管理學(xué)原理講義

管理學(xué)原理教材:?管理學(xué)?人大出版，50.00〔美〕斯蒂芬P.羅賓斯參考書1：?中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例?教學(xué)目的：以變革為中心，兩條主線：歷史實(shí)踐開展，職能線方案，組織導(dǎo)控制，學(xué)會(huì)一套行話，講一套理論，成一套習(xí)慣。參考書2：?管理學(xué)精要?〔亞洲篇〕〔美〕約瑟夫?普蒂……?西方管理思想史?孫耀君，山西人民出版社。?德魯克文集??競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?〔美〕邁克爾?波特，清華大學(xué)出版社。管理的目的：效率+效果背景知識(shí)：一、顧客觀存在customer主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到顧客手中①3c’sworld競(jìng)爭(zhēng)competition變化change③①不能從顧客的角度出發(fā)考慮問題，不能使顧客滿意的企業(yè)，注定要被淘汰出局。②競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模，范圍和劇烈程度前所未有，競(jìng)爭(zhēng)幾乎覆蓋了幾乎所有的社會(huì)領(lǐng)域，從傳統(tǒng)的工商業(yè)，一直到金融、效勞、教育、醫(yī)療衛(wèi)生、群眾傳媒、通訊等。③除了變化本身之外，沒有什么東西是不變的，產(chǎn)品和效勞的生命周期從一年為單位變成了以月為單位企業(yè)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間變得越來越短，除了質(zhì)量高、價(jià)格低、效勞好外，速度還必須快。二、技術(shù)開展的影響信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極大地改變著企業(yè)存在及活動(dòng)的方式。三、全球化的影響競(jìng)爭(zhēng)者不再受國(guó)界之限，新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。如果組織者要想取得長(zhǎng)期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，跨國(guó)公司扮演越來越重要的角色。區(qū)域性貿(mào)易組織、國(guó)際化組織也在扮演著重要的角色在全球化經(jīng)營(yíng)中，必須考慮各國(guó)環(huán)境，包括政治經(jīng)濟(jì)、法律文化等。四、人類環(huán)境意識(shí)的普遍高漲可持續(xù)開展，綠色經(jīng)濟(jì)在這樣的環(huán)境下，企業(yè)生存所必需的特征有：FFII快速Fast靈巧Flexible勇于創(chuàng)新Innovation持續(xù)不斷地改進(jìn)Improvement企業(yè)及企業(yè)管理的演變——股東〔shareholder〕受益各方〔stakeholder〕(顧客、職工、供應(yīng)商、社會(huì)、股東)——組織結(jié)構(gòu)扁平化，部門間界限更加模糊甚消失，自我導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成為組織活動(dòng)的核心?！獧M向的過程聯(lián)系取代縱向的部門分割而成為管理的核心——企業(yè)間新型的競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作關(guān)系，導(dǎo)致了共生共榮的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)誕生——戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、外包等形式的出現(xiàn)將使得企業(yè)概念本身變得更加豐富。當(dāng)前管理開展的新動(dòng)向——戰(zhàn)略地位的提高——以質(zhì)量為核心的管理體系的謎語認(rèn)同------以顧客滿意為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的研究------企業(yè)再造工程的熱潮[管理]——是讓別人和自己一起去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，是一切集體活動(dòng)所不可缺少的要素。[管理的目的]——效率+效果[管理的層次]：高層管理[事務(wù)]：人際關(guān)系方面中層管理信息傳遞基層管理決策制定[管理者]——指揮別人活動(dòng)的人[管理者的職能]——方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制①方案：a.確定企業(yè)開展目標(biāo)，形成目標(biāo)體系〔總分〕〔從頂向F分解，從底向上實(shí)現(xiàn)〕b.戰(zhàn)略〔確定主攻方向及資源分配最優(yōu)方式〕c.具體的操作性方案②組織：a.建立一個(gè)組織結(jié)構(gòu)b.人員配備〔人力資源管理〕選撥人、考評(píng)人、培訓(xùn)人③領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)下屬施加影響的過程a.溝通b.鼓勵(lì)c.領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)④控制：找到偏差并糾偏的過程[管理的條件]：①一致認(rèn)可的目標(biāo)②兩個(gè)以上的人〔集體組織〕組織是一個(gè)系統(tǒng)五個(gè)內(nèi)部要素：人、物、信息、機(jī)構(gòu)和目的。管理的開展階段：①早期的管理實(shí)踐和管理思想階段〔人類產(chǎn)生——18世紀(jì)工業(yè)革命前〕②管理開展的萌芽階段〔18世紀(jì)工業(yè)革命——19世紀(jì)末20世紀(jì)初〕③古典管理理論階段〔19世紀(jì)和20世紀(jì)初——20世紀(jì)30年代〕④人類關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)階段〔30年代——60年代〕⑤現(xiàn)代管理階段〔60年代——80年代〕⑥80年代后的新開展〔80年代——今〕早期：①古代管理思想：蘇美爾人、埃及金字塔、巴比倫漢穆拉比法典希伯來人、希臘城邦制度、羅馬天主教會(huì)、中國(guó)②中世紀(jì)的管理思想：威尼斯兵工的管理實(shí)踐尼克拉馬基雅利的管理思想?吾主論?〔群眾認(rèn)可、凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)方法〕1．泰勒科學(xué)管理之父泰羅的追隨者：享利?甘特、弗蘭克和莉連?吉爾布雷斯泰勒的缺陷：①人是經(jīng)濟(jì)人②只局限于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)③強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格規(guī)章制度+經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)2．法約爾及其管理過程理論〔P29--30〕①企業(yè)的職能和管理職能企業(yè)職能：技術(shù)、核算、會(huì)計(jì)、商業(yè)、管理、平安管理職能：為企業(yè)活動(dòng)的開展作方案、指揮、協(xié)調(diào)和控制②14條管理原那么〔P29〕3．馬克斯·韋伯——以權(quán)力為根底[權(quán)力：傳統(tǒng)世襲]、超凡〔天授人權(quán)、宗教〕、理性合法權(quán)——明確的分工——自上而下的等級(jí)系統(tǒng)——人員的考評(píng)和教育——職業(yè)管理人員——遵守規(guī)那么和紀(jì)律——組織人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)那么為指導(dǎo)，不是個(gè)人情感影響4．霍桑試驗(yàn)及人際關(guān)系學(xué)說-職工是社會(huì)人-組織中存在著非正式的組織-新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在提高職工的滿足度-存在著霍桑效應(yīng)〔新奇事物的好奇心〕5．管理科學(xué)理論-定量方法的開展和應(yīng)用-主要內(nèi)容：運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)分析、決策科學(xué)化-主要思路：通過使用數(shù)學(xué)模型，兼顧管理活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)政策。6．現(xiàn)代管理理論的叢林社會(huì)合作學(xué)派經(jīng)驗(yàn)與案例學(xué)派〔德魯克〕人際關(guān)系行為學(xué)派社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派溝通〔信息〕中心學(xué)派數(shù)學(xué)學(xué)派7．近年來的趨勢(shì)、趨向一體化過程方法系統(tǒng)方法權(quán)變方法8．當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐全球化社會(huì)責(zé)任與管理道德全面質(zhì)量管理的影響企業(yè)再造的興起顧客滿意管理[企業(yè)再造工程的含義]企業(yè)再造工程是為了獲取本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的業(yè)績(jī)來衡量的巨大成就，而對(duì)企業(yè)過程進(jìn)行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計(jì)，“零基思考〞企業(yè)既定工作方法和流程，打破常規(guī)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，從而到達(dá)顧客滿意，最終成為世界一流的企業(yè)?！?3’Recnginceringthecorporation——企業(yè)再造工程的動(dòng)因3c’world企業(yè)再造工程的特征：〔把信息和思維過程授權(quán)給顧客〕①思維模式的轉(zhuǎn)變②顧客至上，企業(yè)再造工程目的是使顧客滿意③廣泛的授權(quán)④以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造⑤創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)思維模式Paradiam(范式)任何“系統(tǒng)〞〔包括Paradiam〕都有成長(zhǎng)極限思維模式變化改變一種游戲規(guī)那么重視顧客顧客有需求、選擇、敏感、個(gè)性化、期望高、有影響力授權(quán)和建立團(tuán)隊(duì)-——授權(quán)是要使每個(gè)員工能做好的決定，使整個(gè)公司具有創(chuàng)造力，公司自然會(huì)成長(zhǎng)而獲高利潤(rùn)。——建立團(tuán)隊(duì)并以團(tuán)隊(duì)合作的方式經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要形式企業(yè)再造要求塑造新的企業(yè)文化組織文化：組織內(nèi)共有的價(jià)值體系特征：成員同一性、團(tuán)體的重要性、對(duì)人的關(guān)注、單位的一體化控制、風(fēng)險(xiǎn)承受度、報(bào)酬、標(biāo)準(zhǔn)、沖突的寬容度。手段——結(jié)果傾向性[環(huán)境]——是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)成力量。組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)?！话悱h(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件、政治條件、社會(huì)條件、技術(shù)條件——具體環(huán)境；供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)①環(huán)境的不確定性變化程度復(fù)雜程度②國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)因素a.經(jīng)濟(jì)因素包括一個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)力開展?fàn)顩r，居民物質(zhì)生產(chǎn)水平、產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成及開展趨勢(shì)、科技開展水平，以及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性等經(jīng)濟(jì)因素是直接影響企業(yè)在該國(guó)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本的，具有決定意義的條件。具體包括：國(guó)民產(chǎn)出收入水平和消費(fèi)水平價(jià)格水平及其變動(dòng)產(chǎn)業(yè)的開展及其特征經(jīng)濟(jì)開展階段：傳統(tǒng)社會(huì)階段、過渡階段、起飛階段、趨向成熟階段、高消費(fèi)階段b.經(jīng)濟(jì)一體化——是指建立能夠促進(jìn)各國(guó)間貿(mào)易與合作的跨國(guó)家的規(guī)那么和法規(guī)1〕貿(mào)易創(chuàng)造和貿(mào)易轉(zhuǎn)移2〕經(jīng)濟(jì)一體化的程度：自由貿(mào)易區(qū)、關(guān)稅同盟、共同市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、政治聯(lián)盟c.政治因素——是企業(yè)跨國(guó)涉及的國(guó)家或地區(qū)的政治體制，執(zhí)政黨的性質(zhì)以及一定時(shí)期內(nèi)政府的政策等對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響作用的諸因素?！瓥|道國(guó)政策國(guó)際組織的影響d.文化因素1〕——文化是人們后天得到的用于解釋經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)生社會(huì)行為的知識(shí)文化由集團(tuán)、組織和社會(huì)成員共享——文化一般包括：語言文字、宗教信仰、價(jià)值觀和態(tài)度、行為方式與習(xí)慣、物質(zhì)要素、審美、教育及社會(huì)制度——文化可以分為：國(guó)家文化、企業(yè)文化、職業(yè)文化、組織文化——文化要素的不同可以解釋人拉的行為區(qū)別2〕Hofstede的國(guó)家文化模型權(quán)力差距回避不確定性個(gè)人主人男性化長(zhǎng)期取向例：[海爾的企業(yè)文化]①質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的②球體斜坡理論和“OEC管理方法〞：日事日畢、日清日高③“一、二、三、四〞模式一個(gè)結(jié)果：效勞圓滿兩個(gè)理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)三個(gè)控制：效勞投訴率＜10PPM,效勞遺漏率、處理率＜10PPM四個(gè)不漏：記錄、處理、復(fù)查顧客的每一個(gè)問題，一個(gè)不漏反映到設(shè)計(jì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門。[長(zhǎng)沙卷煙廠的企業(yè)文化]3AHOT3A：Abilityonlearn,Abilityonunity,AbilityoncreationHOT:(1)Humanitydesign;communication;training;Simplicity&Efficiency;Evaluationbasesonresults.(2)order(3)T+MTQC:Market;Technology;Quality;Cost.“創(chuàng)新〞即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，〞e.法律因素1〕企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要受到不同東道國(guó)法律的制約，又要遵守世界范圍內(nèi)共同的行為準(zhǔn)那么。法律因素主要包括：①反壟斷法②工業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)③關(guān)于外商投資的法律規(guī)定，包括：外匯管理、行業(yè)保護(hù)、稅收和貿(mào)易保護(hù)措施f.自然因素1〕地理位置2〕氣候條件3〕資源狀況單元四：方案工作〔為管理者指明方向〕方案工作是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測(cè)，提出在未來一定時(shí)間內(nèi)組織所要到達(dá)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。二、方案工作要答復(fù)5W1H的問題whatwhywhenwhowherehow三、方案工作包括：制定組織的目標(biāo)，制定分局的戰(zhàn)略選擇實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方案。〔決策〕〔討論：有人認(rèn)為“方案趕不上變化〞。因引就沒有必要制定方案，你同意嗎？你認(rèn)為在變化的環(huán)境中如何制定方案？〕四、方案工作的作用：①為組織開展指明方向②彌補(bǔ)不肯定性的變化帶來的問題③有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)④有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理⑤有利于控制五、方案的類型戰(zhàn)略方案與作業(yè)方案長(zhǎng)期方案與短期方案具體方案與指導(dǎo)性方案六、方案的權(quán)變因素①組織的層次〔高層：戰(zhàn)略、低層：作業(yè)〕②組織的生命周期〔形成、成長(zhǎng)期：戰(zhàn)略、穩(wěn)定期：具體、衰退期〕③環(huán)境的不確定性因素④未來許諾的期限七、方案制定的步驟：1．估量時(shí)機(jī)〔分析外部時(shí)機(jī)和威脅及自身優(yōu)劣勢(shì)〕2．確定時(shí)機(jī)3．確定前提4．確定可拱選擇的方案5．評(píng)價(jià)各種方案6．選擇方案7．制定派生方案8．用預(yù)算形式使方案數(shù)字化〔4、5、6稱決策〕八、成功目標(biāo)設(shè)置的要素：1．目標(biāo)要有較高難度〔但不要過分〕2．目標(biāo)要明確——量化——時(shí)間限定3．目標(biāo)必須被員工接受——當(dāng)眾宣布鞋——成就需要——金錢和獎(jiǎng)勵(lì)4．目標(biāo)效能〔能勝任工作的信心〕5．績(jī)效的反響6．提供相應(yīng)的資源〔成功的時(shí)機(jī)〕九、目標(biāo)鼓勵(lì)過程滿意指定的目標(biāo)繼續(xù)以同樣水平努力成功個(gè)人的目標(biāo)自我評(píng)估不滿意失敗增加努力工作結(jié)果反響降低目標(biāo)十、目標(biāo)：方案的根底1．目標(biāo)是分層次、分等級(jí)的2．組織中各級(jí)、各類目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)3．目標(biāo)多重性4．主要目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)定量目標(biāo)次要目標(biāo)短期目標(biāo)定性目標(biāo)[目標(biāo)管理]〔Mbo〕：〔德魯克于50年代在美國(guó)提出〕〔霍桑實(shí)驗(yàn)后，強(qiáng)調(diào)員工滿意度〕科不管理原理+行為科學(xué)理論優(yōu)點(diǎn)：提高管理水平暴露組織結(jié)構(gòu)中的缺陷調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心更有效的控制缺點(diǎn)：適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定目標(biāo)一般是短期的不靈巧戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略[戰(zhàn)略]——是一個(gè)組織為全面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)主攻方向以及資源進(jìn)行布置的總綱[經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型]-通用戰(zhàn)略〔事業(yè)層〕1．低本錢戰(zhàn)略〔總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〕如：長(zhǎng)虹2．差異化戰(zhàn)略：使消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品比其它產(chǎn)品更好，效勞質(zhì)量等如：海爾〔星級(jí)效勞〕3．集中化戰(zhàn)略：中小企業(yè)：集中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)*防止“左右搖擺〞二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1．進(jìn)攻性戰(zhàn)略直接進(jìn)攻〔適于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)〕躲避進(jìn)攻〔隱蔽型進(jìn)攻，如日本汽車業(yè)〕先發(fā)戰(zhàn)略收購(gòu)〔指強(qiáng)對(duì)弱的進(jìn)攻，許多外國(guó)企業(yè)采取〕2．防守性戰(zhàn)略如：封鎖分銷售渠道、降低價(jià)格、提高消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移本錢等三、-一體化和多樣化戰(zhàn)略〔開展性戰(zhàn)略〕1．一體化戰(zhàn)略〔原料、生產(chǎn)、銷售點(diǎn)一體化，前、后向一體化〕2．多樣化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)〔東方不亮西方亮〕相關(guān)多樣化、成功率更大，如TCL電視顯示器非相關(guān)多樣化如：韓“三星〞收購(gòu)另一領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)[戰(zhàn)略管理過程]外局部析時(shí)機(jī)和威脅設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)職能層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略使命和目標(biāo)SWOT戰(zhàn)略選擇公司層戰(zhàn)略和控制相匹配變革全球化戰(zhàn)略內(nèi)局部析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)均力敵設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)戰(zhàn)略籌劃戰(zhàn)略實(shí)施[環(huán)境分析]：一般性：政治法律、人口環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接環(huán)境：供方的力量、買方的力量、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品作業(yè)：選擇一個(gè)熟悉的行業(yè)同五方力量圖分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)[行業(yè)分析]要素有：市場(chǎng)規(guī)模、進(jìn)入和存在的難易程度、是否存在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、行業(yè)變化的特征[競(jìng)爭(zhēng)分析]：確定競(jìng)爭(zhēng)者的根本戰(zhàn)略內(nèi)容確定競(jìng)爭(zhēng)者正在使用或預(yù)期要使用的一般戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略對(duì)于目前與將來可能使用的進(jìn)攻性或防守性戰(zhàn)略評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者目前的地位[行業(yè)生命周期分析]產(chǎn)量產(chǎn)量衰退期成熟期成長(zhǎng)期幼稚期衰退期成熟期成長(zhǎng)期幼稚期領(lǐng)先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離領(lǐng)先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離時(shí)間價(jià)格領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先價(jià)格領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先[內(nèi)局部析]：資源效率差異化質(zhì)量核心能力創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值高利潤(rùn)顧客反映低本錢能力[SWOT分析]strengthweaknessopportunityThreat[戰(zhàn)略]：公司層戰(zhàn)略：〔決定公司的發(fā)燕尾服、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域〕風(fēng)險(xiǎn)最大總戰(zhàn)略框架；穩(wěn)定、增長(zhǎng)、收縮事業(yè)組合事業(yè)層戰(zhàn)略：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：職能部門如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致、價(jià)值鏈全球戰(zhàn)略：〔對(duì)跨國(guó)公司而言〕國(guó)際化戰(zhàn)略L母國(guó)生產(chǎn)〔本錢低〕、跨國(guó)銷售多地戰(zhàn)略：考慮各地差異、各地分公司生產(chǎn)、銷售較獨(dú)立〔本錢高〕地區(qū)戰(zhàn)略：按地區(qū)〔洲〕劃分如歐盟亞太分公司跨國(guó)戰(zhàn)略：生產(chǎn)、銷售、組裝等分在不同地方〔本錢較低〕[公司戰(zhàn)略選擇]：波士頓參謀團(tuán)的增長(zhǎng)——市場(chǎng)份額矩陣高行業(yè)增長(zhǎng)率高行業(yè)增長(zhǎng)率有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴(kuò)張有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴(kuò)張明星戰(zhàn)略投資和擴(kuò)張瘦狗戰(zhàn)略放棄瘦狗戰(zhàn)略放棄現(xiàn)金牛戰(zhàn)略防衛(wèi)和收獲低低相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額高低高低[決策]——為到達(dá)一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程[決策的過程]〔8個(gè)〕識(shí)別確定決策確定決策擬定分析選擇實(shí)施問題時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)方案方案方案方案評(píng)價(jià)決策效果[決策的類型]戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策〔全局與方面〕程序化決策和非程序化決策①經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策②[注]：①公司的“緊事〞與“要事〞②肯定型：變量之間的關(guān)系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：幾種可能中“大中取大〞、“小中取大〞、“最小懊悔值〞法風(fēng)險(xiǎn)型：概率[決策的特征]：①有明確而具體的決策目標(biāo)②要以了解和掌握信息為根底③要求由兩個(gè)以上的備選方案④要求對(duì)方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估⑤追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)〔從絕對(duì)意義上講，沒有最優(yōu)的方案〕[決策方法]計(jì)量決策法期望值法效用方法博弈方法主觀決策法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法[注]：暢銷60%決策樹法暢銷60%永久性投資200萬100滯銷20%一般20%永久性投資200萬100滯銷20%一般20%50-505050-50502020II-10暢銷60%II-10暢銷60%滯銷20%一般20%滯銷20%一般20%臨時(shí)性投資臨時(shí)性投資50萬①〔100×60%+50×20%-50×20%〕×5-200=100萬②〔50×60%+20×20%-10×20%〕×5-50=110萬②效用法:注重人的心理感受:③博弈論法:作什么樣的決策要看對(duì)方的反響(例:兩個(gè)司機(jī))④頭腦風(fēng)暴法的原那么:a.不可以批評(píng)別人的創(chuàng)意b.創(chuàng)意的數(shù)量是首要目標(biāo)(例:核桃廠)c.鼓勵(lì)綜合與修改d.創(chuàng)造性是關(guān)鍵因素[決策是理性的嗎？]五種常見的思維偏差前期假設(shè)偏差承諾升級(jí)類比推理代表性控制錯(cuò)覺[群體決策]如何克服集體思維？將批評(píng)型信息引入決策引發(fā)創(chuàng)造性思維防止相互影響〔讓一個(gè)人專挑毛病，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤〕〔把人分為兩組，辨論〕[直覺決策]可用的條件存在高不確定性極少有先例難以科學(xué)預(yù)測(cè)信息不充分時(shí)間倉(cāng)促分行數(shù)據(jù)用途不大加：幾種備選方案評(píng)價(jià)都良好時(shí)組織工作和人力資源管理[組織]組織設(shè)計(jì)：是指組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)分工。協(xié)調(diào)以及控制機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。組織是對(duì)工作流程的規(guī)劃。設(shè)計(jì)的根本問題。如何在下屬單位之間分解工作？如何協(xié)調(diào)與控制組織工作的過程—確定組織目標(biāo)—對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)—確認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作并加以分類—根據(jù)可以利用的人力，物力以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門—將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定各職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限?！ㄟ^職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)上下左右緊密結(jié)合為一個(gè)整體。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)A．縱向?qū)哟蝿澐諦．橫向部門劃分C．職權(quán)劃分主管人員與其下屬雙方的能力、面對(duì)問題的種類下屬工作縱向?qū)哟蝿澐钟绊懙南嗨菩院偷攸c(diǎn)的相近性管理寬度的因素組織溝通的類型及方法授權(quán)、方案、組織的穩(wěn)定性橫向的部門劃分，按：人數(shù)、時(shí)間、職能、顧客、產(chǎn)品、地區(qū)、過程、劃分〔軍隊(duì)〕〔醫(yī)院〕劃分部門原那么：力求維持最少組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)各職能部門的指標(biāo)派應(yīng)到達(dá)平衡檢查部門和業(yè)務(wù)部門分設(shè)常見組織結(jié)構(gòu)類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：適合于小企業(yè)〔三部門間獨(dú)立運(yùn)作〕職能型結(jié)構(gòu)分部型：①事業(yè)部制：〔多〕集中政策、分散經(jīng)營(yíng)、適合于大規(guī)模組織②矩陣結(jié)構(gòu)：多維主體結(jié)構(gòu)③網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：不穩(wěn)定環(huán)境中的快速反響能力強(qiáng)更關(guān)注顧客職能部門之間更好地協(xié)調(diào)有利于培養(yǎng)管理者劣勢(shì)：部門重置設(shè)置，資源浪費(fèi)，部門間協(xié)調(diào)節(jié)差難于控制，各部門局部資源優(yōu)勢(shì)：更有效地使用資源對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)性強(qiáng)有利于培訓(xùn)管理者集思廣益有利物溝通劣勢(shì)：穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)矩陣兩方面的沖突知識(shí)擁有知識(shí)人數(shù)技術(shù)知識(shí)擁有知識(shí)人數(shù)技術(shù)信息共享信息程度設(shè)計(jì)公司銷售公司公司核心運(yùn)輸公司加工公司原材料公司優(yōu)勢(shì)：全球競(jìng)爭(zhēng)性劣勢(shì)：不能直接控制靈巧性強(qiáng)臺(tái)面臨失去合作伙伴的危險(xiǎn)降低管理人員和技術(shù)員工忠誠(chéng)度差職權(quán)劃分直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)：只能在一定范圍內(nèi)進(jìn)行指揮〔易引起職能部門間的沖突〕處理三種職權(quán)①注意發(fā)揮參謀職權(quán)作用關(guān)系的原那么：②適當(dāng)限制職能職權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志是決策權(quán)的情況分權(quán)是組織開展的趨勢(shì)[人力資源管理][HRM的戰(zhàn)略目標(biāo)]HRM的戰(zhàn)略目標(biāo)是：HRM包括1．吸引高效的工作隊(duì)伍明確組織對(duì)人類的需求〔籌劃和選聘〕選撥2．保持高效的員工隊(duì)伍安置〔收益〕提升3．開發(fā)高效的員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)〔培訓(xùn)和考評(píng)〕籌劃事業(yè)開展付酬培訓(xùn)——影響HRM的趨勢(shì)外部環(huán)境：工作價(jià)值觀的變化勞動(dòng)力供應(yīng)的情況員工的靈巧性技術(shù)政府法律市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者全球化內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)宗旨競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工作/技能的復(fù)雜性白領(lǐng)/藍(lán)領(lǐng)的比例職務(wù)設(shè)計(jì)內(nèi)部的獎(jiǎng)酬和提升[人力資源管理根本原那么]所有的管理者都是人力資源管理者員工被看成是重要的資產(chǎn)人力資源管理是協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和員工需要的過程[HR籌劃和人員配備目標(biāo)]HR籌劃：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、新技術(shù)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人員流失率、人的需要、HR戰(zhàn)略人員配備目標(biāo)：為組織獲得成功，為每個(gè)崗位配備適宜的人員[選撥]：1、內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：了解候選人的情況缺點(diǎn)：青黃不接忠誠(chéng)的員工近親繁殖員工士氣高昂本錢低人員流動(dòng)率低2．外部招聘優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：來源廣泛不了解應(yīng)聘者實(shí)際情況防止“近親繁殖〞需要有較長(zhǎng)熟悉過程可防止組織中的不團(tuán)結(jié)影響士氣可節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用[職務(wù)設(shè)計(jì)及選撥方法]職務(wù)設(shè)計(jì)——是指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式職務(wù)的專業(yè)化職務(wù)輪換職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化工作團(tuán)隊(duì)選撥方法：—工作的描述—面談—考試—資料—外部機(jī)構(gòu)—效度和信度選撥應(yīng)注意的問題：選撥的條件要適當(dāng)主持選撥的人的素質(zhì)和慧眼注意候選者的潛在能力[培訓(xùn)與開展]培訓(xùn)方法：定向〔orientation〕在職培訓(xùn)〔OJT〕onjoberading 理論培訓(xùn) 職務(wù)輪換 研討會(huì) 參觀考察 案例研究 扮演角色法培訓(xùn)內(nèi)容：管理理念業(yè)務(wù)知識(shí)技能技術(shù)技能，人際關(guān)系技能，解決問題技能等培訓(xùn)應(yīng)注意的問題：必須和目標(biāo)相結(jié)合上級(jí)必須支持和參與 培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)需要 培訓(xùn)方法必須有效 理論和實(shí)踐相結(jié)合[績(jī)效評(píng)估]方法：書面描述法評(píng)估注意問題關(guān)鍵事件法指標(biāo)要客觀〔最好定量〕評(píng)分表法方法要可行行為定位評(píng)分法時(shí)間要恰當(dāng)〔定期〕比較法結(jié)果要反響目標(biāo)管理法[美國(guó)和日本HRM戰(zhàn)略的比較]美國(guó)日本按需要雇用終身雇用制經(jīng)驗(yàn)第一看重學(xué)歷關(guān)注專業(yè)技能關(guān)注全面的技能培訓(xùn)關(guān)注技能培訓(xùn)以文化為根底工資制度以奉獻(xiàn)為根底以級(jí)別為根底的工資制度短期評(píng)估以級(jí)別為根底的工資制度工資差異大工資差異低[思考題]中國(guó)開發(fā)人力資源關(guān)鍵問題是什么？中國(guó)企業(yè)在HRM管理中最主要困難是什么？為什么管理者在國(guó)企中不能發(fā)揮潛能？如何培訓(xùn)、開發(fā)、鼓勵(lì)和留住企管理者？領(lǐng)導(dǎo)工作——溝通、鼓勵(lì)、有效領(lǐng)導(dǎo)方向上：領(lǐng)方法、技術(shù)上：導(dǎo)溝通——是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，一起取得客體成對(duì)象做出反響的過程溝通的過程：信息源編碼通道解碼接收者反響溝通方法人與人人與機(jī)器機(jī)器與機(jī)器〔管理學(xué)研究對(duì)象〕人與人溝通的特殊性通過語言或文字進(jìn)行不僅是消息的交流，而且是情感思想，態(tài)度，觀點(diǎn)的交流人與人的溝通過程，心理因素有著重要意義在人與人的溝通過程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障溝通的方式方法正式溝通和非正式溝通上行溝通，下行溝通和平行溝通單項(xiàng)溝通和雙向溝通口頭溝通和書面溝通用含蓄的形式進(jìn)行溝通快速處置人員和聯(lián)絡(luò)人員電子媒介溝通的原那么明確性原那么完整性原那么策略使用非正式組織的原那么有效溝通的要求力求表達(dá)清楚力求傳遞準(zhǔn)確防止過早評(píng)價(jià)消除下級(jí)人員的顧慮主管人員必須積極進(jìn)行溝通克服溝通障礙運(yùn)用反響簡(jiǎn)化語言積極傾聽抑制情緒注意非語言提示鼓勵(lì)——是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程對(duì)人的認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自中實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人人的行為的根本心理過程需要內(nèi)必緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足緊張消除鼓勵(lì)理論內(nèi)容性鼓勵(lì)理論：①馬斯洛需求層次理論生理平安交往尊重實(shí)現(xiàn)雙因素理論成就監(jiān)督成認(rèn)公司政策工作本身與監(jiān)督者的關(guān)系鼓勵(lì)因素責(zé)任保健因素戶工作條件晉升工資成長(zhǎng)同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位、保障極滿意中性極滿意〔保健因素難以起到鼓勵(lì)作用〕三種需要理論成就的需要權(quán)力的需要?dú)w屬的需要過程型鼓勵(lì)理論：期望理論鼓勵(lì)力=期望值×效價(jià)期未考試：1、判斷分析題〔10×3〕〔如：方案趕不上變化〕2、簡(jiǎn)答〔10×3〕〔10×2〕〔如：泰勒的科學(xué)管理是否適用？〕組織結(jié)構(gòu)幾種類型？決策過程？3、兩個(gè)小案例，各兩個(gè)小問題〔20×2〕針對(duì)某一方面〔如：有什么問題，怎么處理？〕其一為組織結(jié)構(gòu)的問題〔兩種類型的結(jié)構(gòu)優(yōu)劣？〕期望理論過程鼓勵(lì)理論波特一勞勒模式鼓勵(lì)理論內(nèi)容鼓勵(lì)理論公平理論鼓勵(lì)強(qiáng)化理論報(bào)酬價(jià)值能力報(bào)酬公平內(nèi)在報(bào)酬努力工作成就滿足外在報(bào)酬努力—報(bào)酬任務(wù)理解概率鼓勵(lì)強(qiáng)化理論：1．積極強(qiáng)化〔到達(dá)目標(biāo)后鼓勵(lì)〕2．懲罰〔未達(dá)目標(biāo)〕3．消極強(qiáng)化〔事前警告〕4．消失當(dāng)代鼓勵(lì)理論的綜合能力績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人努力