第03章 項目經(jīng)理與項目組織

第3章工程經(jīng)理與工程組織工程相關利益主體1工程經(jīng)理的責任和權益2第3章工程經(jīng)理與工程組織3工程組織類型第頁本章學習目的了解工程相關利益主體之間的關系明確工程經(jīng)理的位置和作用熟習工程經(jīng)理的職責與才干要求掌握不同方式的工程的特征明確工程組織方式的選擇根據(jù)第頁3.1工程相關利益主體工程相關利益主體(工程的干系人)與工程利益直接或間接相關的個人或組織；積極參與工程任務的個體和組織，或是那些由于工程的實施或工程的勝利其利益或遭到正面或反面影響的個體和組織。一個工程的管理者必需全面地識別出工程的相關利益主體，分析、確認和管理好工程相關利益主體的需求和期望，才干使工程獲得勝利。第頁一、工程主要的利益相關主體1．工程的業(yè)主:普通是工程的投資人和一切者2．工程的客戶:是運用工程成果的個人或組織3．工程經(jīng)理:是擔任管理整個工程的人4．工程實施組織:指完成一個工程主要任務的企業(yè)或組織5．工程團隊:詳細從事工程全部或某項詳細任務的組織或群體6．工程的其他相關利益主體:供應商、貸款銀行、政府主管部門等第頁二、工程相關利益主體之間的關系工程相關利益主體之間的關系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。工程相關利益主體的要求和期望有時是不一致的，這就呵斥了工程相關利益主領會有一些不同的目的，有時這些目的還會發(fā)生相互沖突。第頁1．業(yè)主與工程實施組織之間的利益關系二者的利益關系中相互一致的一面使工程業(yè)主與工程的實施組織最終構成一種委托和受托，或者委托與代理的關系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，假設處置不好會給工程的勝利帶來許多不利的影響。這種利益沖突普通需求按照互利的原那么，經(jīng)過友好協(xié)商，最終達成工程合同的方法處理。因此在工程管理中，工程業(yè)主與工程實施組織之間都需求經(jīng)過簽署各種合同去保證雙方的利益和調整雙方的利益關系。第頁3.1工程相關利益主體2．業(yè)主與工程其他相關利益主體之間的利益關系工程業(yè)主與工程其他相關利益主體之間同樣存在著利益一致的一面和利益沖突的一面。通常工程業(yè)主與其它工程相關利益主體之間利益一致的一面使得工程得以成立，而利益沖突的一面使得工程出現(xiàn)問題或失敗。3．工程實施組織與工程其他相關利益主體之間的利益關系工程實施組織與工程其他相關利益主體之間也存在著利益一致和利益沖突的關系。

第頁現(xiàn)代工程管理的實際證明，不同工程相關利益主體之間的利益沖突和目的差別應該以對各方擔任的方式，經(jīng)過采用協(xié)作同伴式管理和其他的問題處理方案予以處理。第頁業(yè)主〔投資方〕客戶貸款方〔銀行〕咨詢顧問工程團隊〔包括工程經(jīng)理〕監(jiān)理工程師供貨商工程實施組織開發(fā)合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同需求闡明書投資協(xié)議貸款協(xié)議工程相關利益主體之間的關系圖示組建第頁第頁3.2工程經(jīng)理的責任和權益工程經(jīng)理的位置和作用工程經(jīng)理在工程管理中起著關鍵的作用，是公司執(zhí)行工程活動并實現(xiàn)工程目的的責任人，對公司擔任——全面履行公司所簽合同中的所用要完成的目的工程經(jīng)理是工程實施的最高指點者、組織者、責任者，在工程管理中起著決議性的作用。工程經(jīng)理應確保工程全部任務在預算范圍內按時、優(yōu)質地完成，并使利益相關者稱心。工程經(jīng)理必需對上級組織擔任、對工程客戶擔任、對工程本身擔任及對工程團隊成員擔任。第頁工程經(jīng)理與工程相關利益者關系圖工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程其他相關者工程團隊工程客戶第頁現(xiàn)代社會對工程經(jīng)理的要求：要有運用各種管理工具來進展方案和控制的專業(yè)技術才干。有運營管理等其他多方面才干包括對工程團隊成員的鼓勵及與客戶的戰(zhàn)略堅持一致的才干。能經(jīng)過人的要素來熟練運用技術要素，以到達其工程目的的才干。第頁工程經(jīng)理應該熟習國際、國內工程承包有關的法律、法規(guī)，嚴厲遵守所在國家、地域的法律制度，依法履行公司的義務，并維護公司的權益。工程經(jīng)理在工程實施中，應留意充分利用公司的人力、技術、管理等各類資源，發(fā)揚工程團隊的整體優(yōu)勢、整體程度，完成工程開發(fā)義務。工程經(jīng)理在工程實施中，應協(xié)調好工程組織與公司各部門以及工程組織內部的力量，盡力實現(xiàn)公司的運營方針和企業(yè)規(guī)定的工程收益目的。工程經(jīng)理的任務原那么：第頁工程經(jīng)理要一直掌握工程的進展情況和潛在的問題，把主要精神集中于控制工程的進度、費用、提高任務效率和保證產質量量等重要環(huán)節(jié)，及時糾正偏向，使工程按方案目的順利實施。工程經(jīng)理要了解客戶的要求，提供他們希望的和應得到的各種效力。要堅持與客戶的信息交流和聯(lián)絡。工程經(jīng)理要堅持與公司有關部門的信息交流，及時地把有關合同執(zhí)行情況和客戶的意向轉達給他們，并及時把工程實施中的重要問題向上級指點匯報，以獲得公司指點和主管部門的指點和協(xié)助。第頁任務范圍本錢進度方案質量二.工程經(jīng)理的職責1．確保工程目的實現(xiàn)2．開發(fā)方案3．組織實施4．工程控制第頁責任大于權益!!!三.工程經(jīng)理的權益1．消費指揮權2．工程團隊的組建權3．財權4．技術決策權第頁3.2工程經(jīng)理的責任和權益四、工程經(jīng)理的才干1．獲得工程資源的才干2．消除妨礙和處理問題的才干3．指點才干和權衡才干4．溝通才干5．管理時間的才干6．靈敏性第頁要想成為一個優(yōu)秀的工程經(jīng)理，需求長期的修煉??！第頁3.3工程組織類型4．工程控制一、職能型組織第頁職能型組織的特點具有明確的等級劃分，每一個成員都有一個明確的上級。員工高度地依個人特出息展組合。工程的各個義務分配給相應的職能部門，工程成員按專業(yè)劃分成部門，每個成員都有一個明確的直接上司，職能部門經(jīng)理對本部門的工程義務擔任，職能部門在本人的職能范圍內獨立于其它職能部門進展任務。涉及職能部門之間的工程事物和問題由各個部門擔任人處置和處理，在職能部門經(jīng)理層進展協(xié)調。第頁2.職能型組織構造具有以下優(yōu)點：在人員運用上具有較大的靈敏性，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。技術專家可以同時被不同的工程所運用。同一部門的專業(yè)人員在一同易于交流知識和閱歷，可使工程獲得部門內一切的知識和技術支持，對發(fā)明性地處理工程的技術問題非常有利。當有成員分開工程組時，職能部門可作為堅持工程技術延續(xù)性的根底。職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑。第頁3.職能型組織構造具有以下缺陷：這種組織構造使得客戶不是活動和關懷的焦點。這種構造導致沒有一個人承當工程的全部責任。工程經(jīng)常得不到很好的支持。調配給工程的人員其積極性往往不是很高，也不把工程看成是他的主要任務。技術復雜的工程通常需求多個職能部門的共同協(xié)作，但他們往往更注重身手域，而忽略整個工程的目的，并且跨部門的交流溝通也比較困難。第頁4．工程控制二、工程型組織第頁工程性組織的特點在工程型組織構造中，部門完全按照工程進展設置，每個工程好像一個微型公司那樣進展運作。完成每個工程目的的一切資源完全分配給這個工程，專門為這個工程效力。專職的工程經(jīng)理對工程團隊擁有完全的工程權益和行政權益。工程型組織對客戶高度擔任，假設客戶改動了任務范圍，工程經(jīng)理有權馬上按照變化重新分配資源。第頁2.工程型組織構造具有以下優(yōu)點：工程經(jīng)理有充分的權益調開工程內外部資源，對工程全權擔任。權益的集中使決策的速度可以加快，整個工程的目的單一，工程組可以對客戶的需求做出更快的呼應。在進度、本錢和質量等方面的控制也較為靈敏。這種構造有利于使命令協(xié)調一致，每個成員只需一個指點，排除了多重指點的能夠。工程組內部的溝通更加順暢、快捷。工程成員可以集中精神在完成工程的義務上，團隊精神得以充分發(fā)揚。第頁3.工程型組織構造具有以下缺陷：由于不能完全利用資源，在工程與工程之間的資源共享方面會存在一些問題，能夠在本錢方面效率低下。工程經(jīng)理與工程成員之間有著很強的依賴關系，而與工程外的其他部門之間的溝通有困難。各工程之間知識和技藝的交流程度很低，成員專心為本人的工程任務，這種構造沒有職能部門那種讓人們進展職業(yè)技藝和知識交流的場所。在相對封鎖的工程環(huán)境中，容易呵斥對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。工程成員缺乏歸屬感，短少職業(yè)生涯的規(guī)劃。第頁3.3工程組織類型4．工程控制三、矩陣型組織第頁矩陣型組織特點職能型和工程型構造的混合。既有工程構造注重工程和客戶的特點，又保管了職能構造里的職能專業(yè)技藝。矩陣構造里的每個工程及職能部門都有職責協(xié)力協(xié)作為公司及每個工程的勝利作出奉獻。矩陣型組織能有效利用公司的資源，全面降低公司及每個工程的本錢。第頁2.矩陣型組織構造具有以下優(yōu)點：工程是任務的重點，工程經(jīng)理擔任管理整個工程，矩陣型組織具有工程型組織的優(yōu)點?？梢杂行У乩觅Y源，工程可以分享各個部門的技術、人才和設備。當多個工程同時進展時，公司可以平衡資源以保證各個工程都能完成各自的進度、費用和質量要求。這種構造更加注重客戶的需求和促進工程成員之間的學習和知識交流。第頁4．工程控制3.矩陣型組織構造具有以下缺陷：矩陣型組織通常是多個或多重指點，存在雙層或多層匯報關系。職能部門經(jīng)理和工程經(jīng)理之間能夠出現(xiàn)爭權奪利的景象，需求平衡權益。多個工程在進度、費用和質量方面可以獲得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺陷。資源在工程經(jīng)理之間流動容易引起工程經(jīng)理之間的爭斗，每個工程經(jīng)理都更關懷本人工程的勝利，而不是整個公司的目的。許多要素使矩陣工程團隊非常難以管理。團隊成員覺得這樣的團隊是暫時的，所以對團隊的忠實是有限的。第頁3.3工程組織類型4．工程控制四.工程組織的設計實踐中存在多種工程組織方式，每一種組織方式有各自的優(yōu)點與缺陷，有其適用的場所。因此，在進展工程組織設計時，要采取詳細問題詳細分析的方法，選擇適宜的、稱心的組織方式。1.組織設計的普通原那么目的一致性原那么有效的管理層次和管理幅度原那么責任與權益對等原那么合理分工與親密協(xié)作原那么集權與分權相結合的原那么環(huán)境順應性原那么第頁4．工程控制五.工程組織方式的選擇1．不同組織類型對工程的影響工程經(jīng)理的權益。全職人員的百分比。工程型組織里，85%到100%都是全職的工程任務人員。矩陣型組織中普通全職工程任務人員占一半以上。工程經(jīng)理的角色。職能型工程組織的工程經(jīng)理是兼職的，有時只是工程的協(xié)調員或工程的聯(lián)絡人。而工程型的工程經(jīng)理是全職的，矩陣型的工程經(jīng)理通常都是以全職任務人員的角色參與工程任務。第頁4．工程控制2．影響組織選擇的關鍵要素組織結構影響因素職能型矩陣型項目型不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等強時間局限性弱中等強第頁第頁工程管理的組織方式例：某企業(yè)是以工程為根底的企業(yè)，即企業(yè)的運營活動是有許多工程活動有機構成。為了順應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織構造采用了矩陣式組織構造，但是在工程運作過程中，工程的資源如人員經(jīng)常會遭到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重指點，降低了運作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進入工程組必需接受這樣一條約束，即在工程組任務時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)絡。請分析這位工程經(jīng)