)量？經(jīng)過討論之后，李平承認(rèn)自己的確沒有全面考慮他的設(shè)想，故而不能圓滿地回答上述這些問題。問題：1、如果你是一家小企業(yè)的顧問，你會如何答復(fù)李平的同事所提出的問題？2、在產(chǎn)品決策中，你會提出其他什么措施來設(shè)計(jì)產(chǎn)品、建立生產(chǎn)系統(tǒng)，特別是控制質(zhì)量方面的運(yùn)營？3、在制定決策中可采用哪些決策手段和決策技術(shù)？41環(huán)境研究一、判斷選擇題組織外部環(huán)境包括的要素有（）。A、行業(yè)B、原材料供應(yīng)C、產(chǎn)品市場D、政治狀況E、社會文化42組織練習(xí)一、判斷題強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級。企業(yè)的規(guī)章制度一旦制度下來，就必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度總是與管理層次成反比關(guān)系。組織中的幫派就是一種非正式組織。分工越細(xì)、專業(yè)化程度越高，企業(yè)的效率也就越高。組織設(shè)計(jì)中的“因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合”即是保證“人人有事做和事事有人做”。9、管理的基本活動對所有組織具有共性，管理適用于所有組織。10、影響管理幅度的因素很多，因此，確定管理幅度的最有效的方法是隨機(jī)制宜。11、組織中應(yīng)當(dāng)搞好集權(quán)與分權(quán)的平衡，過分集權(quán)對任何組織都是弊大于利的。12、組織變革的阻力是直接的、公開的。13、授權(quán)不同于參與，參與實(shí)行的是決策權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。14、指揮鏈賦予了直線主管人員直接命令和指揮其所有下屬人員和權(quán)力。43二、選擇題某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C、若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任2、某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：A、組織設(shè)計(jì)上沒有考慮命令統(tǒng)一原則B、管理部門選聘干部上沒有找到合適人選C、組織設(shè)計(jì)忽視了對于干部的特點(diǎn)與能力要求D、組織設(shè)計(jì)沒有考慮到責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則443、組織中的成員在下述哪種情況下形成的群體具有最強(qiáng)的凝聚力？A、成員彼此之間判別懸殊，希望借此擴(kuò)大自己的精神世界B、成員希望通過制定行為規(guī)范與制度建立起來的群體C、處于專制領(lǐng)導(dǎo)之下，拒絕專制領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者們所組成的群體D、在某些特別情形下為共同利益而結(jié)成的自發(fā)群體4、面對動態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并A、進(jìn)行組織變革 B、保持組織穩(wěn)定 C、減少環(huán)境變化D、推動環(huán)境變革5、汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)的原因？A、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B、該公司在組織設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了越級指揮問題。C、該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D、該公司組織設(shè)計(jì)中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮規(guī)則。456、確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？

A、管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。

B、管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會大幅度上升。

C、管理幅度應(yīng)視管理能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。

D、管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無需過多考慮。7、某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直管的營銷隊(duì)伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不象從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？

A、市場規(guī)模增長太快，營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。

B、總經(jīng)理對營銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法。

C、總經(jīng)理直管營銷隊(duì)伍的方式已無法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模。

D、公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營銷人員間的直接交流。468、許多從少到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：

A、能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

B、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。

C、每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。

D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。9、成功大學(xué)商學(xué)院的組織結(jié)構(gòu)有三層：學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)層、教研（14個）和各個職能辦公室。由于教研室數(shù)量較多，學(xué)院的高層領(lǐng)導(dǎo)越來越覺得難以對所有的教研室進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和控制。組織調(diào)整迫在眉睫。如果你是院長，你認(rèn)為下列哪種做法最可?。?/p>

A、在高層領(lǐng)導(dǎo)層和教研室之間增加一個管理層次系。

B、選拔更有能力的副院長。

C、將一些目前看來不太重要的教研室砍掉。

D、讓各個教研室自主管理。10、事業(yè)部制的主要不足在于：

A、不利于調(diào)動下層的積極性B、不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略

C、難以克服事業(yè)部制之間的競爭D、不利于企業(yè)發(fā)展壯大4711、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：

A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配套C、管理人員的素質(zhì)和能力D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析12、經(jīng)調(diào)查，某企業(yè)的員工中有很多非正式組織。這些非正式組織的內(nèi)部凝聚力很強(qiáng)，經(jīng)常利用業(yè)余時間活動。對于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采用不聞不問的態(tài)度。他認(rèn)為工人在業(yè)余時間的活動不應(yīng)該受到干預(yù)，而且工人有社交的需求，他們之間形成非正式組織是很正常的事情。你對于這位領(lǐng)導(dǎo)的看法如何評價(jià)？

A、他的態(tài)度是正確的，因?yàn)槿硕际巧鐣?/p>

B、他這種態(tài)度不正確，非正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土壤，應(yīng)該抑制這種組織的發(fā)展。

C、他這種態(tài)度不正確，非正式組織對于正式組織的影響是雙方面的。為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該策略性的利用非正式組織。

D、他的態(tài)度是正確的，因?yàn)榉钦浇M織對正式組織的影響是雙方面的。為避免它的負(fù)面作用，領(lǐng)導(dǎo)者最好不要干涉。4813、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？

A、采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。

B、努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。

C、更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。

D、采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。14、對大多數(shù)企業(yè)主管來說，最困擾他們的不是如何與競爭對手搶奪市場，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請你為這些主管在以下幾項(xiàng)中找出一種最佳的方法：A、提供誘人的薪水的福利 B、提供舒適的工作環(huán)境C、提供具有挑戰(zhàn)性的工作D、提供自由工作的便利15、對于管理者來說，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：A、使更多的人參與管理工作 B、充分發(fā)揮骨干員工的積極性 C、讓管理者有時間做更重要的工作 D、減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)49二、判斷題既要授權(quán)，就不能對所授事項(xiàng)講得很明確，否則下屬就很難有自主權(quán)。管理幅度是指企業(yè)各級主管人員指揮和監(jiān)督其下屬人員的數(shù)量界限。如果組織想要生存和發(fā)展，首先就必須把組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性保持到最大限度。集權(quán)與分權(quán)的程度決定于組織歷史發(fā)展的要求，它不受時間、地點(diǎn)、條件的限制。為了選拔出高水平的人員，選聘條件應(yīng)定得高一些。50三、多選影響管理幅度的因素有（）。

A、授權(quán)B、計(jì)劃C、管理人員的人數(shù)D、組織結(jié)構(gòu)的類型E、面對問題的種類2、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A、充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用B、減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)C、部門間易于協(xié)調(diào)D、適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展變化能力強(qiáng)E、有利于培養(yǎng)全面管理人才3、主管人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有（）。

A、思想政治教育B、業(yè)務(wù)知識C、管理能力D、決策和規(guī)劃能力E、與人共事的能力514、企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部提升兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部提升做法所存在的主要問題是：A、會打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性B、不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定C、不利于對選聘對象的全面了解D、會引進(jìn)同事不滿并造成近親繁殖529、在企業(yè)人力資源管理過程中，針對某個空缺的職位，對申請者進(jìn)行有效的甄選是非常必要的。通常對不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時最常用的是：A、筆試 B、面談 C、履歷調(diào)查3、采取工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于：A、提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B、減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C、增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D、考察受訓(xùn)者的高層管理能力5317、外部招聘是目前廣泛采用的一種配備人員的方式，你認(rèn)為外部招聘最大的優(yōu)點(diǎn)是：

A、可以節(jié)約培訓(xùn)的開支

B、可以避免近親繁殖

C、有廣泛的來源，因此可以招聘到最佳的人選。

D、可以避免組織內(nèi)人的不團(tuán)結(jié)。10、以下各項(xiàng)，哪項(xiàng)應(yīng)作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？A、傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理論B、灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價(jià)值觀，使之符合企業(yè)使命要求C、培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能D、以上三項(xiàng)都是54請就下述六個方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。

新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司．就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價(jià)格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場估計(jì)潛力、確定廣告影響等。新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)55(一)萬科企業(yè)股份有限公司的發(fā)展歷程簡介萬科成立于1984年5月，成立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日本攝錄像器材。由于它及時捕捉市場機(jī)會，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場的重要銷售商之一。該公司與日本的索尼、日商巖井、JVC等著名企業(yè)建立了良好而穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，并形成了相對穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是，由于1987年和1988年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形勢，萬科及時地進(jìn)行了自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整，它依靠本身的廣泛的市場信息網(wǎng)絡(luò)，不失時機(jī)地涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域。接著在1988年進(jìn)行股份制改造，這又改變了資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了資金規(guī)模，為公司的長期發(fā)展注入了活力，同時也促進(jìn)了公司經(jīng)營管理的規(guī)模。到1994年底，通過資金參股、合作等多種形式，萬科從單純依靠進(jìn)口業(yè)務(wù)積累資金的小企業(yè)發(fā)展成為以商業(yè)貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化與傳播為四大產(chǎn)業(yè)支柱的經(jīng)營實(shí)體。從一家小型國有企業(yè)演變?yōu)橐患翌H具規(guī)模和知名度的綜合性股份有限公司。從萬科的發(fā)展經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，它是一個以貿(mào)易起家，而逐漸發(fā)展成為一家具備綜合經(jīng)營的集團(tuán)化大公司。(二)萬科組織結(jié)構(gòu)的變革隨著萬科主業(yè)的壯大和發(fā)展以及面臨的不斷變化的環(huán)境，萬科也在不斷變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。萬科企業(yè)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新561、在創(chuàng)業(yè)之初的組織結(jié)構(gòu)形式在創(chuàng)業(yè)之初的幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因而采取了簡單的組織結(jié)構(gòu)。如下圖所示:雖然沒有多少規(guī)章制度，但是這種組織結(jié)構(gòu)卻能使萬科有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。2、目前萬科的組織結(jié)構(gòu)由于萬科經(jīng)營活動的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。到1994年底，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變?yōu)槿缦聢D的形式：

財(cái)務(wù)管理部

工業(yè)發(fā)展部影視經(jīng)營管理部人力資源部屬總經(jīng)理辦公室

房地產(chǎn)管理經(jīng)營部

工業(yè)經(jīng)營管理部

商貿(mào)經(jīng)營管理部董事會財(cái)務(wù)委員會總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理生產(chǎn)科行政科銷售科57(三)對萬科現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的分析萬科根據(jù)自身的任務(wù)和環(huán)境的變化，對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革。然而，對其組織結(jié)構(gòu)的變革仍有一些爭論，這些爭論主要集中在如下幾個方面。1、從行業(yè)的性質(zhì)看萬科是一個跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)公司。為此，相當(dāng)多的人認(rèn)為萬科考慮到其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務(wù)差異大，在各個部門的經(jīng)營上有很大的不同，如貿(mào)易公司與工業(yè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制差異很大，而飲料與服裝及房地產(chǎn)又各具特色，因此，很難對各個部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，只有像現(xiàn)在的事業(yè)部那樣實(shí)行分權(quán)管理和分級管理與分級核算，才能調(diào)動各個部門的積極性，使公司整體適應(yīng)變化著市場環(huán)境。另一部分人則認(rèn)為，事業(yè)部機(jī)制造成各事業(yè)部結(jié)構(gòu)設(shè)置重疊，如各個事業(yè)部都有自己的職能結(jié)構(gòu)；其次，各個事業(yè)部只考慮本身的問題，容易造成事業(yè)部之間的職工收入差距，還不如實(shí)行直線職能制的組織結(jié)構(gòu)為好。2、從公司的規(guī)模看

絕大多數(shù)的人認(rèn)為，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)廣，職工人員多，已經(jīng)無法采用由總經(jīng)理為首的直線式管理，為了調(diào)動各個部門的負(fù)責(zé)人和廣大的職工的積極性，應(yīng)該讓各個事業(yè)部有更大的自主性。而另一部分人則認(rèn)為，可以通過規(guī)章制度的加強(qiáng)與完善來統(tǒng)一各部門和廣大員工的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。583、對集權(quán)與分權(quán)的看法絕大多數(shù)人認(rèn)為由于萬科經(jīng)營的多樣性和這么多的職工，應(yīng)該把相當(dāng)一部分權(quán)力下放給事業(yè)部，如不放權(quán)，凡事都集中在總經(jīng)理等高層手中，這樣總經(jīng)理則完全忙于日常的事務(wù)，而無暇考慮組織的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。如果實(shí)行事業(yè)部制，公司的領(lǐng)導(dǎo)就可以更多考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的診斷研究，能及時抓住關(guān)鍵問題的處理，再則，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部，也可以培養(yǎng)更多的管理人才。而一些持不同意見者認(rèn)為，萬科在創(chuàng)業(yè)初期實(shí)行集權(quán)制，當(dāng)時公司運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，既然集權(quán)制能使公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就沒有必要分權(quán)。(四)萬科的組織變革后的問題萬科的組織變革使萬科更加飛速的發(fā)展，然而，由于事業(yè)的飛速發(fā)展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強(qiáng)各個事業(yè)部與總部以及各個事業(yè)部的信息溝通仍是急待解決的問題。問題：1、你能否用組織發(fā)展階段的理論來分析萬科的組織結(jié)構(gòu)的變革？2、你認(rèn)為萬科實(shí)行事業(yè)部制是否明智？為什么？3、你如何說服一些反對變革的人同意萬科的組織結(jié)構(gòu)的變革？4、請你為萬科目前面臨的問題提出解決方案。5、請你為萬科未來的發(fā)展作出預(yù)測。59江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整60撫州飼料廠錦州飼料廠駐馬店飼料廠襄樊飼料廠吉安飼料廠江西飼料廠江西飼料批發(fā)市場明鑫發(fā)酵制品廠明鑫生物制藥廠明鑫獸藥廠明鑫獸藥批發(fā)市場明鑫BB肥廠寶康食品廠明鑫果品保鮮廠明鑫包裝紡織袋廠明鑫電光源廠明鑫飼料研究所明鑫搞生素研究所飼料產(chǎn)業(yè)獸藥產(chǎn)業(yè)化肥業(yè)食品業(yè)包裝業(yè)電器業(yè)外省外地子公司集團(tuán)直屬企業(yè)與單位61獸藥產(chǎn)業(yè)問題：1、各制藥廠和銷售公司（批發(fā)市場）都是獨(dú)立的利益主體，它們的利益并不一致。2、銷售公司可銷售本集團(tuán)各藥廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可銷售其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。（本集團(tuán)藥廠產(chǎn)品暢銷，選擇本集團(tuán)產(chǎn)品；否則，便從自己的利益出發(fā)，轉(zhuǎn)而銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品。）3、銷售公司獨(dú)攬了集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)和產(chǎn)品銷售權(quán)，使得作為獨(dú)立企業(yè)的各個藥廠根本沒有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。各藥廠不能自行開發(fā)市場，而銷售公司卻可根據(jù)自己的經(jīng)營效益任意增減藥廠的生產(chǎn)計(jì)劃。兩者矛盾嚴(yán)重，相互扯皮。藥廠開工不足，不要避免地出現(xiàn)虧損。6263一家大型長途貨運(yùn)公司登廣告,招聘一位辦公室助理,查理·布林去應(yīng)聘面試。人事部經(jīng)理認(rèn)為他完全合格,就雇傭了查理,把他分配到公司辦公室主任那里,幫他處理日常雜務(wù)?？墒?幾乎打一開始起,那位辦公室主任對查理的工作能力頗有微詞。他向人事部經(jīng)理抱怨說:“查理怎么會不懂得核算?而且他也沒有干這份活的經(jīng)驗(yàn)?！比耸虏拷?jīng)理分辯道,查理是她能找到的最佳人選,他的工資很低,根本沒法與公司里新上手的會計(jì)相比。查理的上司說:“那么,無論如何你得給我找個合適的助理。"問題:人事部經(jīng)理怎樣才能為這個具體職務(wù)找到“合適"的人選?以后他怎么才能避免類似問題再發(fā)生呢?分析題64數(shù)月前，一家大型制造公司的總裁作出了兩項(xiàng)決定，第一，他宣布公司將開始向各大專院校招聘有潛質(zhì)的大學(xué)生，不管是工商專業(yè)的還是非工商專業(yè)的，都可報(bào)名（以前，該公司只招收工商專業(yè)的畢業(yè)生）。第二，他通知培訓(xùn)部，對招收的新職工進(jìn)行基礎(chǔ)管理課程的培訓(xùn)，他補(bǔ)充解釋說：“我女兒去年大學(xué)畢業(yè)后，直接來我公司工作。自從進(jìn)公司以來，她已接受一系列管理培訓(xùn)，然而她所學(xué)到的僅是些工具和方法，諸如決策、領(lǐng)導(dǎo)溝通技能、時間管理以及如何面對壓力環(huán)境等。僅這些培訓(xùn)課程怎么能使她成為一名有效的管理人員。她所需要的是一些基礎(chǔ)課程，能使她熟悉一般的管理領(lǐng)域，然后，她能參加些專門的培訓(xùn)課程來補(bǔ)充她的基礎(chǔ)知識?！迸嘤?xùn)部的主任已開始籌備公司內(nèi)部的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程。他在公司中征求了許多人的意見，然而他發(fā)現(xiàn)所有的人都強(qiáng)調(diào)自身領(lǐng)域的重要性。銷售部門的人希望人人都熟悉銷售管理；管理人員的基礎(chǔ)課程65生產(chǎn)部門則認(rèn)為新職工首先應(yīng)熟悉生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備布局；搞人事的又強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)溝通技能和群體行為，有兩位高層管理人員甚至強(qiáng)調(diào)應(yīng)學(xué)習(xí)全面計(jì)劃和控制學(xué)說。顯然，結(jié)果眾說紛紜，莫衷一是。培訓(xùn)部主任認(rèn)為這些意見都有道理，但仍舊太專業(yè)化了，缺少一個基礎(chǔ)管理課程來把它們綜合起來。因此，他決定在公司外物色合適人選。他要既能滿足總裁要求，又能平衡各專業(yè)領(lǐng)域的需要。問：你認(rèn)為該培訓(xùn)課程該怎么開？請草擬一份管理基礎(chǔ)課程的課程表。66領(lǐng)導(dǎo)一、判斷題領(lǐng)導(dǎo)和管理實(shí)際上是同一概念。好的管理人員一定是好領(lǐng)導(dǎo)，好領(lǐng)導(dǎo)不一定是有成效的管理人員。擁有權(quán)力的人總是對他人具有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力，全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。經(jīng)理人員主要是依靠表率權(quán)力來獲得下級對命令和指示的服從。專家權(quán)力來自于組織等級制度中的職位。研究表明：下屬的行為是決定領(lǐng)導(dǎo)行為的重要變量。67最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為總是對人和生產(chǎn)都高度關(guān)心。持X理論管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是開放式、民主式的。根據(jù)菲德勒模型，當(dāng)情景非常有利和非常不利時，采用以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，“四種領(lǐng)導(dǎo)方式”不能主觀確定哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最好。在緊急情況下，專制式的領(lǐng)導(dǎo)是必要的。管理者應(yīng)該明白，每一個職工都有一些基本的需要，但不同的職工，其需要的具體內(nèi)容是各不相同的。管理者對員工的人性假設(shè)不同，從而采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方法。沒有需要動機(jī)的員工，其行為是無法被激勵的。68根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的行為是由最高一級的需要所決定的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，必須在自尊需要得到滿足后，歸屬需要才有激勵的動力。根據(jù)需要層次理論，五個層次的需要可以同時對個人產(chǎn)生激勵作用。研究表明，需要并不一定如馬斯洛所述依循等級層次而上升。赫茨伯格認(rèn)為管理首先應(yīng)確保足夠的保健因素，然后創(chuàng)造機(jī)會為職工提供激勵因素。依據(jù)雙因素理論，保健因素不起激勵作用，只有激勵因素才起激勵作用。赫茨伯格的重要貢獻(xiàn)在于指明了一些因素可產(chǎn)生或消除不滿，而另一些系列因素可產(chǎn)生更高層次的激勵作用。69在雙因素理論中，激勵因素實(shí)際上就是與工作內(nèi)容相關(guān)的內(nèi)在因素。弗魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茨伯格研究方法中某些簡單化的缺陷，更切合現(xiàn)實(shí)情況。效價(jià)是指個人對通過某種行為會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的可能性的估計(jì)。期望理論的特點(diǎn)之一是在于該理論中各變量易于測定。根據(jù)期望理論，對工作的激勵可表示為：激勵力量＝工作績效×期望值。強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè)：受到獎勵的行為會重復(fù)進(jìn)行，而招致懲罰后果的行為會更加趨向于重復(fù)發(fā)生。根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時，員工會感到他們是被公平對待的。根據(jù)公平理論，當(dāng)管理者用報(bào)酬或獎賞作為激勵手段時，一定要使員工感到公平合理。70積極強(qiáng)化使積極行為得到加強(qiáng)，消極強(qiáng)化使消極行為得到加強(qiáng)。溝通要求具有編碼、傳送、譯碼三個基本過程。有效溝通要求傳送者采用其能夠理解的方式進(jìn)行信息傳遞。噪音僅僅發(fā)生在信息溝通的傳遞過程中。人與人之間的溝通障礙是由于信息通道失真或錯誤造成的。個人目標(biāo)和組織目標(biāo)無法協(xié)調(diào)。激勵的主要內(nèi)容就是獎勵。Y理論是根據(jù)社會人假設(shè)提出的。71二、單項(xiàng)選擇題領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)的差異在于領(lǐng)導(dǎo)具有一些可被確認(rèn)的基本特性。持這種觀點(diǎn)的理論被稱為（）。

A、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B、管理方格論C、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論D、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論科學(xué)管理的人性觀是（）。

A、經(jīng)濟(jì)人B、社會人C、自我實(shí)現(xiàn)人D、復(fù)雜人以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（）。

A、職工的成長及參與B、下屬的執(zhí)行情況C、職權(quán)與獎勵權(quán)力D、對工作過程的集中控制72下列各類領(lǐng)導(dǎo)人中具有獨(dú)裁式、指示性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（）。A、民主型領(lǐng)導(dǎo)人B、關(guān)心型領(lǐng)導(dǎo)人C、以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)人D、X理論領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論指出：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是（）。A、獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)B、民主式領(lǐng)導(dǎo)C、放任式領(lǐng)導(dǎo)D、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、處境不同而靈活運(yùn)用各種方式根據(jù)管理方格圖，對生產(chǎn)高度關(guān)心而對人很少關(guān)心的管理是屬于哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）。

A、9.1型B、1.9型C、9.9型D、1.1型根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨著下屬成熟程度的不同而不同。對于高度成熟的下屬，應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）。

A、命令型B、支持型C、參與型D、授權(quán)型期望理論是由（）提出。

A、泰勒B、赫茨伯格C、弗魯姆D、馬斯洛73任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為在下述因素中最關(guān)心的是（）。

A、下屬的意見、感情B、職工的滿意程度C、工作群體的團(tuán)結(jié)D、下屬執(zhí)行情況從期望理論中，我們得到的最重要啟示是（）。

A、效價(jià)的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

B、期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

C、存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意

D、應(yīng)把效價(jià)和概率進(jìn)行優(yōu)化組合在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對于人性的認(rèn)識。例如，采用“胡蘿卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是（）。A、經(jīng)濟(jì)人B、自我實(shí)現(xiàn)人C、社會人D、復(fù)雜人74對“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從”的正確的解釋是（）。A.

將組織目標(biāo)與成員個人目標(biāo)很好地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)B.

運(yùn)用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事C.運(yùn)用獎勵權(quán)激勵成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

D.運(yùn)用懲罰權(quán)強(qiáng)制組織成員遵守規(guī)章制度

領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬心理成熟度較低，而工作成熟度較高時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A、命令型B、支持型C、參與型D、授權(quán)型

7514、通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息交流是（）溝通。A、上行B、書面C、正式D、雙向

15、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：

A、從參與型向支持型轉(zhuǎn)變B、從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C、從支持型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D、從命令型向支持型轉(zhuǎn)變

16、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：

A、對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài)、越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響越大C、任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等D、層次越高的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大7617、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：A、紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明

B、組織成員具有高度的獨(dú)立自主性

C、按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力

D、員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性18、菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（）。

A、任務(wù)結(jié)構(gòu)B、個人特點(diǎn)C、上下級關(guān)系D、A和C7719、中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但是目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明：

A、雙因素理論在中國不怎么適用

B、保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的

C、防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任

D、將獎金設(shè)計(jì)成為激勵因素本身就是錯誤的20、人際溝通中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪聲干擾”可能來自于

A、溝通的全過程B、信息傳遞過程C、信息解碼過程

D、信息編碼過程7811、針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@名話反映的情況表明：

A、個人權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)權(quán)力所產(chǎn)生的影響力

B、個人權(quán)力所