預(yù)測方法環(huán)境描述法

預(yù)測方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖PERT、排隊論

Topic09計劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算作業(yè)計劃工具環(huán)境評價技術(shù)時間管理與目標(biāo)管理環(huán)境掃描EnvironmentalScanning瀏覽大量的信息，覺察正在出現(xiàn)的趨勢，以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化，并形成一套應(yīng)對變化的設(shè)想。競爭者情報（Competitorintelligence)獲得競爭者的基本信息：誰是競爭者？他們正在做什么？他們正在做的事情對我們有什么影響？設(shè)想方案通過在不同的特定條件下演練可能的對策，以減少未來的不確定性。預(yù)測未來的收入預(yù)測收入預(yù)測(Revenueforecasting)未來新技術(shù)的突破。技術(shù)預(yù)測(Technologicalforecasting)，試圖預(yù)測技術(shù)的變革，以及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的時間表?；鶞?zhǔn)化Benchmarking基準(zhǔn)化學(xué)習(xí)競爭者和非競爭者使用的獲取優(yōu)異績效的最佳方式基本思想分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的操作方法然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。基準(zhǔn)化在環(huán)境評價技術(shù)中占據(jù)非常特殊的地位。基準(zhǔn)化過程成立基準(zhǔn)化團(tuán)隊，確定基準(zhǔn)化的對象確認(rèn)競爭對手和收集數(shù)據(jù)的方法收集內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)，收集外部其他組織的數(shù)據(jù)。分析數(shù)據(jù)，找出績效的差距并確定原因制定和實(shí)施行動計劃，最終達(dá)到與其他組織相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。操作層管理層戰(zhàn)略層競爭性價格原材料勞動力管理生產(chǎn)率……日常運(yùn)作項目管理訂貨發(fā)貨新產(chǎn)品開發(fā)信息系統(tǒng)財務(wù)倉儲和配銷……發(fā)展方向市場細(xì)分化市場占有率原材料供應(yīng)生產(chǎn)能力利潤率工藝技術(shù)……競爭性差異產(chǎn)品特性產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量售后服務(wù)……定單處理過程……不同層面的定標(biāo)比超及其內(nèi)容種類美國最好的公司美國企業(yè)在某些領(lǐng)域定標(biāo)比超的對象定標(biāo)比超方法AT&T，數(shù)據(jù)設(shè)備，福特，IBM,

摩托羅拉德克薩斯儀器，施樂帳單處理美國快遞，MCI,Fidelity投資客戶滿意L·L·Bean,聯(lián)邦快遞，GE塑料，施樂配送和庫存L·L·Bean,沃爾-馬特設(shè)備維修迪斯尼柔性制造摩托羅拉，Allen-Bradlley等營銷寶潔產(chǎn)品開發(fā)DEC,惠普，3M,摩托羅拉，Westinghouse,施樂質(zhì)量手段AT&T，IBM,摩托羅拉，施樂員工培訓(xùn)迪斯尼，通用電氣，福特，SquareD預(yù)測方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖PERT、排隊論

Topic09計劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算計劃工具作業(yè)計劃工具環(huán)境評價技術(shù)時間管理與目標(biāo)管理計劃的工具——預(yù)算Budget一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。采用貨幣單位作為一種共同的預(yù)算有利于獲知生產(chǎn)或市場營銷部門的活動，指導(dǎo)組織各個層次上的活動。預(yù)算是一種計劃工具，適用于組織各個層次上的管理者。預(yù)算的類型收入預(yù)算(Revenuebudget)收入預(yù)測的一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算，每種產(chǎn)品的產(chǎn)量乘以它的售價即可。費(fèi)用預(yù)算(Expensebudgets)列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動，并且將費(fèi)用額度分配給每種活動。利潤預(yù)算(Profitbudgets)將收入和費(fèi)用預(yù)算合二為一，常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織。預(yù)算的類型現(xiàn)金預(yù)算(Cashbudgets)預(yù)測組織還有多少庫存現(xiàn)金，以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支。揭示潛在的現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資的現(xiàn)金節(jié)余資本支出預(yù)算(Capitalexpenditurebudgets)預(yù)測未來的用于資產(chǎn)、建筑物和主要設(shè)備的投資需求，區(qū)分出最重要的資本項目，保證滿足到期的資本支出需求預(yù)算的類型固定預(yù)算固定預(yù)算(Fixedbudgets)基于單一的特定業(yè)務(wù)量的假設(shè)上的預(yù)算可變預(yù)算可變預(yù)算(Variablebudgets)，專為處理隨業(yè)務(wù)量變化的這類成本而設(shè)計的預(yù)算方法。預(yù)算方法—增量預(yù)算Incrementalbudget兩個顯著特征逐層分配基金被分配給部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將基金分配給適當(dāng)?shù)幕顒印Ｖ鹉昀奂釉隽款A(yù)算是以上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，在上一期預(yù)算的基礎(chǔ)上決定本期預(yù)算的增加量增量預(yù)算的局限性缺乏有效的針對性最容易掩蓋低效率和浪費(fèi)預(yù)算算方法——零基預(yù)算

Zero-basebudgeting（ZBB）零基預(yù)算過程包括3個步驟：將每一個獨(dú)立的部門活動作為一個決策包。按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進(jìn)行排序。按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包。決策包(DecisionPackage)決策包是識別和描述特定活動的文件，由部門管理者負(fù)責(zé)制定?；顒幽康牡年愂?，活動的費(fèi)用，人員需求，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，備擇的行動方案，對直接效益和間接效益的評價。零基預(yù)算過程零基預(yù)算的缺陷零基預(yù)算增加了文本工作，花費(fèi)大量時間管理者趨向于夸大他認(rèn)為重要活動的效益零基預(yù)算對規(guī)模較小的公共組織、工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效預(yù)測方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖PERT、排隊論

Topic09計劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算計劃工具作業(yè)計劃工具環(huán)境評價技術(shù)時間管理與目標(biāo)管理作業(yè)計劃工具作業(yè)計劃=進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃(Scheduling）：部門管理者應(yīng)用進(jìn)度計劃定期地詳細(xì)計劃應(yīng)該進(jìn)行什么活動。各項活動的先后次序，誰來從事這些活動，什么時候完成這些活動。（即5W1H）甘特圖(Ganntchart)亨利.甘特開發(fā)的一種線條圖橫軸表示時間；縱軸表示要安排的活動；線條表示在整個期間上計劃的和實(shí)際的活動完成情況。圖書出版甘特圖實(shí)際進(jìn)度報告日期活動月份1234編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計封面負(fù)荷圖(Loadchart)橫軸——資源占用情況（時間）縱軸——列出整個部門中某些特定的資源（人、設(shè)備等）負(fù)荷圖是工作中心的能力計劃管理者用負(fù)荷圖計劃和控制生產(chǎn)能力適用于數(shù)量少、相對獨(dú)立的活動或項目安排月份123456工作進(jìn)度計劃編輯安妮莉薩吉姆莫里斯戴夫彭尼負(fù)荷圖計劃評審技術(shù)（PERT）PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖描繪出項目包含的各種活動的先后次序標(biāo)明每項活動的時間或者相關(guān)的成本。適用于活動或項目的數(shù)量多，而且相互聯(lián)系的大型項目的進(jìn)度計劃。構(gòu)造PERT網(wǎng)絡(luò)的三個概念事件(Events)表示主要活動結(jié)束的那一點(diǎn)用“O”表示?；顒?Activities)從一個事件到另一個事件之間的過程花費(fèi)時間和資源用“箭線”表示。關(guān)鍵線路(CriticalPath)表示PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時間最長的事件和活動的序列。PERT過程的步驟確定完成項目所需的所有關(guān)鍵活動按照活動之間的依賴關(guān)系排列先后次序繪制活動流程估計和計算每項活動的完成時間樂觀時間最可能時間悲觀時間期望的活動時間根據(jù)關(guān)鍵路線制定全部項目的日程計劃ABCGEDFHIJK1061433655545331事件描述期望時間（周）緊前事件ABCDEFGHIJK審查設(shè)計和批準(zhǔn)動工挖地基立屋架和砌墻建造樓板安裝窗戶搭屋頂室內(nèi)布線安裝電梯鋪地板和嵌墻板安裝門和內(nèi)部裝飾驗收和交接1061463355431－ABCCCD,E,FGDI,HJ開始排隊論Queuingtheory是一種權(quán)衡開設(shè)等候線的成本與維持等候線的服務(wù)成本的決策的方法。接線員數(shù)量出納窗口數(shù)量住院床位數(shù)量在每一種情況下，管理當(dāng)局都希望盡量減少開放的服務(wù)臺數(shù)量，以使成本最低，但同時誰也都不希望讓顧客失去耐心。n---適宜的服務(wù)等候人數(shù)到達(dá)率---單位時間到達(dá)的顧客數(shù)服務(wù)率---單位時間完成服務(wù)的顧客數(shù)---超過n的概率其他作業(yè)計劃工具概率論(Probabilitytheory)利用統(tǒng)計學(xué)來降低計劃的風(fēng)險程度。通過分析過去的統(tǒng)計序列模式改進(jìn)當(dāng)前的和未來的決策邊際分析(Marginalanalysis)通過分析某項決策的附加成本，而不是平均成本來優(yōu)化收益和使成本減至最小。模擬(Simulation)在計算機(jī)上模擬各種可能選擇，然后操縱模型中的一個或多個變量以觀察其對最終結(jié)果的影響，是一種測試各種計劃方案的手段。預(yù)測方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖PERT、排隊論

Topic09計劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算計劃工具作業(yè)計劃工具環(huán)境評價技術(shù)時間管理與目標(biāo)管理時間管理Timemanagement實(shí)際上是一種個人的作業(yè)計劃管理者不能控制他們的全部時間被動時間（ResponseTime）管理者不可控的時間可支配時間（Discretionarytime）能夠由管理者控制的時間時間管理只適用于可支配時間可支配時間僅占他們工作時間的25％左右，多是一些零碎時間。有效的時間管理的5個步驟列出你的目標(biāo)按照重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動對于每一個目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種活動分派優(yōu)先級需要強(qiáng)調(diào)重要性，也需要強(qiáng)調(diào)緊急性按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程時間管理的要點(diǎn)遵循10/90法則大多數(shù)管理者90％的決定是在他們10％的時間里做出的了解你的生產(chǎn)率周期在生產(chǎn)率周期效率最高的時候處理最重要的事情把不太重要的事集中起來辦避免將整塊時間拆散留出工作效率最高的時間作為可支配時間，然后盡量將自己與外界隔離當(dāng)心糟糕的會議所浪費(fèi)的時間預(yù)測方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖PERT、排隊論

Topic09計劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算計劃工具作業(yè)計劃工具環(huán)境評價技術(shù)時間管理與目標(biāo)管理傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法

Traditionalobjectivesetting目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上一種單向的過程假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)在很大程度上是非操作性的目標(biāo)管理(MBO)

Managementbyobjectives威廉·斯瓦尼由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況獎勵是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定，評價根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程決定