德爾菲法管理方法分

管理方法--德爾菲法德爾菲法是在20世紀(jì)60年代由美國XX公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的籌劃方法。德爾菲法是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而著名，由于阿波羅有著高超的預(yù)測未來的能力，故德爾菲成了預(yù)測、籌劃的代名詞。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網(wǎng)絡(luò)的方式，反復(fù)也咨詢專家們的建議，然后由籌劃人作出統(tǒng)計，如果結(jié)果不趨向一致，那幺就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。這種籌劃方法的優(yōu)點是：專家們互不見面，不能產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此，可以自由地充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的籌劃案。運(yùn)用這種籌劃方法時，要求專家具備籌劃主題相關(guān)的專業(yè)知識，熟悉市場的情況，精通籌劃的業(yè)務(wù)操作。專家的意見得出結(jié)果后，籌劃人需要對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理。但是這種方法缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，主要憑專家判斷，再者由于次數(shù)較多，反響時間較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響籌劃的準(zhǔn)確性。德爾菲法德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預(yù)卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國XX公司的專家們?yōu)榉乐辜w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)屢次征詢意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智能、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預(yù)測結(jié)果。德爾菲法的一般工作程序如下：〔1〕確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專家答復(fù)以下問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明?！?〕選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家?！?〕以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見?！?〕對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反響，時間過長那么外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實用性，可以防止會議討論時產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點是由于專家一般的時間緊，答復(fù)總是往往比較草率，同時由于預(yù)測主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇適宜的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預(yù)測難于使用等。僅管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的定性預(yù)測方法德爾菲法德爾菲法既能發(fā)揮專家集體智能，又可以防止專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā)表意見，可以把心理因素的影響降低到最低限度。這種方法對于解決被認(rèn)為有困難的、有爭論的和帶有感情色彩的問題相當(dāng)有效。──牧野仲顯一〔日本內(nèi)務(wù)大臣〕預(yù)測技術(shù)的重要突破隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的迅猛開展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得日益復(fù)雜，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場需求變幻莫測，這些都要求企業(yè)不僅要著眼于現(xiàn)在，更應(yīng)該關(guān)注于未來。雖然企業(yè)界和管理學(xué)界都知道，預(yù)測是聯(lián)系現(xiàn)在和未來的惟一橋梁，但他們一直藞于找不到一種精確適用的預(yù)測方法。20世界40年代，人們終于在這一問題上獲得巨大突破，一種被稱之為德爾菲法的預(yù)測方法應(yīng)運(yùn)而生。德爾菲法是由O.赫爾姆和N.達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登和XX公司〔RandCorporation〕對其進(jìn)一步開展，逐漸成為一種成熟的預(yù)測方法。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地，據(jù)說城中有座阿波羅審殿，據(jù)說可以預(yù)卜未來，人們故借用其名來表達(dá)這種方法在預(yù)測的領(lǐng)域的意義。1946年，XX公司首次動用這種方法進(jìn)行預(yù)測，不久該方法便得到廣泛運(yùn)用。德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的開展達(dá)成一致觀點的結(jié)構(gòu)性方法，它是一種復(fù)雜、耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，其它的類似于名義群體法。德爾菲法依據(jù)一定的程序，采用匿名或背對背的方式、使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷；專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員發(fā)生性地將結(jié)果反響給各位專家，供他們作進(jìn)一步的分析判斷。通過兩三輪次專家問卷調(diào)查，以及對調(diào)查結(jié)果的反復(fù)征詢、歸納、修改、最后匯總成專家們根本一致的看法，并以此來作為預(yù)測的結(jié)果。德爾菲法的鮮明特點與其它的預(yù)測方法相比較，德爾菲法具有其它方法所不具備的一些特點，正是這些特點使得德爾菲法成為一種較為有效的判斷預(yù)測工具。──專業(yè)性德爾菲法吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識。這些專家一般都具備與籌劃主題相關(guān)的專業(yè)知識，熟悉市場情況，精通業(yè)務(wù)籌劃。──匿名法德爾菲法采用匿名或背靠的方式，要求每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷，專家之間不得發(fā)生與主題相關(guān)的任何聯(lián)系。──收斂性在收到專家的問卷回執(zhí)后，將他們的意見分類匯總，并及時反響給各位專家，以便他們分析判斷，直到最后對某一問題達(dá)成紸的意見。其間要進(jìn)行多個輪次的征詢歸納和修改。德爾菲法既能發(fā)揮專家們的集體智能，又可以防止專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā)表意見，可以把心理因素的影響降低到最低限度，然后將各個專家的不同意見進(jìn)行分類處理，經(jīng)屢次反復(fù)征詢、分析處理，最后形成比較客觀的預(yù)測結(jié)果。這種方法對于解決被認(rèn)為有困難的、有爭論的和帶有感情色彩的問題相當(dāng)有效。德爾菲法防止了召集主管人員的花費(fèi)，同時還可以獲得來自各地的主要市場信息。當(dāng)然，其缺點是太耗時間。當(dāng)需要進(jìn)行一個快速決策時，這種方法通常是行不通的。預(yù)測的程序和步驟根據(jù)德爾菲法的根本原理，預(yù)測的程序可簡要地概括為以下步驟：〔１〕預(yù)測籌劃：──確定預(yù)測的課題及預(yù)測工程，并且根據(jù)工程提出含義十清楚確的征詢問題。──設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)預(yù)測工作的組織、協(xié)調(diào)和管理。──選擇假設(shè)干名熟悉所預(yù)測課題的專家，組成專家小組。按照課題涉及的知識范圍，確定專家人選。專家人類的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過20人。另外，對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部的情況的了解程度。專家可以是每一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、方案、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家?！玻病硨＜翌A(yù)測：──預(yù)測機(jī)構(gòu)把鈌預(yù)測工程表及有關(guān)背影材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什幺材料。應(yīng)為專家提供充分的信息，使其有足夠的依據(jù)作出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。──各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨(dú)立對問題作出判斷或預(yù)測。──各個專家以無記名方式提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預(yù)測值的?！玻场辰y(tǒng)計分析：──工作人員將第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、加工和復(fù)制，對每個問題進(jìn)行定量統(tǒng)計歸納。──將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表進(jìn)行比照，并且綜合成新的預(yù)測表?！玻础撤纸缱稍儯憨ぉ⑿碌念A(yù)測表再分別寄送給各位專家，每個專家根據(jù)這個統(tǒng)計歸納的結(jié)果，了解其它人的意見，然后提出自己的意見。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其它專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。──第二次收集征詢意見表，再進(jìn)行統(tǒng)計、整理，然后再將統(tǒng)計、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請他們再一次填寫征詢意見表，如此反復(fù)我次。──逐輪收集意見并反響給專家是爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經(jīng)過多輪反復(fù)征詢意見，并讓每位專家都知道現(xiàn)已存在的各種不同意見，從而重新考慮自己的意見。如此的反復(fù)順經(jīng)過3~4輪，直到專家的意見趨于一致。〔５〕表述預(yù)測結(jié)果：──對幾輪專家意見進(jìn)行處理。可以用算術(shù)平均值來代表專家們的意見。──預(yù)測機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字圖表的形式表現(xiàn)出來。在營銷領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用市場經(jīng)濟(jì)中充滿了不確定因素和未知事件，因此，需要通過市場預(yù)測不斷為決策提出可靠的依據(jù)。作為最主要的預(yù)測方法──德爾菲法對企業(yè)的經(jīng)營管理起到重要的作用：──可以為新產(chǎn)品的開展提供依據(jù)。即通過企業(yè)的長期銷售預(yù)測，了解目前產(chǎn)品究竟處在壽命周期的哪個階段。──作為生產(chǎn)方案及采購方案的依據(jù)。即根據(jù)短期銷售預(yù)測的資料，編制銷售方案，同時根據(jù)銷售方案假定年度和月度生產(chǎn)方案以及采購方案。──可作為資金方案、增資方案及人事方案的參考。如果銷售預(yù)測顯示銷路不久后將大增，那么應(yīng)盡早擬定資金方案，開辟新財源，準(zhǔn)備擴(kuò)充設(shè)備，增加生產(chǎn)量。──作為定價政策的依據(jù)。根據(jù)銷售預(yù)測和市場占有率的大小，企業(yè)可決定何種定價策略較為有利，并采取對企業(yè)較為有利的相關(guān)策略。──可據(jù)之?dāng)M定存量水平。如果企業(yè)不注重銷售預(yù)測，那么會出現(xiàn)生產(chǎn)過?；蛉狈ΜF(xiàn)象。下面我們以某出版社采用德爾菲法對某一圖書銷售量進(jìn)行預(yù)測的過程來說明這種方法在市場營銷領(lǐng)域聽?wèi)?yīng)用。首先，該出版社會選擇假設(shè)干名書店經(jīng)理、讀者、編審、書評家、銷售代表以及一些分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理組成專家小組。將該專著與一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該書最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，并說明自己作出判斷的主要理由。隨后，預(yù)測小組將專家們的意見收集起來，歸納整理后再反響給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新給予考慮。專家們經(jīng)過第一輪預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果后，除書店經(jīng)理B外，其它專家的意見在第二軟預(yù)測中都做了不同程度的修改。在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的意見。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果確定為最低銷售量20萬冊，最高銷售量63萬冊，最可能銷售量37冊。在世界各國的迅猛擴(kuò)展美國稱得上是技術(shù)預(yù)見的先驅(qū)，同樣也是開發(fā)技術(shù)預(yù)見方法的先驅(qū)，但美國后來將其研究重心移向了技術(shù)預(yù)測。相應(yīng)地，他們在使用自己初期開發(fā)的兩大方法論模式──探索法和標(biāo)準(zhǔn)法時，也將其重心移向前者〔探索法〕，并且圍繞該模式又開發(fā)出了一系列用于趨勢預(yù)測的新方法。美國的做法最終技術(shù)預(yù)見引入正軌，他們開發(fā)的德爾菲問卷調(diào)查法逐漸成為世界各國實施技術(shù)預(yù)見活動的通用方法。從世界各國從事技術(shù)預(yù)見活動的次序來看，日本在1971年首次使用了大規(guī)模德爾菲問卷調(diào)查法，從此開展了一毓技術(shù)預(yù)測、技術(shù)選擇的活動。到目前為此，日本已經(jīng)組織了７次這樣的活動，他們在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，可以說技術(shù)預(yù)見在這個國家的體制化程度已經(jīng)相當(dāng)高了。德爾菲問卷調(diào)查法不僅對日本的科技、經(jīng)濟(jì)、社會及文化的開展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，而且還對其它國有的技術(shù)預(yù)測產(chǎn)生良好的示范效應(yīng)。英國在推動全求性技術(shù)預(yù)見活動中也起到了重要作用，英國技術(shù)預(yù)見專家本．馬丁在總結(jié)了日本成功預(yù)見活動的根底上，為“技術(shù)預(yù)見〞下了相當(dāng)嚴(yán)格的定義。在馬丁等人的努力下，英國科技辦公室于1993年正式激活了以技術(shù)預(yù)見冠名的研究課題。英國技術(shù)預(yù)見每５年開展一次，第一次技術(shù)預(yù)見曾使用了德爾菲法和專家意見法。受日本相關(guān)活動和英國第一次技術(shù)預(yù)見工程獲得成功的影響，20世界90年代以來，技術(shù)預(yù)見浪潮在世界各國迅速擴(kuò)展，正在進(jìn)行的技術(shù)預(yù)測活動也逐步向技術(shù)預(yù)見過渡。在英國以外的歐洲國家中，最先做出響應(yīng)的是德國，他們在日本的幫助下逐步介入到技術(shù)預(yù)見活動中，并于1990年使用德爾菲法進(jìn)行了第一次技術(shù)預(yù)見，使用德爾菲法進(jìn)行預(yù)見活動的還包括法國、奧地利、愛爾蘭、瑞典、匈牙利、俄羅斯等國家。日本以外的一些亞洲國家，如韓國、泰國、以及大洋洲的澳大利亞、新西蘭等也先后參加了技術(shù)預(yù)見行列。韓國于1993年使用德爾菲法進(jìn)行了第一次技術(shù)預(yù)見，接著于1995年進(jìn)行了第二次技術(shù)預(yù)見。泰國于1999年發(fā)起成立了“亞太經(jīng)合組織技術(shù)剛剛中心〞〔APECCTE〕，并開展了多項跨經(jīng)濟(jì)體的技術(shù)預(yù)見研究活動。新西蘭政府那么于1992年和1998年先后兩次開展了技術(shù)預(yù)見活動。澳大利亞也于1996年開始實施技術(shù)預(yù)見方案。至此，技術(shù)預(yù)見和德爾菲法在全球得到了普遍的認(rèn)可。優(yōu)劣并存的德爾菲法德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、專家會議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。與其它各種方法相比，德爾菲法優(yōu)劣并存：優(yōu)點：──參與論證的專家們互不見面，不會產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此他們可以自由而充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的評價。──能更加充分地發(fā)按各位專家的長處，集思廣益，準(zhǔn)確性高。既可防止面對面討論帶來的缺陷，雙可以防止個人一次性表態(tài)的局限。──能把各位專家意見的分歧點表達(dá)出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題。〔２〕缺點：──德爾菲法雖然能集眾人之長，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)尤其是那些不具備相應(yīng)專業(yè)知識人的意見很難從總體意見中剔除出來。──由于次數(shù)較多，反響時間較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響籌劃的準(zhǔn)確性。──在第二輪、第三和第四輪