雷士照明-案例

--雷士光電公司案例分析

小組成員：武麗楠、孫穎李星、胡悅、王琨馬文軍、徐湘股東當前利益與企業(yè)長遠價值的權(quán)衡Part1Part2Part3雷士光電管理權(quán)之爭雷士風波的原因引發(fā)的問題及思考中國領(lǐng)先的照明產(chǎn)品供給商，于2010年5月20日在香港聯(lián)交所主板上市2009年，雷士照明是最大的國內(nèi)照明品牌供給商。2008年，雷士照明那么是中國最大的節(jié)能燈、T4/T5支架、電子鎮(zhèn)流器制造商〔根據(jù)中國照明電器協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)〕擁有廣東、重慶、浙江、上海等制造基地，2家研發(fā)中心，36家運營中心和2000多家品牌專賣店。在世界30多個國家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營機構(gòu)2001年06月，全面通過ISO9002質(zhì)量體系認證。2008年03月“雷士〞商標被認定為中國著名商標。產(chǎn)品涉及商業(yè)照明、LED照明、辦公照明、戶外照明、光源電器等領(lǐng)域自1998年創(chuàng)立來，商業(yè)照明一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位雷士風波2012年5月—10月5月25日雷士照明董事長辭職風投大佬閻焱接任6月14-20日吳長江卷入重慶案件被查前參謀涉案7月2日媒體爆料吳長江辭職是被賽富閻焱所逼7月12日吳長江不接受閻焱指責不該讓外行人進董事會7月13日經(jīng)銷商、供貨商和員工三方“逼宮〞7月30日重掌雷士照明籌碼減少吳長江與經(jīng)銷商現(xiàn)分歧8月10-14日雷士股東紛爭陷死局高管掀辭職潮9月4日成立臨時運營管理委員會吳長江將任負責人9月29日吳長江、閻焱、朱海重歸于好雷士風波大結(jié)局雷士的資本之路1998年底：吳長江出資45萬元，杜剛、胡永宏各出資27.5萬元，創(chuàng)立雷士照明2005年：吳長江被迫出讓全部股份，攜8000萬出走。隨后，全體經(jīng)銷商“倒戈〞，其余兩股東被迫各拿8000萬元離開1998年

股權(quán)所有者吳長江杜剛胡永宏股權(quán)占比45.00%27.50%27.50%出資額￥450,000￥275,000￥275,0002005年

股權(quán)所有者吳長江股權(quán)占比100.00%2006年：吳長江向柳傳志求助，柳介紹葉志如借給雷士照明200萬美元2006年8月：毛區(qū)健麗牽線賽富亞洲投資雷士照明2200萬美元，占比35.71%，接近吳的41.8%2006年8月

股權(quán)所有者吳長江毛區(qū)健麗賽富葉志如陳金霞，吳克忠，姜麗萍股權(quán)占比41.79%12.86%35.71%3.21%6.43%出資額

$22,000,000$2,000,000

2008年8月：高盛注資3700萬美元于雷士照明，賽富亞洲增資1000萬美元，總持股比例達30.73%，超過持股29.33%的吳，成為第一大股東2010年：雷士照明在港上市，賽富亞洲的股份由30.73%攤薄至23.41%，高盛持有的股份那么由9.39%攤薄至7.15%，但賽富亞洲老大、吳長江老二的格局一直不變2011年7月：施耐德電氣從雷士照明6位股東處共獲得公司9.2%的股份，成為第三大股東2011年底：賽富亞洲、吳長江、施耐德電氣和高盛分別約持有雷士照明18.3%、19.9%、9.1%和5.6%的股份2011年底

股權(quán)所有者吳長江毛區(qū)健麗賽富高盛世紀集團施耐德其他股權(quán)占比19.9%5.00%18.33%5.62%8.97%9.13%33.63%賴祖亮@小木蟲賴祖亮@小木蟲1雷士光電股東起沖突的原因2經(jīng)銷商的選擇3經(jīng)銷商這樣做的原因外表原因—對利益分配產(chǎn)生分歧股東分紅擴大經(jīng)營VS應按持股比例分紅，使股東實現(xiàn)當前利益。----胡永紅、杜剛將企業(yè)取得的利益用于擴大再生產(chǎn)，以提高企業(yè)的持續(xù)開展能力，實現(xiàn)長遠利益最大化----吳長江根本原因—對財務管理目標的不同理解胡永紅杜永剛應當以股東當期利益最大化為目標

吳長江以企業(yè)長遠價值最大化為目標力主吳長江出任總經(jīng)理提前預付貨款主動延長收款期限123經(jīng)銷商的選擇

HAPPYOFFICEHAPPYDAY為什么這樣做供銷商關(guān)注的不是企業(yè)的股權(quán)紛爭，而是與他們合作的企業(yè)能否持續(xù)開展，而他們能否保持住以往穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系并從中獲利。而處在紛爭中的吳所堅持的公司持續(xù)增長理念無疑會給他們帶來更多的時機，更大的利潤。所以他們毫不猶豫的選擇了力挺吳長江！

一二三四引發(fā)的問題思考：如何處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系問題如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供給商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系重要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)的影響如何確定公司財務目標在由少數(shù)控制性大股東控制的公司中，大股東通常既擁有公司的所有權(quán)，又擁有對公司業(yè)務的經(jīng)營權(quán)。像在雷士光電這樣的民營企業(yè)中，控制性大股東的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可以認為是合一的，創(chuàng)始人股東是實際控制人，擁有對企業(yè)資源的支配權(quán)。因此在這類企業(yè)中，“人治〞的特點極為明顯。。

吳長江堅持加大對企業(yè)的投入，實現(xiàn)企業(yè)快速增長，實那么是把企業(yè)這個“餅〞做大。這樣，不僅可以實現(xiàn)股東利益最大化，供給商與客戶等利益相關(guān)者的利益也可以實現(xiàn)更大程度上的滿足。顯然，吳長江對企業(yè)更多的是從長期目標上考慮，這一長期目標可以被認為是兼顧了供給商與客戶長遠利益的企業(yè)價值最大化，恰恰在這一點上，另外兩個創(chuàng)始人股東與總經(jīng)理吳長江之間在認識上的分歧越來越大。因此，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)無法別離的情況下，供給商與客戶只能選擇既能控制與管理公司又能兼顧他們利益的人掌管雷士光電。這個問題又可以根據(jù)控制性大股東之間是否是實際意義上的一致行動人而有所不同：一種情形是大股東之間構(gòu)成了實際意義上的一致行動人，即假設(shè)雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間在公司收益分配上的意見根本一致，那么，大股東們的決策無論是加大對主營業(yè)務的投資，還是對股東進行分配，小股東和其他利益相關(guān)者此時只能是被動地接受大股東們對公司資源的決策結(jié)果。

另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分配上的意見存在明顯的意見分歧，即像雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間一樣。此時，公司決策的結(jié)果取決于控制性大股東之間的力量比照。在雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間的股權(quán)變更事件中，一開始總經(jīng)理吳長江的退出就是這種無奈的選擇結(jié)果。因此，控制性大股東與供給商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系還很難實現(xiàn)制度化約束，換句話說，重新掌管雷士光電的吳長江，成為唯一的大股東，能否一如既往的處理好與供給商及客戶的利益關(guān)系完全取決于其個人的態(tài)度。

在雷士光電的三個控制性大股東中形成兩派意見，按照股權(quán)比例，總經(jīng)理吳長江處于少數(shù)地位，另外兩個股東聯(lián)合起來形成了最終控制權(quán)。此時，大量供給商與客戶的介入，形成了對吳長江的有力支持，才使事情有了轉(zhuǎn)機。雖然供給商與客戶并沒有公司的在權(quán)益資本意義上的所有權(quán)，但他們與雷士光電的關(guān)系在很大程度上影響了對企業(yè)資源的支配能力，從而決定了企業(yè)的開展能力，能夠?qū)资抗怆姰a(chǎn)生重要影響。反過來，吳長江雖然在權(quán)益資本的比例上只占1/3，在獲得了供給商與客戶的大力支持后，事實上對企業(yè)資源的支配與控制能力卻超過了另外兩位創(chuàng)始人股東。從雷士光電總經(jīng)理吳長江對企業(yè)收益分配的思路上看是傾向于對企業(yè)加大投資，減少并延緩了創(chuàng)始人股東所獲得的現(xiàn)實收益。從當時雷士光電的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓風波來看，總經(jīng)理吳長江堅持對企業(yè)的生產(chǎn)能力的投入以及對供給商與客戶關(guān)系處理只能被視為個人自發(fā)行為。就雷士光電的本身所有權(quán)結(jié)構(gòu)狀況看，能否把企業(yè)價值最大化作為長期的財務目標還缺乏比較明確的制度性條件。

雷士光電股權(quán)變更風波這樣一個簡單的故事，反映了目前我國民營企業(yè)普遍存在的財務管理問題。

案例總結(jié)與值得進一步思考的問題從雷士光電股權(quán)變更風波事件可以看出，在所有權(quán)高度集中的民營企業(yè)中如何協(xié)調(diào)股東現(xiàn)實收益與企業(yè)長期開展的關(guān)系在很大程度上取決于控制性大股東自身的傾向性以及一致性。此外，企業(yè)重要利益相關(guān)者也會對公司控制權(quán)產(chǎn)生影響。思考雷士光電從多個控制性大股東轉(zhuǎn)化為一個類似于個人獨資的企業(yè)，對企業(yè)開展的主要利弊吳再度掌管企業(yè)后繼續(xù)維系與供給商與客戶的