A6項目風險管理

項目風險管理本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)Uncertainty完全未知certainty完全已知Risk一定程度的未知1.1風險定義(riskdefinition)事件發(fā)生的概率一個未來的事件事件的影響風險的三要素風險是不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，將會對項目結(jié)果造成消極或正面的影響。Ariskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.1.1風險的定義(riskdefinition)由于風險是負面的，消極的，因此要盡量規(guī)避風險。

對于負面的風險，要盡量規(guī)避和控制好，對于正面的風險，要盡量發(fā)揮其帶來的最大效益。傳統(tǒng)的風險觀：風險是負面的現(xiàn)代的風險觀：可能是負面的可能是正面的1.2項目生命周期風險特點

時間風險增加期望值風險損失風險概率1.3風險的分類從可預測的程度看，可將風險分為如下三類：（1）（2）（3）已知風險：通過評估，預測可以發(fā)生的風險。可預測風險：能夠從以往的經(jīng)驗預測出的風險。不可預測風險：是無法預知的Forcemajeure1.4風險的特征（1）風險存在具有客觀性（2）風險存在具有普遍性（3）具體風險的發(fā)生往往有一定偶然性（4）大量項目風險的發(fā)生具有必然性（5）項目風險的可變性1.5風險的相對性期待成功的概率投資的大小冒險者風險規(guī)避者持中性風險態(tài)度者（1）（2）（3）（4）危機管理：風險造成麻煩后才處理。風險緩解：事先制定風險發(fā)生的補救措施，但不制定防范措施。著力預防：將風險防范作為項目管理的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。消滅根源：識別和消滅可能產(chǎn)生風險的根源。風險管理用來處理項目中的各種不確定性。風險管理策略可以分為4個層次。1.6風險管理

風險管理是指在項目進行過程中不斷對風險進行識別、評估和監(jiān)控的過程，其目的是減小風險對項目的不利影響。本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)2風險識別定義：找出項目中可能存在的風險，為風險管理

奠定基礎(chǔ)。綜合運用各種方法，找出項目中的各種可能的風險，為開展項目風險管理奠定基礎(chǔ)。檢查表法德爾菲法頭腦風暴法情景分析法2.1檢查表法風險檢查表中列出了項目中常見的風險。項目相關(guān)人員通過核對風險檢查表，判斷哪些風險會出現(xiàn)在項目中?？筛鶕?jù)項目經(jīng)驗對風險檢查表進行修訂和補充。該方法可以使管理者集中識別常見類型的風險。

同樣類型的項目常常存在一些共同的風險。以軟件項目為例，常常存在如下風險：人員缺乏、不現(xiàn)實的人員和成本估計、晚期需求變化、外購構(gòu)件缺陷等。2.1檢查表法風險檢查表中的風險條目通常與以下幾個方面相關(guān)：項目規(guī)模商業(yè)影響項目范圍客戶特性過程定義技術(shù)要求開發(fā)環(huán)境人員數(shù)目及其經(jīng)驗2.2德爾菲法(Delphi)德爾菲（Delphi）方法又稱專家調(diào)查法，本質(zhì)上是一種匿名反饋的函詢法。它起源于20世紀40年代末，最初由美國蘭德公司應用于技術(shù)預測。

(1)成立工作小組

(2)擬定問題(2)選擇專家(3)征求專家意見(4)收集整理專家意見(5)重復(2)至(4)步，反復四至五輪，逐步使專家意見趨向一致，獲得識別的風險。2.3頭腦風險法(brainstorming)讓團隊全體成員自由地提出自己的主張和想法，是解決問題時常用的一種方法。要點：(1)一定要有一種寬松的環(huán)境，讓每個人自由地表達自己觀點。(2)通過思想的碰撞產(chǎn)生集體的智慧。2.4情景分析法根據(jù)項目發(fā)展趨勢的多樣性，通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)問題的系統(tǒng)分析，設(shè)計出多種可能的未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢做出自始至終的情景和畫面的描述。它在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的基礎(chǔ)上，構(gòu)造多重情景，提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當措施防患于未然。適用于對可變因素較多的項目進行風險預測和識別的技術(shù)。本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)3風險評估對風險發(fā)生的概率、后果嚴重程度、影響范圍等進行分析和評價，并預估風險可能發(fā)生的時間。風險值（風險的嚴重程度）R=f(P,I)--P是風險發(fā)生的概率。--I是風險發(fā)生后對項目目標的影響。確定風險的優(yōu)先次序

根據(jù)風險的嚴重程度進行排序，確定最需關(guān)注的前幾個

（TOP10）風險。風險評估方法包括定性風險評估和定量風險評估。以前稱為風險分析3.1定性風險評估定性評估風險的發(fā)生概率及后果。風險概率度量：--高、中、低--極高、高、中、低、極低--不可能，不一定，可能和極可能等等風險后果度量--高、中、低--極高、高、中、低、極低--災難，嚴重，一般，輕微，可忽略等等使用風險矩陣進行定性分析12345X54321結(jié)果高中低概率刻度值的含義:1–很低;2–小;3–中等;4–比較大;5–十分大3.1定性風險評估風險概率及后果估計矩陣圖PRILowMediumHighHighLHHMediumLHHLowLMM3.1定性風險評估3.2定量風險評估量化分析每一個風險的概率及其對項目造成的后果，也分析項目總體風險的程度。分析方法：--盈虧平衡分析--模擬(MonteCarlo方法)--專家訪談--決策樹分析--量化風險檢查表……3.2定量風險評估決策樹分析一種形象化的圖表分析方法，它把項目所有可供選擇的方案、方案之間的關(guān)系、方案的后果及發(fā)生的概率用樹狀的圖形表示出來，為決策者提供選擇最佳方案的依據(jù)。決策樹中的每一個分支代表一個決策或者一個偶然的事件，從出發(fā)點開始不斷產(chǎn)生分支以表示所分析問題的各種發(fā)展的可能性。每一個分支都采用預期損益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作為其度量指標。決策者可根據(jù)各分支的預期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)。預期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積，即：

EMV=損益值×發(fā)生概率例如：某項目成功的概率是50%，收益是10萬，則EMV=10*50%=5萬。3.2定量風險評估為了提高某物流配送中心項目的效率，擬進行必要的技術(shù)改造。方案實施成功的概率為70%，失敗的概率為30%。如果方案實施成功，獲得高效率的可能性為30%，而低效率的可能性為70%。當獲得高效率時，項目的收益為550000元；當獲得低效率時，項目虧損100000元；如果實施方案失敗，將虧損200000元。試決策是否該實施技術(shù)改造。3.2定量風險評估（案例分析）如果獲得高效率，項目的收益為550000元，則EMV=550,000*30%=165000如果獲得低效率，項目虧損100000元，則EMV=-100,000*70%=-70000方案實施成功后的收益為165000-70000=95000元，

EMV=95000*70%=66500元如果實施方案失敗，虧損200000元，則

EMV

=-200,000*30%=-60000實施方案的EMV=66500-60000=6500元，而不實施該方案的損益和EMV顯然都為0，所以應選擇實施該方案。3.2定量風險評估（案例分析）決策樹分析示例EMV=0失敗：P=30%,outcome=-200,000

成功：P=70%高效率：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低效率：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500實施后：EMV=6,500不實施EMV=-200,000*30%=-600003.2定量風險評估（案例分析）風險評估結(jié)果風險類別概率影響排序用戶變更需求產(chǎn)品規(guī)模80%51規(guī)模估算可能過低產(chǎn)品規(guī)模60%52人員流動人員數(shù)目及經(jīng)驗60%43最終用戶抵制該計劃商業(yè)影響50%44交付期限被緊縮商業(yè)影響50%35技術(shù)達不到預期效果技術(shù)情況30%27缺少對工具的培訓開發(fā)環(huán)境40%18本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)4風險規(guī)劃(riskplanning)針對風險分析的結(jié)果，制定風險應對策略和措施的過程，其目標是應對、減少、以至于消滅風險事件。風險規(guī)劃的主要策略：回避風險(avoidance)轉(zhuǎn)移風險(transference)緩解風險(mitigation)接受風險(acceptance)4.1回避風險回避風險是對可能發(fā)生的風險盡可能地規(guī)避，采取主動放棄或者拒絕使用導致風險的方案。例如放棄采用新技術(shù)。消除了風險的起因，將風險發(fā)生概率降為零。具有簡單和徹底的優(yōu)點。4.1回避風險注意事項：對風險要有足夠的認識；當其他風險策略不理想的時候，可以考慮；可能產(chǎn)生另外的風險；不是所有的情況都適用，有些風險無法回避，如用戶需求變更。4.2轉(zhuǎn)移風險轉(zhuǎn)移風險是為了避免承擔風險損失，有意識地將損失或與損失有關(guān)的財務(wù)后果轉(zhuǎn)嫁出去的方法。例如：采購分包免責合同保險4.3緩解風險在風險發(fā)生之前采取一些措施降低風險發(fā)生的可能性或減少風險可能造成的損失。例如，為了防止人員流失，提高人員待遇，改善工作環(huán)境；為防止程序或數(shù)據(jù)丟失而進行備份等。4.4接受風險項目團隊有意識地選擇由自己來承擔風險后果。當風險很難避免，或采取其它風險應對方案的成本超過風險發(fā)生后所造成的損失時，可采取接受風險的策略。主動接受：在風險識別、分析階段已對風險有了充分準備，當風險發(fā)生時馬上執(zhí)行應急計劃。被動接受：風險發(fā)生時再去應對。在風險事件造成的損失數(shù)額不大，不對軟件項目的整體目標造成較大影響時，項目團隊將風險的損失當做軟件項目的一種成本來對待。4.5風險規(guī)劃示例人員的頻繁流動是一項風險，基于過去的歷史和管理經(jīng)驗，人員頻繁流動可能性的估計值為70%，會造成開發(fā)時間增加15%，總成本增加12%。對于這一風險，項目經(jīng)理采取了以下風險緩解策略：與現(xiàn)有人員討論人員流動的原因。項目啟動時，做好會出現(xiàn)人員流動的準備，采取一些技術(shù)以確保人員的一旦離開后，項目仍然能繼續(xù)。建立良好的項目組織和通信渠道，以使大家能夠了解每個有關(guān)的開發(fā)活動的信息。指定文檔標準并建立相應的機制，以保證文檔能夠及時建立。對所有工作組織細致的評審，使大多數(shù)人能夠按計劃進度完成自己的工作。本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)5風險監(jiān)控實施和跟蹤風險管理計劃確保風險策略正在合理使用監(jiān)視剩余的風險和識別新的風險收集可用于將來的風險分析信息5風險監(jiān)控方法：建立項目風險監(jiān)控體系風險審核掙值分析項目風險評價輸入：風險計劃輸出：風險計劃更新5.1建立風險監(jiān)控體系項目風險監(jiān)控體系的建立，包括制定項目風險的方針、程序、責任制度、報告制度、預警制度、溝通程序等方式，以此來控制項目的風險。5.2項目風險審核項目風險審核是確定項目風險監(jiān)控活動和有關(guān)結(jié)果是否符合項目風險計劃，以及風險計劃是否有效地實施并達到預定目標。有系統(tǒng)地進行項目風險審核是開展項目風險監(jiān)控的有效手段，也可以作為改進項目風險監(jiān)控活動的一種有效的機制。Top10風險列表控制是最有效的風險控制工具之一。定期(每周)審核Top10風險列表。Top10風險列表樣例5.3掙值分析通過掙值分析可以顯示項目在成本和進度上的偏差。如果偏差較大，則需要進一步對項目風險進行識別、分析。

進度偏差SV

進度績效指數(shù)SPI成本偏差CV

成績績效指數(shù)CPI5.4風險評價項目管理會面臨很多已知和未知的問題，尤其是沒有管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理更應該及早評價和預防項目風險。風險評價按照階段不同可以分為：事前評價、事中評價、事后評價、跟蹤評價等；按照評價方法不同可以分為定性評價、定量評價和綜合評價等。風險管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程案例分析案例描述湖南省公共物流信息平臺項目是湖南省物產(chǎn)集團的重點項目，也是全省重點工程，受到該公司領(lǐng)導層的高度重視，公司委派業(yè)務(wù)支撐部部門經(jīng)理為項目總監(jiān)，張工為項目經(jīng)理。在編制早期計劃書時，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒”，不停地更改項目計劃。在工程的機房設(shè)備平面設(shè)計中，張工組織人員自行設(shè)計，將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)。

本期工程正式完全割接上線前，舊系統(tǒng)仍然需保持運行。保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行是項目團隊的第一要務(wù)，在系統(tǒng)割接期間，確保7天×24小時的業(yè)務(wù)連續(xù)平穩(wěn)運行。問題：該項目中有哪些主要風險？應采取怎樣的應對策略？分析頻繁的需求變更必然會影響信息工程項目的三大目標（進度、成本、質(zhì)量）。因此引導客戶需求對項目經(jīng)理來說就非常關(guān)鍵，引導得好，項目的開發(fā)就會比較順利，相反，就會給項目帶來很多負面影響。在該項目中，項目經(jīng)理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒”的態(tài)度，這是不恰當?shù)?，應為這會使項目計劃不斷變動，導致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制，案例分析

團隊成員工作目標也不明確，因此出現(xiàn)了非常嚴重的需求風險。為了應對這一風險，張工應該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙項目，可為系統(tǒng)升級和擴容留有擴展接口，將來新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步實現(xiàn)，從而使需求趨于穩(wěn)定。在工程的機房設(shè)備平面設(shè)計中，將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)，從表面上看，提高了機房平面空間的使用率，但是由于未充分考慮到設(shè)備散熱因素，容易造成該區(qū)域機器過熱而宕機。因此團隊的機房設(shè)計技術(shù)經(jīng)驗不足給項目帶來了系統(tǒng)運行不穩(wěn)定的風險。案例分析

案例分析可采取風險轉(zhuǎn)移策略來應對這一風險。張工可聘請具有通信設(shè)計資質(zhì)的專家來負責機房設(shè)備平面設(shè)計，從機房空調(diào)、電源、布線、承重、消防等各個方面進行詳細的勘察和設(shè)計，從而保證設(shè)備運行的可靠性，實現(xiàn)工程設(shè)計風險的良性轉(zhuǎn)移。在系統(tǒng)割接期間，新舊系統(tǒng)要順利交接，這給系統(tǒng)業(yè)務(wù)的7天×24小時連續(xù)平穩(wěn)運行帶來了風險，因此項目組必須制定詳盡可行的系統(tǒng)割接方案、新舊系統(tǒng)并運行方案和故障應急處理方案。本章要點(keypoints)1風險和風險管理(riskandriskmanagement)2風險識別(identification)3風險評估(appraisal)4風險規(guī)劃(planning）5風險監(jiān)控(monitoring)6風險管理計劃(riskmanagementplan)項目風險管理計劃風險管理計劃的主要內(nèi)容風險應對計劃（top10清單）崗位職責時間預算追蹤等等任務(wù)可能的風險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺在系統(tǒng)設(shè)計前請TeMIP專家進行相關(guān)培訓

對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風險α0版本開發(fā)

由于學習曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺在系統(tǒng)設(shè)計前請TeMIP專家進行相關(guān)培訓

對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風險α0版本開發(fā)

由于學習曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都