管理學(xué)激勵理論案例

管理學(xué)激勵理論案例【篇一：管理學(xué)激勵理論案例】10---李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。12---五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失?？偨?jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。1、發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（）某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。14---（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合?！酒汗芾韺W(xué)激勵理論案例】薪酬激勵貨幣性薪酬即工資。非貨幣性薪酬即福利待遇。華為―物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵1薪酬激勵華為-貨幣性薪酬：級別分明的工資一個對應(yīng)的崗位工資表根據(jù)員工本月加班時間確定根據(jù)當(dāng)年公司利潤確定基本工資加班費年終獎金貨幣性薪酬――工資華為-非貨幣性薪酬：福利待遇1、給員工報銷路費2、員工福利貨幣化3、在崗職工領(lǐng)取退休金4、完善的保險機制5、人性化的補助體系6、休假非貨幣性薪酬――福利待遇華為―激勵機制b.股權(quán)激勵1物質(zhì)激勵知識資本化、職權(quán)化知識勞動-股權(quán)（資本）-股金的分配知識的價值-組織權(quán)力-職權(quán)分配單擊此處添加標(biāo)題華為的激勵機制物質(zhì)激勵薪酬激勵股權(quán)激勵精神激勵榮譽激勵職權(quán)激勵考核激勵績效管理末位淘汰123華為―激勵機制榮譽激勵2精神激勵一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎（300元的獎勵）a.面廣人多b.物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起二、先進典型事件報道三、專家輔導(dǎo)華為―激勵機制b.職權(quán)激勵2精神激勵職業(yè)發(fā)展通道基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者核心骨干中層管理者高層管理者資深專家專家管理人員專業(yè)技術(shù)人員強調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工單擊此處添加標(biāo)題華為的激勵機制物質(zhì)激勵薪酬激勵股權(quán)激勵考核激勵績效管理末位淘汰精神激勵榮譽激勵職權(quán)激勵132通過上兩堂課的學(xué)習(xí)，我想們都認(rèn)識到了激勵是現(xiàn)代管理理論中的重要概念，在企業(yè)里，有效地運用激勵手段，可以保證在較低成本前提下，最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力，提高企業(yè)效率。如何才能實施有效的激勵。可以說的見仁見智。馬斯洛認(rèn)為，。在本次presentation中，我們關(guān)注的是結(jié)合我們所要講的馬斯洛需求層次激勵理論所分析的華為的員工激勵方式。華為公司成立于1988年，從一個不足20人，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強，。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。在華為核心價值觀中，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”?！叭A為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。從圖中我們可以看到華為公司員工數(shù)量的急速膨脹，從1988年的14人、到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題――如何對其進行有效的激勵成為擺在華為面前一大難題大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題：激勵的過程是從個人需求出發(fā)的，在企業(yè)里，有效地運用激勵手段，就能最大限度地調(diào)動起員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力。根據(jù)雇員所處的需求層次，而采取不同的激勵手段，從而有的放矢，實現(xiàn)激勵效果的最大化，比如說有的員工喜歡穩(wěn)定而有秩序的工作，可以實行以基本工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)安排常規(guī)性、變化不多的工作，比如會計，有的員工喜歡挑戰(zhàn)性，則可以針對他實施浮動工資制度比如銷售等，總而言之，因人制宜，人盡其才。那么這個知名”三高“企業(yè)是如何實施激勵措施的呢？下面有請我的partner方佳瑩為大家講解。我們從馬斯洛的需求理論可以了解到，人比較低級的兩種需要是生理需要跟安全需要。一個企業(yè)如果不能滿足最低級的這兩個需要，那么員工在工作的時候會想著自己的生活窘迫，工作沒保障，使得他們沒法專心工作，甚至想著跳槽，找更好的職位，這樣的企業(yè)是留不住員工的。華為在這方面，給了員工最基本的生活保障，下面我們來了解下華為，物質(zhì)激勵是如何滿足員工的生理需要和安全需要的。走進華為。。學(xué)習(xí)了馬洛斯需求理論我們可以知道，人要生存，他的需求能夠影響他的行為。華為的人性化管理采用了基本工資+加班費+年終獎金的薪酬體系去滿足員工吃喝住的基本生理需求，讓員工能夠全身心的投入工作中。華為的福利待遇這方面主要是在一定程度滿足員工生理需求的基礎(chǔ)上，更多的去考慮員工的安全需求。給予員工在心理上和物質(zhì)上的安全保障因為知識是資本，知識的資本化使得持有這些“資本”的員工成為了公司的股東，知識的職權(quán)化體現(xiàn)在知識的價值決定了職權(quán)的分配，“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體精神激勵不同于物質(zhì)激勵，它滿足的是員工比較高級的需求―尊重需求，這類員工關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。公司對于有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎勵和表揚的方式。榮譽激勵和職權(quán)激勵都可以提高員工對自己工作的自豪感。榮譽激勵第一個是經(jīng)常頒發(fā)榮譽獎，華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。另外，先進典型事件的報道也增加了員工對自己工作的自豪感以及給了其他員工一個相互學(xué)習(xí)的機會。華為公司每個職位的職員都能享受到公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，能夠獲得公司開放的資源，使得他們在工作中不斷提升自我，進而一步步邁向中高層崗位。職權(quán)激勵就是提供了一個職業(yè)發(fā)展的機會來激勵員工，它主要是強調(diào)了人力資本的增值，為員工的成長和發(fā)展提供了平臺。下面是考核激勵?！叭A為”的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。它體現(xiàn)了馬斯洛需求層次理論中的自我實現(xiàn)需求的管理。華為的管理者會認(rèn)識到，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。自我實現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。通過績效管理，管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。“華為”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達到10%―15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率，沒有所謂的工作鐵飯碗之說。只有真正工作能力獲得大家認(rèn)可的員工才能保住職位，這也是華為對員工尊重需求的滿足。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。所以說在華為，在其位說明了該員工必定能盡其職。“華為”公司的內(nèi)部勞動力市場也是一大亮點。公司行政大樓的大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。華為公司鼓勵員工更換工作崗位，通過競爭開發(fā)員工的潛能，物盡其用，員工才能得以發(fā)揮，公司也隨之進步。我們小組根據(jù)“華為”這個成功的案例結(jié)合了馬斯洛的需求層次理論，總結(jié)出這個關(guān)系圖，其中薪酬激勵，股權(quán)激勵正式對應(yīng)著理論中的生理需要，安全需要。榮譽激勵對應(yīng)著理論中的尊重需要，績效管理，，職權(quán)激勵則對應(yīng)著理論中的自我實現(xiàn)需要?？茖W(xué)的激勵制度使得華為能夠吸引優(yōu)秀人才，挖掘潛在人才，留住公司人才，造就良性的競爭環(huán)境。從一個不足20人，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強。因此在我們現(xiàn)實中的企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)注重員工的激勵機制，這對一個員工工作是非常重要的。激勵案例解析-華為馬斯洛需要層次理論第八組鄭靜華張小容李丹丹方佳瑩孟潔畢麗王濤李鑫岳錚華為公司的背景介紹馬斯洛需要層次理論華為公司的激勵機制總結(jié)目錄華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為于1988年成立于中國深圳。員工中的48%從事研發(fā)工作。連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，排名第397位。華為c簡介華為c核心價值觀華為是如何獲得令世人矚目的成就?人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。探索出一套行之有效的激勵機制，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團隊。通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為、營銷華為、管理華為。。華為―企業(yè)精神華為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，華為――員工1988201020031999199519971991華為―員工難題如何對其進行有效的激勵成為擺在華為面前一大難題。大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題：馬斯洛需要層次理論2.3.4.1.保健、保險、健康等安全需要社交需要，歸屬與愛社會需要工作尊重、社會認(rèn)可尊重需要富于創(chuàng)造性和建設(shè)性自我實現(xiàn)5.維持生命的最基本需要生理需要單擊此處添加標(biāo)題華為的激勵機制物質(zhì)激勵薪酬激勵股權(quán)激勵精神激勵榮譽激勵職權(quán)激勵考核激勵績效管理末位淘汰123通過上兩堂課的學(xué)習(xí)，我想們都認(rèn)識到了激勵是現(xiàn)代管理理論中的重要概念，在企業(yè)里，有效地運用激勵手段，可以保證在較低成本前提下，最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力，提高企業(yè)效率。如何才能實施有效的激勵。可以說的見仁見智。馬斯洛認(rèn)為，。在本次presentation中，我們關(guān)注的是結(jié)合我們所要講的馬斯洛需求層次激勵理論所分析的華為的員工激勵方式。華為公司成立于1988年，從一個不足20人，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強，。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。在華為核心價值觀中，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”?！叭A為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。從圖中我們可以看到華為公司員工數(shù)量的急速膨脹，從1988年的14人、到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題――如何對其進行有效的激勵成為擺在華為面前一大難題大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個問題：激勵的過程是從個人需求出發(fā)的，在企業(yè)里，有效地運用激勵手段，就能最大限度地調(diào)動起員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力。根據(jù)雇員所處的需求層次，而采取不同的激勵手段，從而有的放矢，實現(xiàn)激勵效果的最大化，比如說有的員工喜歡穩(wěn)定而有秩序的工作，可以實行以基本工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)安排常規(guī)性、變化不多的工作，比如會計，有的員工喜歡挑戰(zhàn)性，則可以針對他實施浮動工資制度比如銷售等，總而言之，因人制宜，人盡其才。那么這個知名”三高“企業(yè)是如何實施激勵措施的呢？下面有請我的partner方佳瑩為大家講解。我們從馬斯洛的需求理論可以了解到，人比較低級的兩種需要是生理需要跟安全需要。一個企業(yè)如果不能滿足最低級的這兩個需要，那么員工在工作的時候會想著自己的生活窘迫，工作沒保障，使得他們沒法專心工作，甚至想著跳槽，找更好的職位，這樣的企業(yè)是留不住員工的。華為在這方面，給了員工最基本的生活保障，下面我們來了解下華為，物質(zhì)激勵是如何滿足員工的生理需要和安全需要的。走進華為。。學(xué)習(xí)了馬洛斯需求理論我們可以知道，人要生存，他的需求能夠影響他的行為。華為的人性化管理采用了基本工資+加班費+年終獎金的薪酬體系去滿足員工吃喝住的基本生理需求，讓員工能夠全身心的投入工作中。華為的福利待遇這方面主要是在一定程度滿足員工生理需求的基礎(chǔ)上，更多的去考慮員工的安全需求。給予員工在心理上和物質(zhì)上的安全保障因為知識是資本，知識的資本化使得持有這些“資本”的員工成為了公司的股東，知識的職權(quán)化體現(xiàn)在知識的價值決定了職權(quán)的分配，“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體精神激勵不同于物質(zhì)激勵，它滿足的是員工比較高級的需求―尊重需求，這類員工關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。公司對于有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎勵和表揚的方式。榮譽激勵和職權(quán)激勵都可以提高員工對自己工作的自豪感。榮譽激勵第一個是經(jīng)常頒發(fā)榮譽獎，華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。另外，先進典型事件的報道也增加了員工對自己工作的自豪感以及給了其他員工一個相互學(xué)習(xí)的機會。華為公司每個職位的職員都能享受到公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，能夠獲得公司開放的資源，使得他們在工作中不斷提升自我，進而一步步邁向中高層崗位。職權(quán)激勵就是提供了一個職業(yè)發(fā)展的機會來激勵員工，它主要是強調(diào)了人力資本的增值，為員工的成長和發(fā)展提供了平臺。下面是考核激勵?！叭A為”的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。它體現(xiàn)了馬斯洛需求層次理論中的自我實現(xiàn)需求的管理。華為的管理者會認(rèn)識到，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。自我實現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。通過績效管理，管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升?！叭A為”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達到10%―15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率，沒有所謂的工作鐵飯碗之說。只有真正工作能力獲得大家認(rèn)可的員工才能保住職位，這也是華為對員工尊重需求的滿足。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。所以說在華為，在其位說明了該員工必定能盡其職。“華為”公司的內(nèi)部勞動力市場也是一大亮點。公司行政大樓的大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。華為公司鼓勵員工更換工作崗位，通過競爭開發(fā)員工的潛能，物盡其用，員工才能得以發(fā)揮，公司也隨之進步。我們小組根據(jù)“華為”這個成功的案例結(jié)合了馬斯洛的需求層次理論，總結(jié)出這個關(guān)系圖，其中薪酬激勵，股權(quán)激勵正式對應(yīng)著理論中的生理需要，安全需要。榮譽激勵對應(yīng)著理論中的尊重需要，績效管理，，職權(quán)激勵則對應(yīng)著理論中的自我實現(xiàn)需要?？茖W(xué)的激勵制度使得華為能夠吸引優(yōu)秀人才，挖掘潛在人才，留住公司人才，造就良性的競爭環(huán)境。從一個不足20人，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強。因此在我們現(xiàn)實中的企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)注重員工的激勵機制，這對一個員工工作是非常重要的。文檔加載中...廣告還剩秒【篇三：管理學(xué)激勵理論案例】激勵案例分析步驟：1、分析問題是什么。認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！2、理論是應(yīng)該是什么。理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！3、解決方式。從理論上分析有什么方式可以解決問題?？梢杂冒咐治鲱}的問題作為分析的線索。1、案例簡介蔣云飛，是一位有著高學(xué)歷、各方面綜合素質(zhì)都比較好的營銷人才。對企業(yè)的產(chǎn)品以及該產(chǎn)品在市場上的銷售現(xiàn)狀了如指掌，同時對整個行業(yè)未來發(fā)展走向和預(yù)測也具有一定的認(rèn)識和判斷，但這種良好的職業(yè)素養(yǎng)和敏捷細(xì)致的能力潛質(zhì)并沒有在日常的工作中很好的發(fā)揮出來，在他所主持的工作也是只是為了應(yīng)付上一級領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，經(jīng)過仔細(xì)的摸底和了解，才知道當(dāng)初企業(yè)在招聘他進來時，許下了很多的承諾，但當(dāng)他本人經(jīng)過一定努力完成了企業(yè)交給他的硬性指標(biāo)之后，兌現(xiàn)承諾時由于企業(yè)當(dāng)時的能力條件和現(xiàn)狀根本無法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖著不辦，大大打擊了他個人的積極性。要不是因為還沒有找到更合適的單位的原因，恐怕他本人早已經(jīng)離開了這家企業(yè)。2、案例分析2.1現(xiàn)象該企業(yè)在員工與企業(yè)的關(guān)系上存在明顯的信用危機。一方面對企業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識不清，另一方面對企業(yè)管理經(jīng)營型人才的需求分析不具體2.2問題在企業(yè)的人才招聘活動中，有相當(dāng)一些學(xué)歷較高、各方面綜合素質(zhì)都比較好的人才，通過層層篩選選好不容易進入了企業(yè)之后，卻沒有表現(xiàn)應(yīng)有的能力。對此企業(yè)深感，明明是經(jīng)過千挑萬選的優(yōu)秀人才，但為什么卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用為企業(yè)所有？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有一個統(tǒng)一、明確的概念。2.3原因在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會直接導(dǎo)致了人才的使用不當(dāng)和浪費。造成這些問題的主要原因是：1.對企業(yè)現(xiàn)階段營銷人力資源的全面需求分析不足大多數(shù)企業(yè)都會犯這樣的低級錯誤，招徠一批學(xué)歷高，經(jīng)驗豐富的員工，結(jié)果又沒有相應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。例如上例，產(chǎn)生該員工水平過高的后果：工作麻痹大意、高勞動力成本生產(chǎn)率下降；待遇低、沒有施展才能及成長機會滿意度下降。2.對企業(yè)管理經(jīng)營型人才的需求分析不具體由于企業(yè)目前可提供的資源有限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是營銷人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好與意愿而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來作為依據(jù)。2.4所用理論雙因素理論(two-factortheory)[有時也稱激勵保健理論(motivation-hygienetheory)]由心理學(xué)家弗雷德里克#8226;赫茨泊格提出。他相信，個人與其工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作任務(wù)的成功與否。赫茨泊格調(diào)查了這樣一個問題：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細(xì)描述自己感到工作中特別好和特別差的情境，然后對調(diào)查結(jié)果進行分類歸檔，并制成圖。根據(jù)赫茨泊格的觀點，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必具有動機作用。這些因素只能具有安撫員工，卻不能激勵他們。赫茨泊格把管理質(zhì)量、薪金水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性這些因素概括為保健因素(hygienefactiors)。當(dāng)這些因素充分時，員工便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意。赫茨泊格提出，要想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關(guān)的因素或是可以直接帶來結(jié)果的因素，如晉升機會、個人成長機會、認(rèn)可、責(zé)任和成就。人們發(fā)現(xiàn)這些因素具有內(nèi)在獎賞性。3.啟示及建議3.1啟示企業(yè)家如何才能留住營銷人才？1.營銷是企業(yè)的生命線，是企業(yè)永恒的主題，任何企業(yè)都離不開營銷。營銷員是產(chǎn)品和消費者的橋梁，沒有一流的營銷員就沒有一流的企業(yè)。所以，使得企業(yè)充分認(rèn)識到營銷人員人才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個部分具有現(xiàn)實意義。2.許多企業(yè)的組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)，存在崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識不清，不但導(dǎo)致了效率下降，還挫傷了營銷人員的積極性，致使人才外流危機，值得企業(yè)重視。3；除了以利益驅(qū)動作為調(diào)節(jié)杠桿外，事實上，在企業(yè)效益不好的時候，更應(yīng)該建立和員工之間的信任感，對于員工的績效給予進一步的認(rèn)同感。4/多數(shù)以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員激勵方面主要以下形式：制定銷售目標(biāo)獎勵制度、建立銷售業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的利益驅(qū)動型的激勵政策。因此，這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。5事實上，大多數(shù)中小企業(yè)與營銷人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也缺乏足夠的重視，特別是對大多數(shù)營銷人員的生活、工作、住房及家屬等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。如果企業(yè)能夠與員工建立透明、公正、信任的隸屬關(guān)系，包括兌現(xiàn)在引進人才的過程中的承諾，科學(xué)地進行績效考核，滿足人才在認(rèn)可感、尊重感、成就感等心理需要，這些權(quán)變的措施或許比每年多發(fā)幾千元獎金更能得到營銷人員的心。6營銷人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認(rèn)同感，在打工者與主人翁之間搖擺不定。這些問題是真正形成對營銷人員管理的激勵障礙。3.2建議凡事都需要謀，用謀必求制勝，制勝必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思維常規(guī)，以高度的理解力和洞察力，敏銳地從習(xí)慣思維中捕捉空白點，并逆著人們習(xí)慣的思維方向，從相反中求相成。管理者應(yīng)該突破傳統(tǒng)模式意義上的經(jīng)營利益（分紅，參股等）、物質(zhì)利益（節(jié)慶購物券、差旅津貼等），盡可能地應(yīng)用權(quán)變的組織行為學(xué)模式，設(shè)計具有激勵作用的工作，增加一種使得員工對于自己在企業(yè)內(nèi)工作滿意度的途徑；適度授權(quán)，使得員工在受到管理者鼓勵參與工作決策過程當(dāng)中，進一步感性化管理者與員工之間的上下等級鏈；幫助員工平衡工作與生活的沖突，使得員工與企業(yè)有風(fēng)雨同舟、甘苦與共的感覺，進一步激發(fā)其被企業(yè)的認(rèn)同感。沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題世界上最大的零售商沃爾瑪公司目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來這家公司都使用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起到的作用我們來舉個例子。比如一名員工在1970年公司股票上市時用1650美元買了100股到1993年時他擁有股票的價值就是350萬美元。、案例思考題1用什么激勵理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題2如果在當(dāng)前的困難情況下由你來管理你將如何來激勵員工3對一個組織來說提供太多的獎勵和正強化可能嗎如果可能的話它會對組織產(chǎn)生什么樣的影響解析1.沃爾瑪應(yīng)用股權(quán)建立養(yǎng)老基金來激勵員工涉及激勵理論里的雙因素理論需要理論和期望理論。采用股權(quán)激勵相當(dāng)于在實際經(jīng)濟利益方面上采取激勵通過分紅來激勵員工并且建立養(yǎng)老基金從中抽取大部分錢來購買股票由于股票價格的上漲養(yǎng)老基金也在不斷上漲付出的努力得到了回報使員工在生理心理需求方面得到很大的滿足增強員工對公司的信任度。山姆沃爾頓過去倡導(dǎo)的與工員個人接觸的管理方式來維持與員工之間的關(guān)系了解員工的需求進行相應(yīng)的激勵措施使公司擁有了零售業(yè)界最蹁、最積極獻身的員工。但在股票價格下降后本來員工正常薪水就不高使員工在生理需求及保健因素上沒有得到滿足并在主管人員換后沒有對員工采取更好的激勵方式來補救使得員工的滿意度下降工作效率也伴隨著下降。2.由于股票價格的下降通過股權(quán)激勵已經(jīng)暫時不能滿足員工要靈活的管理采取新的激勵措施。首先提高最低工資，采取績效工資制度在生理需求上提高員工的滿意度。其次組織一些全效性的團體活動來提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)知程度并相應(yīng)的從深層次來了解員工對不同需求類型的員工采取相應(yīng)的幫助。對公司員工采取目標(biāo)性激勵管理提高員工的滿意度加強員工的信任度從而提高員工的積極性。3.我覺得可能如果組織中的一員工作做得好可以相應(yīng)的獎勵和正強化激勵，不一定為員工頒發(fā)獎金只要你的一句鼓勵也可以提高員工的積極性/采取各種各樣的獎勵方式滿足員工的需求。但由于很多獎懲制度都會增加成本增加組織的支出。并接還要注意一些制度的靈活性和使用的頻率否則會導(dǎo)致效果不明顯既浪費了時間也浪費了金錢。案例2青田乳膠制品廠思考題：1、本案例涉及到激勵中的哪些問題？2、如果你是陳廠長，你會怎樣做？【案例分析】本案例主要涉及到激勵理論當(dāng)中的公平理論。首先讓我們來回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容：公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：①公平是激勵的動力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時，就會心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。②公平理論的模式（即方程式）:qp/ip=qo/io式中，qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。ip代表一個人對他所做投入的感覺。qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。③不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時忍耐或逃避。公平與否的判定受個人的知識、修養(yǎng)的影響，即使外界氛圍也是要通過個人的世界觀和價值觀的改變才能夠起作用。根據(jù)公平理論，公平與公平感是兩類不同內(nèi)涵的概念。其中公平（或不公平）屬于一種客觀現(xiàn)象，可以運用許多公認(rèn)的準(zhǔn)則、法規(guī)來進行嚴(yán)格的判斷；而公平感（或不公平感）屬于一種主觀現(xiàn)象，是人們通過自身與他人、或現(xiàn)狀與歷史的收支比率對照，產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗。從本案例來看，作為陳廠長應(yīng)該冷靜地看待部分員工的牢騷和不滿，分清員工的不公平感到底是主觀不公平感還是客觀不公平感。所謂主觀不公平感是指由于個人的判斷產(chǎn)生的不公平感，也就是說，事情是公平合理的，個人卻認(rèn)為它們不合理。產(chǎn)生主觀不公平感的原因可能是員工自身素質(zhì)不高所致，往往過高估計自己的成績與貢獻，低估他人的成績與貢獻，也有可能是員工的知覺誤差而產(chǎn)生錯誤判斷，選擇了不適當(dāng)?shù)膮⒄障禂?shù)或不適當(dāng)?shù)谋容^內(nèi)容等；所謂客觀不公平感是指由于客觀不公平的現(xiàn)象而引起的不公平感，例如勞動定額不合理、工種任務(wù)不均勻、承包基數(shù)不科學(xué)或領(lǐng)作風(fēng)不正等都可以引起客觀不公平感。而本案例中，一些員工的不滿完全是主觀不公平感引起的，這些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根據(jù)的，嚴(yán)重地挫傷作出了貢獻的員工的積極性，對于這樣的員工決不能縱容?；谝陨系挠^點，陳廠長應(yīng)該一方面對作出貢獻的員工要進行積極的肯定，加強和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學(xué)和有說服力，另一方面，對有不滿情緒的員工要加強必要的思想教育，引導(dǎo)他們進行全面客觀的比較，正確看待他人，正確對待自己，創(chuàng)造一個公平、民主的組織氣氛，使員工始終保持高漲的工作熱情。某公司將大門口總裁的停車位置旁邊一個車位分配給最佳員工。將總裁的停車位置旁邊一個車位分配給最佳員工這樣的做法是組織行為學(xué)中有關(guān)激勵內(nèi)容的具體實施，其中主要體現(xiàn)了層次需要中的尊重、雙因素理論、期望理論（過程型激勵理論）等。這樣的做法能否起到對員工的激勵作用？怎樣作用？分析如下：（1）公司此種做法的目的，擴展意義1開發(fā)員工潛能2降低成本并留住優(yōu)秀人才。公司的做法讓有遠(yuǎn)大志向的員工有了目標(biāo)和動力，更加努力工作和發(fā)揮自己的潛能。3發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力。（2）潛在的弊端該案例中涉及的激勵，更多的是關(guān)注努力行為本身，而忽視了如何使人們保持持久的努力。也就是說，這些理論盡管能比較直觀地揭示人們努力行為的本質(zhì)，但卻并沒有揭示導(dǎo)致人們持久努力行為的本質(zhì)。而對于任何組織而言，最關(guān)心的是如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態(tài)和自我發(fā)展，而不是短期的努力行為。因此，這些激勵理論對于如何讓組織成員保持持久的努力和不斷的自我發(fā)展這一問題并沒有很強的解釋能力。換句話說，這些理論的應(yīng)用還不能保證組織所想要的員工的持久努力和持續(xù)發(fā)展。第二大不足是沒有把組織成員潛在能力的塑造考慮進去，僅關(guān)注組織成員的努力程度，這些激勵理論只是包含激勵的一部分內(nèi)容。案例：施科長沒有解決的難題案例介紹：施迪聞是富強油漆廠的供應(yīng)科長，廠里同志乃至廠外的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的大鍋飯、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資問題：1、施科長用了美國教授的理論去激勵小李，結(jié)果碰了釘子。是不是那理論完全是無稽之談？如果還有點道理，那么問題出在哪里？2、小李子是個只知道要錢，不給錢就不干活的人嗎？老施所用的那些法寶，如表揚、成就感、責(zé)任心、工作的趣味與挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等等別的激勵手段，真的毫無作用嗎？他對這些都一概嗤之以鼻嗎？如不是，他為啥發(fā)火？3、你看下一步老施該怎么辦才好？他從這回的經(jīng)歷里，應(yīng)從中汲取哪些教訓(xùn)？1、美國教授的理論不是無稽之談。這也是一種激勵模式理論，是由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出的雙因素理論。50年代后期，赫茨伯格為了研究人的工作動機，對匹茲堡地區(qū)的２００名工程師、會計師進行了深入的訪問調(diào)查，提出了許多問題，如：在什么情況下你對工作特別滿意，在什么情況下對工作特別厭惡，原因是什么，等等。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使他們感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面，使他們感到不滿意的因素都是工作環(huán)境或者是工作關(guān)系方面。赫茨伯格把前者稱作激勵因素，把后者叫做保健因素。激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的；而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。研究中還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)職工受到很大激勵時，他對外部環(huán)境的不利能產(chǎn)生很大的耐性；反之，就不可能有這種耐性。老施的激勵方法并不正確，因為他片面地理解了雙因素理論，只看到了激勵因素的作用，而忽視了保健因素的作用。2、小李不是只認(rèn)錢，不給錢就不干活的人。老施所用的那些法寶，如表揚、成就感、責(zé)任心、工作的趣味與挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等等激勵手段也存在一些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是這些，這是因為，人的需求是有層次的，由于目前小李并不富裕，所以低層次的需要顯得更為迫切。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。著名心理學(xué)家馬斯洛將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。目前小李剛剛畢業(yè)，生理需要（衣食住行等）尚不能完全滿足，所以還談不到更高級的需要。所以，老施的激勵方法讓小李發(fā)火。3、老施應(yīng)該根據(jù)小李的心理需求制定激勵措施，應(yīng)該讓小李多勞多得，在獎金分配上對小李的工作表現(xiàn)給予肯定，并體現(xiàn)出一定的收入差距。從這次經(jīng)歷中應(yīng)該得到的教訓(xùn)是堅持物質(zhì)利益原則。給勞動者以物質(zhì)利益，是社會主義基本經(jīng)濟規(guī)律所決定的。人們進行社會活動，直接地或間接地都是為了物質(zhì)利益。這是馬克思主義關(guān)于歷史唯物主義的一項基本觀點。列寧曾經(jīng)這樣說：現(xiàn)實生活說明我們錯了。建設(shè)社會主義經(jīng)濟不能直接憑熱情，而要借助于偉大革命所產(chǎn)生的熱情，靠個人利益，靠同個人利益的結(jié)合，靠經(jīng)濟核算否則你們就不能達到共產(chǎn)主義，否則你們就不能把千百萬人引導(dǎo)到共產(chǎn)主義。列寧根據(jù)歷史唯物主義的基本觀點以及現(xiàn)實生活的實踐，明確提出了個人利益原則即物質(zhì)利益原則。我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的實踐，也證明了實行物質(zhì)利益原則的必要性。在管理中正確貫徹物質(zhì)原則，促使人們?nèi)リP(guān)心自己的工作，以推動組織的發(fā)展并進而推動整個社會的發(fā)展。第1題陳華已經(jīng)在一家it公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元，不禁發(fā)火了。陳華問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說：你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯，！我相信老板到時會給你提薪的。陳華在李江林道了聲打擾了！便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問題：1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。答：亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認(rèn)為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個人報酬比認(rèn)為的公平報酬大，則會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個人報酬比認(rèn)為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要