財務共享模式下集團公司業(yè)財融合問題研究

摘要本文首先介紹了財務共享和業(yè)財融合的相關概念和理論，包括其概念內(nèi)涵和相關理論基礎，并且對其進行了理論分析；然后以G集團為案例進行研究，對G集團財務共享模式下業(yè)財融合的具體舉措及實施效果進行分析；最后文融合過程中依然存在費用報銷流程效率低、業(yè)務財務部門協(xié)同性差、缺乏科學人員轉型機制等問題，并針對上述的問題給出了具體的優(yōu)化建議。關鍵詞：財務共享；業(yè)財融合；集團管控ResearchontheFinancialIntegrationofGroupCompanyUnderFinancialSharingModeFirstly,thisthesisintroducestherelatedconceptsandtheoriesofFinancialSharingandindustryfinanceintegration,includingitsconceptconnotationandrelatedtheoreticalbasis,andmakesatheoreticalanalysis;Then,takingGgroupasthecasestudyobject,thispaperanalyzesthespecificmeasuresandimplementationeffectsofindustryfinanceintegrationunderthefinancialsharingmodeofGgroup;Finally,thepaperpointsoutthatGgroupstillhassomeproblemsintheprocessofindustryfinanceintegration,suchaslowefficiencyofexpensereimbursementprocess,poorcoordinationofbusinessandfinancialdepartments,lackofscientificpersonneltransformationmechanismandsoon,andgivesspecificoptimizationsuggestionsfortheaboveproblems.Keywords:FinancialSharing；FinancialIntegration；GroupControl引言為了眾多企業(yè)財務轉型策略的首選。論文通過梳理財務共享模式下業(yè)財融合的基礎理論并將其引入到相關案例，分析集團公司推進業(yè)財融合的必要性、實現(xiàn)途徑以及實施現(xiàn)狀，通過財務共享模式的優(yōu)勢，改善以往分散式管理方式的弊端，更好的促進企業(yè)業(yè)財融G集團為例，通過對其推行業(yè)財融合的具體措施等進行分析探討，提出了具有普遍借鑒意義的相關建議。；論文通過理論結合案例分析，進一步證實了此種財務轉型策略能夠取得G集團這一案例，為那些在推行業(yè)財融合過程中遇到類似困難的企業(yè)提供一定的借鑒。1相關概念與理論基礎1.1財務共享模式與業(yè)財融合相關概念1.1.1財務共享模式內(nèi)涵財務共享模式是指在信息技術的支撐下，基于財務和業(yè)務處理流程，以市場為出發(fā)點，旨在規(guī)范企業(yè)運營流3.0階段，在集中處理財務工作和引入業(yè)財融合發(fā)掘附加3.0階段增加了與管理層決策相關數(shù)據(jù)，致力于將其打造為企業(yè)決策的數(shù)據(jù)支撐平臺。1.1.2業(yè)財融合內(nèi)涵合并企業(yè)。業(yè)財融合的發(fā)展目標通過實施業(yè)財融合，有利于整合企管理和業(yè)務管理信息化，促進企業(yè)財務部門從管理者向服務者轉變，財務人員從被動向主動轉變，財務活動從事后核算向事前預測和事中監(jiān)督轉變，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)價值的最大化。1.2財務共享模式與業(yè)財融合的理論基礎1.2.1規(guī)模經(jīng)濟理論從企業(yè)經(jīng)營范圍來說，規(guī)模經(jīng)濟理論是指企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，平均成本就會越低，從而使企業(yè)的整體利潤增作效率，降低工作成本。1.2.2委托代理理論承諾在委托過財務共享模式的運行以構建財務共享服人力物力的同時，還享受到了專業(yè)的服務；財務共享中心則負責完成各項財務有關工作，不僅可以在企業(yè)內(nèi)部運作，還可以對外提供服務。[4]1.2.3流程再造理論管理需求為導向，以客戶滿意度為核心，將原有的業(yè)務流程進行重新梳理、設計和規(guī)劃，通過對關鍵流程的梳理再造來提高企業(yè)運行效率、增加企業(yè)整體利益。流程再造主要分為梳理流程現(xiàn)狀、重新設計流程、實施再造流程方案[2]通過實現(xiàn)流程再造，有利于實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有流程的標準化和規(guī)范化，進而提高企業(yè)的管理效率和風險應對能力。2財務共享模式下業(yè)財融合分析2.1財務共享模式下業(yè)財融合必要性2.1.1能夠優(yōu)化企業(yè)運營而結合了業(yè)財融合的財務共享模式，將會對企業(yè)的價值產(chǎn)生更是通過財務介入企業(yè)中端、前兩個環(huán)節(jié)，將業(yè)務信息和財務信息相結合，為企業(yè)提供與經(jīng)營決提高企業(yè)的經(jīng)營效果，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務共享模式下的業(yè)財融合，提高集團內(nèi)部資金的使用效率，優(yōu)化集團運營。2.1.2最大化利用企業(yè)資源在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，財務部門與業(yè)務部門相互分離，具有較強的獨立性，財務人員不熟悉業(yè)務流程，業(yè)務人員也不了解財務流程，所以當涉及到合作事宜時，往往會產(chǎn)生權責劃分不清、信息難以溝通等問題，造成資源閑效地解決了過去企業(yè)財務資源、業(yè)務資源分散、無規(guī)律等問題。2.1.3增強企業(yè)風險預警在這種情況下，通過財務共享模式下的業(yè)財融合可以增強公司的風險預警。2.2財務共享模式下業(yè)財融合目標2.2.1經(jīng)營管理信息化從企業(yè)的經(jīng)營管理角度來看，信息化系統(tǒng)可以指導各個部門制定規(guī)范流程，使數(shù)據(jù)傳遞更規(guī)范，減少不必要的工從數(shù)據(jù)中挖掘價值和規(guī)律，并利用各種內(nèi)外的信息，為管理層的決策提供依據(jù)。2.2.2數(shù)據(jù)處理標準化中，首先要解決的問題就是如何處理信息溝通差異，需要不斷地細化和優(yōu)化數(shù)據(jù)，建立。數(shù)據(jù)共享是財務共享的基礎思想，它通過定義基礎數(shù)據(jù)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)共享的思想，將各個業(yè)務系統(tǒng)和財務數(shù)據(jù)共享平臺進行數(shù)據(jù)融合，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)助企業(yè)信息使用者作出準確的判斷。2.2.3企業(yè)成本節(jié)約化財務共享模式下，公司流程自動化、智能化水平得到了顯著的提高，智能化應用的推廣打破了傳統(tǒng)的人力資源限管理水平，減少公司經(jīng)營成本。2.3財務共享模式下業(yè)財融合實現(xiàn)途徑2.3.1轉變業(yè)財人員職能業(yè)財融合需要他們能夠對所，業(yè)務人員要根據(jù)公司內(nèi)外部的情況，綜合考慮各種因素，既要財務風險。因此，要求業(yè)務人員必須與財務人員進行有效的溝他們從不同的視角，從不同的角度進行成本、收的能力運用到新的環(huán)境中，進而促進企業(yè)新的經(jīng)營模式的運作。2.3.2完善信息化平臺以數(shù)據(jù)共享中心為核心的共享服務中心，將業(yè)務系統(tǒng)與、客戶管理等專業(yè)系統(tǒng)進行深度整合，形成一個集團數(shù)據(jù)中心，集成核算數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、預算、售后全過程。2.3.3優(yōu)化業(yè)務流程企業(yè)節(jié)約了大量的人力資源，而且還極大地提高了業(yè)務的效率和準確性。3財務共享模式下G集團業(yè)財融合案例分析3.1G集團簡介3.1.1基本情況1987年，總部位于北京，于2004年在香港交易所上市。G集團自成立以來，已發(fā)展成為全國范圍內(nèi)家用電器和電器零售業(yè)最大的連鎖公司，截止到2021G集團門店已超3400家。為了更好地適應市場需要，G集團不斷地調整戰(zhàn)略目標。2010年，G集團提出了優(yōu)化網(wǎng)絡結構和提升單店利潤的經(jīng)營策略；2011年，通過持續(xù)更新后臺資料，優(yōu)化五年發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)市場需要不斷調整公司的銷售網(wǎng)絡；2017G集團推出“6+1”的新型零售模式，正式開啟了“家·生活”戰(zhàn)略；2018年，將網(wǎng)上銷售和線下銷售相結合，形成“社交+分享+商務”的營銷模年，G集團整合自身優(yōu)勢，通過系統(tǒng)打造六位一體的“全零售生態(tài)共享平臺”，全面開啟“家·生活”戰(zhàn)略集團秉持“薄利多銷，服務第一”的經(jīng)營理念，以客戶滿意度為首要目標，在確保產(chǎn)品能滿足客戶需要的基礎上，根據(jù)市場需求及時調整戰(zhàn)略。3.1.2發(fā)展歷程G集團旗下門店數(shù)量較多，會計人員較為冗雜。綜合諸多因素的影響，使得G集團在財務管理中采用了財務共享模式。其財務共享模式的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段：（1）財務系統(tǒng)統(tǒng)一階段，G集團首先對財務系統(tǒng)、會計科目及財務處理程序進行了修訂，以確保集團內(nèi)部協(xié)調統(tǒng)一。通過這三方面的修訂，使得集團總部財務人員的工作量大大減少，也為財務共享模式進入下一階段打下了堅實的基礎。（2）財務處理集中階段在財務系統(tǒng)統(tǒng)一階段后，GERP財務管理系統(tǒng)，該體系的核算范圍基本覆蓋了集團的全部財務業(yè)G集團實現(xiàn)了對財務業(yè)務的處理、分析和報告的規(guī)范化管理，提升財，還能有效地提高財務信息傳輸質量。G集團在經(jīng)歷了持續(xù)的發(fā)展后，開始實施財務共享服務中心的建設，G集團選擇福州分公司作為財務共享中心的試點，在試點完成后，將財務共享模式推廣到整個集團，建立了G集團的財務共享服務中心。（3）財務共享階段，G集團將，G集團選擇獨立運營財務共享服務中心，由集團總經(jīng)理直接管理，由報賬中心、核算中心、結算中心、維修中心四部分組成。3.2G集團財務共享模式下業(yè)財融合具體舉措3.2.1建立完善的管理制度，G集團在財務共享模式下，將集團內(nèi)部各項業(yè)務進行統(tǒng)一管理，及時掌握集團的經(jīng)營動態(tài)，并加以指導，大大提高了工作效集團在統(tǒng)一的流程和操作規(guī)范的基礎上，將所有的財務信息及時上傳至財務共享平臺進行儲存，對數(shù)據(jù)的輸入、審核等環(huán)節(jié)都進行了嚴格的審核，從源頭上確保了數(shù)據(jù)的準確性和規(guī)范化。3.2.2業(yè)務流程再造G集團對業(yè)務流程進行了重構，將計算機行業(yè)中的“事件驅動”模式引入進來，通過運用現(xiàn)財務部門與業(yè)務部門相協(xié)調的業(yè)務流程。，并將管理層所需的資料輸出，同時將其它與此無關的業(yè)務數(shù)據(jù)繼續(xù)保存在系統(tǒng)中。[5]3.2.3建設財務信息系統(tǒng)財務信息系統(tǒng)是在部門合作、信息渠道暢通的前提下，以計算機、因特網(wǎng)、財務軟件等為工具構建的財務信息依托財務共享平臺建設信息系統(tǒng)，可以為系統(tǒng)運行提供保障，從而促進業(yè)財融合順利實施。一方面，它可以為企業(yè)提供推行財務共享模式下的業(yè)財融合所需的數(shù)據(jù)庫；另一方面，它還可以防止集團的各種財務信息隨意被人篡改，從根本上保證集團的財務信息保密。G集團以財務核算系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、網(wǎng)上支付系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子圖像系統(tǒng)為基礎，構建了一套完整的網(wǎng)絡財務平臺體系，為推進業(yè)財融合助力。3.3G集團財務共享模式下業(yè)財融合實施效果3.3.1集團風險應對能力提升理風險。3.3.2推動集團戰(zhàn)略擴張G集團逐漸將業(yè)務拓展到海外。財務共享模式信息相結合，更好實現(xiàn)自身職能。所以，只有把集團的業(yè)務部門和財務部門相結合，才能保持運營資金的高效運轉，從而為日后集團經(jīng)營活動的順利進行和戰(zhàn)略擴張?zhí)峁┍Ｕ稀?財務共享模式下G集團業(yè)財融合存在問題4.1費用報銷流程效率低3%，中旬、下旬則分別占比22%和75%，這就造成絕大部分的費用報銷工作集中在每月中批，因此還可能出現(xiàn)審批不及時等問題。4.2業(yè)務部門與財務部門協(xié)同性較弱，G集團的大部分財務人員都是以前的核算型會計人員，他們習慣于事后對業(yè)務進行分析和數(shù)據(jù)采集，缺少參與企業(yè)運營的積極性。同時，由于對業(yè)務中銷售環(huán)節(jié)的不了解，對業(yè)務活業(yè)務部門也缺少對業(yè)財融合融合的積極性。G集團實行業(yè)財融合需要財務部門對業(yè)務進行深度分析，但這要由業(yè)務部門為其提供相關的數(shù)據(jù)，因此就會增加業(yè)務部門的工作量，使得業(yè)務部門參與業(yè)財融合積極性降低。另外，在面臨風險防控的問題時，業(yè)務部門會普遍認為控制風險的措施不利于業(yè)務工作的進一步開展，從而對財務部門的工作產(chǎn)生抵觸情緒。4.3存在資金管理風險在財務共享模式建立以后，各子公司將資金的管理權限統(tǒng)一交由財務共享中心，由其負責資金的管理與控制。雖然總公司可以全面的控制子公司的資金，也可以及時了解子公司的資金情況，但這也意味著，子公司無法掌控本公司的資金。因為財務共享中心的資金支付都是按照公司賬目上的金額來支付的，所以財務部門的工作人員只是負責審核資金支付是否符合集團規(guī)范，并不會考慮為集團預留資金。這種管理方式就會導致在一個時期內(nèi)，如果子公司有大量業(yè)務需要支付資金，那么這個時期的資金支出就會大于其收入，從而導致子公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口。如果此時子公司有重要業(yè)務需要支付資金，那么集團將面臨資金不足的風險。4.4缺乏科學的人員轉型機制合的推行，要求財務人員對集團業(yè)務有深入的了解，但是目前集團的大部分財務人員還在從事基本的會計核算工財務支持。5財務共享模式下G集團業(yè)財融合的優(yōu)化建議5.1優(yōu)化費用報銷流程現(xiàn)管理人員可以遠程進行費用報銷流程審批，保證審批及時性。5.2加強業(yè)財融合價值協(xié)同集團的內(nèi)部管理入手，使財務人員和業(yè)務人員樹立正確的價值觀，以保證業(yè)財融合得以深入開展。財務部門要樹立以企業(yè)價值鏈為核心的工作理念，深入到各個業(yè)務環(huán)節(jié)，掌握產(chǎn)品的市場供給和銷售狀況，制訂出科學、合理的財務預算。業(yè)務部門也需要與財務部門進行溝通交流，通過了解財務部門基本知識，消除溝通不暢等5-1所示，業(yè)務部門和財務部門必須成為一個協(xié)作的整體，以財務共享中心為基礎，開展報銷、賬務處理等日常工作，并根據(jù)財務共享平臺的數(shù)據(jù)，共同參與到企業(yè)日常經(jīng)營的事前預測、事中監(jiān)督和事后考核中，形成全過程的協(xié)同管理。5.3建立資金預算機制導致子公司的財務部門并不清楚具體資金的支付時間和金額，很有可能出現(xiàn)子公司超支的問題，導致資金出現(xiàn)短缺。為了解決這個問題，G集團可以建立資金預算機制。每月末，由子公司的財務計算出下個月必須需要支付的金具體業(yè)務而導致的資金風險。5.4健全