公司國(guó)際化戰(zhàn)略

第七章

公司國(guó)際化戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)的“走出去〞戰(zhàn)略(商務(wù)部)目前，中國(guó)對(duì)外直接投資、對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)協(xié)作已擴(kuò)展至近200個(gè)國(guó)家和地域。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運(yùn)輸、設(shè)計(jì)咨詢(xún)監(jiān)理、計(jì)算機(jī)效力、資源利用、農(nóng)業(yè)協(xié)作、研討開(kāi)發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個(gè)領(lǐng)域。中國(guó)從事跨國(guó)投資與運(yùn)營(yíng)的各類(lèi)企業(yè)現(xiàn)已開(kāi)展到３萬(wàn)多家，具有對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)協(xié)作運(yùn)營(yíng)資歷的企業(yè)2000多家，曾經(jīng)構(gòu)成了一批有實(shí)力的跨國(guó)公司。截至2005年８月底，中國(guó)累計(jì)非金融類(lèi)對(duì)外直接投資477.1億美圓；對(duì)外承包工程完成營(yíng)業(yè)額1257.8美圓，簽署合同額1722.1億美圓；對(duì)外勞務(wù)協(xié)作完成營(yíng)業(yè)額33.67億美圓，合同額385.7億美圓，累計(jì)派出各類(lèi)勞務(wù)人員334.3萬(wàn)人?！白叱鋈エ暤膬?nèi)涵及層次

相應(yīng)地“走出去〞戰(zhàn)略大體可分為兩個(gè)層次：根本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、效力、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易；更高的層次是指資本的輸出，即對(duì)外直接投資，或者說(shuō)跨國(guó)公司化。從廣義上講，“走出去〞戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、效力、技術(shù)、勞動(dòng)力、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作的戰(zhàn)略取向。狹義的“走出去〞戰(zhàn)略是指企業(yè)到國(guó)外投資，設(shè)立消費(fèi)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、消費(fèi)和營(yíng)銷(xiāo)才干，在更多的國(guó)家和地域合理配置資源的開(kāi)展戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的多元性海爾、華為不動(dòng)聲色地選擇了內(nèi)部生長(zhǎng)方式，在海外建立消費(fèi)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將本人變成全球微波爐貼牌消費(fèi)車(chē)間，非自有品牌市場(chǎng)占有率到達(dá)全球第一；美的、長(zhǎng)虹經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略協(xié)作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)決地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原資料和產(chǎn)品根本都在國(guó)外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購(gòu)之路，正日益成為中國(guó)企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條途徑充溢了荊棘和坎坷。

名人名言我們?cè)诿绹?guó)設(shè)廠本身就是自找苦吃，只需這樣才干真正提高我們的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力——他不去大海行駛，他就永遠(yuǎn)不知道風(fēng)浪的險(xiǎn)惡?！獜埲鹈舭咐簢?guó)際化的海爾

——MADEINUSA

“先易后難〞戰(zhàn)略(“先難后易〞與“先易后難〞相結(jié)合)出口〔OEM〕—大本人品牌—海外設(shè)廠迂回戰(zhàn)術(shù)地理位置：先近后遠(yuǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式“三位一體〞運(yùn)營(yíng)方式——外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略：南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾消費(fèi)中心〞洛衫磯設(shè)計(jì)中心紐約貿(mào)易公司

海爾在世界各地建立12家海外工廠，56個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷(xiāo)往160多個(gè)國(guó)家和地域，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化:“自我擴(kuò)張型〞傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型〞，如五礦、中糧和中化等。傳統(tǒng)國(guó)有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)“國(guó)際運(yùn)營(yíng)型〞，如中遠(yuǎn)、國(guó)航和招商局。以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)+消費(fèi)基地型〞，其中也包括這次并購(gòu)前的TCL。以華為代表的一批中國(guó)IT企業(yè)的“自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型〞，還包括中興等。以遠(yuǎn)大空調(diào)為代表的“專(zhuān)業(yè)代理經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)型〞。以用友為代表的“研發(fā)基地型〞，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國(guó)外購(gòu)買(mǎi)技術(shù)含量高的小公司?！叭蛞?guī)模〞購(gòu)并國(guó)際化TCL從2002年起，TCL延續(xù)三年收買(mǎi)了四家國(guó)外企業(yè)。TCL合并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE；2003年底，TCL整體收買(mǎi)的法國(guó)阿爾卡特手機(jī)。聯(lián)想2004年底，收買(mǎi)美國(guó)IBM全球PC業(yè)務(wù)。李東生總裁“2005年是TCL歷史上最困難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但假設(shè)再給一次時(shí)機(jī)，我們還會(huì)堅(jiān)決不移地選擇走國(guó)際化并購(gòu)道路。不閱歷風(fēng)雨怎樣能見(jiàn)到彩虹，TCL正逐漸走出低谷，并且今年一定會(huì)更好。〞名人名言中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必需有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的出色代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想。

——柳傳志

國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技藝轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以發(fā)明價(jià)值的戰(zhàn)略。

企業(yè)向國(guó)際化運(yùn)營(yíng)演化的階段

非直接出口或特殊工程出口積極出口或答應(yīng)證貿(mào)易積極出口、答應(yīng)證貿(mào)易和在國(guó)外投資運(yùn)營(yíng)全方位的跨國(guó)消費(fèi)和銷(xiāo)售四種根本國(guó)際化戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反響壓力本錢(qián)壓力1.國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技藝轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以發(fā)明價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)所開(kāi)發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而發(fā)明價(jià)值。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部普通嚴(yán)厲地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。2.多國(guó)本主化戰(zhàn)略為了滿(mǎn)足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國(guó)外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和效力。一樣的是，這種戰(zhàn)略也是將本人國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技藝轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的本錢(qián)構(gòu)造較高，無(wú)法獲得閱歷曲線(xiàn)效益和區(qū)位效益。3.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)規(guī)范化的產(chǎn)品和效力，并在較有利的國(guó)家里集中地進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，由此構(gòu)成閱歷曲線(xiàn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略。4.跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略是要在全球猛烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，構(gòu)成以閱歷為根底的本錢(qián)效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)留意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。為了防止外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。戰(zhàn)略選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)際戰(zhàn)略向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果多國(guó)戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)手段，改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果難以向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)性差跨國(guó)戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問(wèn)題而難以實(shí)施四種根本戰(zhàn)略的比較中國(guó)企業(yè)國(guó)際化四大癥結(jié)癥結(jié)之一:沒(méi)有明晰的國(guó)際化戰(zhàn)略癥結(jié)之二:管理體制落后是最大妨礙癥結(jié)之三:面臨困難的文化整合風(fēng)險(xiǎn)癥結(jié)之四:人才缺乏成為國(guó)際化軟肋國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早來(lái)源于日本，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)界爭(zhēng)相成立合資企業(yè)，同時(shí)，他們運(yùn)用現(xiàn)款購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的技術(shù)。聯(lián)盟后來(lái)在美國(guó)企業(yè)中大行其道。在本世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)場(chǎng)成為一股不可逆轉(zhuǎn)的強(qiáng)大潮流。1992年初，美國(guó)飲料紙箱業(yè)的指點(diǎn)廠商米德包裝公司和一個(gè)重要顧客的關(guān)系不斷惡化。這個(gè)顧客是皮爾斯百瑞公司擔(dān)任冷凍面團(tuán)所用的包裝紙箱有一半是米德公司供應(yīng)的。兩家公司之間的關(guān)系曾經(jīng)到了水火不相容的地步，皮爾斯百瑞公司決議“抽身〞，并開(kāi)場(chǎng)積極研討改換供應(yīng)商的方法。雖然，米德公司提供的產(chǎn)品在全球飲料制造業(yè)具大行其道，卻無(wú)法迎合皮爾斯百瑞冷凍面團(tuán)事業(yè)的需求，這宗生意岌岌可危！案例米德公司與皮爾斯百瑞公司1992年秋，瀕臨嚴(yán)重?fù)p失的米德包裝公司發(fā)起了一個(gè)會(huì)議，由兩家公司的重要指點(diǎn)人共同研商下一步的關(guān)系問(wèn)題。會(huì)議獲得了新進(jìn)展，兩家公司研討共同建立起一個(gè)同伴企業(yè)的方式，又開(kāi)場(chǎng)了攜手協(xié)作。詳細(xì)情況是，由一個(gè)完好的改善關(guān)系方案，經(jīng)過(guò)削減消費(fèi)及定貨的前置作業(yè)時(shí)間，降低庫(kù)存、改善反響速度、提高產(chǎn)質(zhì)量量等措施的實(shí)施，兩年后。皮爾斯百瑞公司將全部冷凍面團(tuán)包裝生意都給了米德包裝公司。戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)生長(zhǎng)的引擎

美國(guó)通用汽車(chē)公司與日本豐田公司，鈴木公司，韓國(guó)汽車(chē)公司，現(xiàn)代與三菱、克萊斯勒等均結(jié)成了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。電子通訊行業(yè)的聯(lián)盟更是后來(lái)居上，IBM、東藝與西門(mén)子，日本第二大電子公司NEC與美國(guó)AT&T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司等，都在不同程度上結(jié)成了國(guó)際聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的勃起決非偶爾，這是由于它順應(yīng)了時(shí)代的要求，發(fā)明出宏大、獨(dú)特的價(jià)值。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式契約