業(yè)務流程圖畫法

組織業(yè)務流程設計與優(yōu)化

業(yè)務流程圖畫法實戰(zhàn)與基礎十九到二十世紀：企業(yè)內需要層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅使企業(yè)進入了一個嶄新的領域。過去20年來：從目標管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質量環(huán)到矩陣管理，各類學說百家爭鳴眾多企業(yè)應用了信息技術（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。業(yè)務流程重組（BPR）應運而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務流程重組的基本定義1990年，著名管理學家美國麻省理工學院（MIT）麥克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了業(yè)務流程重組（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對BPR做了如下定義：MichaelHammer“企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！逼髽I(yè)對業(yè)務流程重組的需求在全球化市場中，顧客、變革和競爭等要素，使組織面臨的形勢十分嚴峻。顧客(Customer)—多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿競爭(Competition)：多層面競爭——從實踐、質量與成本三方面比較，誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。變革(Change)—市場需求多變：科技進步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。方法：流程是定向的以“客戶”為主有效利用信息，技術和

人力資源在成本、質量、服務、速度等方面改善組織績效基本目標:合理、有序地安排業(yè)務流程來更好的服務客戶和創(chuàng)造增值服務產(chǎn)生效益：適度的規(guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質量的平臺/基礎降低成本消除工作中的部門壁壘信息系統(tǒng)化“重新開始”流程設計與優(yōu)化的基本原則什么是業(yè)務流程業(yè)務流程是指在組織內部“流轉”的一系列相關的活動流程就是“工作的流動（Workflow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。業(yè)務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況業(yè)務流程相關概念業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組(BPR)是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內容最大化(附價值最大),非增值內容最小化(包括降低營運成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進流程優(yōu)化就是在目前流程基礎上改進，去掉沒有增加價值的活動，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達到短期的迅速改進業(yè)務流程優(yōu)化流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結果，包括產(chǎn)品、服務或某種決策結果。

業(yè)務流程傳統(tǒng)組織方式

以流程為中心的組織方式

原始流程：福特公司的美國總部有500多名財務人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，二者一致辦理付款，否則需派人調查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理存在問題：福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應用計算機處理各自的業(yè)務，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內容。調查表明，很多傳統(tǒng)的習慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）重組流程：福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應商，當倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調出相應的訂貨合同，兩者相符則驗收入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）流程圖的作用流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應當改善的地方，例如：

了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內部正在運轉的流程和每個員工工作的具體內容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應主動地用來生產(chǎn)。轉換分配的任務的可以更好地利用他們的才能。培訓過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓計劃的基礎，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務以及執(zhí)行每項任務的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務被毫無理由地重復執(zhí)行，通過減少不必要的重復任務，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設備，可高效率地執(zhí)行一些任務，從而降低成本。本次流程設計的基本目的明晰各部門的基本職能，明晰各崗位的主要工作職責、內容、標準、任職資格及工作流程。規(guī)范現(xiàn)任工作人員的業(yè)務行為，使員工的工作有據(jù)可依，使新任工作人員盡快進入角色，盡可能減少管理的隨機性。與制度建設相結合，滿足AACSB的要求流程圖基本元素介紹流程圖步驟流程畫法流程圖具體實例流程設計的方法與工具是否動作可選動作單個文件/表單多個文件/表單子流程存檔判斷/決策邏輯關系線數(shù)據(jù)人工輸入人工操作卡片資料帶或者排序合并……常用流程符號不常用流程符號終止流程圖符號說明畫流程圖的步驟包括：一、直接上級；二、崗位工作職責；三、崗位工作內容；四、崗位工作標準；五、崗位任職資格；六、崗位工作流程第一步：填寫流程說明所需信息的準備第二步：確定涉及的各個部門和崗位架構圖第三步：描述這些部門和崗位之間的信息流和物質流，以及發(fā)生的順序?；顒恿鞒虉D所包括的主要責任流程圖所包括的主要活動每一活動的主要輸入每一活動的主要輸出每一活動輸出的接收者（內、外部）畫流程圖需了解的信息 責任輸入 輸出客戶有明確定義的開端和結束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）起始點、終止點應該清楚和一致輸入和輸出應當盡可能量化為每一個任務框標明負責的人員和部門為每一個任務框標明人員的職務/負責的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細程度應達到足以識別無效率的活動流程圖具體實例兩種流程圖描述法1以部門或崗位為單位的流程圖2以活動為單位的流程圖不管采用什么流程圖，準確地描述出組織的業(yè)務流程才是最終目的。以部門或崗位為單位的流程圖這種流程圖以部門或崗位為單位，單位之間的連線表示動作或它們之間的關聯(lián)，通過連線上的序號表示活動的先后，這幾個要素構成了流程。這種繪制方法的優(yōu)點是能夠較為明確的表示出各單位的輸出和輸入以及它們之間的其他聯(lián)系。如下圖所示：某廠設備招標與采購崗位的

“設備招標、采購”工作流程圖以活動為單位的流程圖這種流程圖與上一種不同，它以活動為單位，然后用箭頭相連，并在頂部表示執(zhí)行活動的部門，它在ISO9000系列中有所規(guī)定。它的優(yōu)點是突出了價值活動的邏輯關系，并能夠較好的表示出各部門的責任。如下圖所示：某公司投資發(fā)展部的“投資決策”流程各部門/下屬公司投資發(fā)展部外部專家委員會1、外部投資項目、投資機會的相關研究初步方案部門/下屬公司配合5、審評（是否投資）8、報董事會審批，通過后向財務部下達資金需求計劃主管副總投資決策委員會2、初審3、審批初審5、審批4、項目的可行性論證項目建議書可行性研究報告是否邀請外部專家委員會5、審批（是否投資）6、項目的進一步論證，編寫商業(yè)計劃書商業(yè)計劃書7、形成投資決議1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項目來源，提出項目投資建議初步方案部門/下屬公司配合否是本次流程設計及優(yōu)化的任務意義1、使繁瑣的行政工作有法可依、有章可循；2、理順行政工作的程序和步驟，改進現(xiàn)行做法中低效率的活動；3、比較有效的防止日常工作中的推諉現(xiàn)象，使工作中的溝通與協(xié)作變得更加有效；4、進行資源的優(yōu)化和重新配置，在節(jié)省成本的同時提高工作效率。崗位說明書及流程圖以部門或崗位為單位的流程圖問題？感謝觀看 Miaoyi整理樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。1月-241月-24Thursday,January25,2024人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。08:03:1308:03:1308:031/25/20248:03:13AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。1月-2408:03:1308:03Jan-2425-Jan-24加強交通建設管理，確保工程建設質量。08:03:1308:03:1308:03Thursday,January25,2024安全在于心細，事故出在麻痹。1月-241月-2408:03:1308:03:13January25,2024踏實肯干，努力奮斗。2024年1月25日8:03上午1月-241月-24追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務樹立形象。25一月20248:03:13上午08:03:131月-24嚴格把控質量關，讓生產(chǎn)更加有保障。一月248:03上午1月-2408:03January25,2024作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2024/1/258:03:1308: