五章飯店計(jì)劃與組織管理

第五章飯店職能管理

計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)是傳統(tǒng)的職能管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)作為一種職能手段也得到企業(yè)界的普遍關(guān)注，協(xié)調(diào)職能衍生出來的協(xié)調(diào)與溝通的有效結(jié)合更是一種有效的職能管理方法。本世紀(jì)60年代以來，隨著系統(tǒng)論、控制論和信息論的產(chǎn)生以及現(xiàn)代技術(shù)手段的發(fā)展，管理決策學(xué)派的形成，使得決策問題在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解釋管理職能時(shí)，突出了決策職能。第一節(jié)

飯店計(jì)劃及其編制方法

一、飯店計(jì)劃的定義和重要性

（一）飯店計(jì)劃的定義

飯店計(jì)劃是指飯店立足現(xiàn)實(shí)、面對未來，通過對飯店經(jīng)營活動(dòng)的運(yùn)籌計(jì)議、決策規(guī)劃所形成的全面安排飯店經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)的文件。

飯店計(jì)劃管理是飯店根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件，通過對計(jì)劃的編制、執(zhí)行、控制，確定飯店經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營政策，擬定和選擇經(jīng)營方案，指導(dǎo)飯店的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)飯店雙重效益，推動(dòng)飯店發(fā)展的過程。計(jì)劃的層次1.1．最高層次——目標(biāo)：目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果，是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，也是計(jì)劃的最高層次的內(nèi)容。沒有一個(gè)明確的目標(biāo)來指引，計(jì)劃工作就難以把握方向。1.2．中間層次——戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略是對組織資源的使用方向上的規(guī)劃，是計(jì)劃中間層次的內(nèi)容，是連接目標(biāo)和具體計(jì)劃間的橋梁。1.3．基礎(chǔ)層次——規(guī)范：具體計(jì)劃是各層次的具體活動(dòng)安排，是計(jì)劃最基層的內(nèi)容，也是計(jì)劃中最具操作性的成果。計(jì)劃中的目標(biāo)和戰(zhàn)略必須逐層展開并形成各層次的具體計(jì)劃，才能有效地組織和協(xié)調(diào)各類活動(dòng)。計(jì)劃的構(gòu)成要素一個(gè)健全、完整的計(jì)劃，一般包括以下構(gòu)成要素：2.1．主題。即對計(jì)劃內(nèi)容的概括，反映飯店未來行為的一種規(guī)劃。它具有特定的內(nèi)容。2.2．時(shí)效。指有效計(jì)劃的時(shí)間幅度。任何有效的計(jì)劃，必須有明確的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間界限。計(jì)劃根據(jù)其時(shí)間特征，可分為長期、中期和短期計(jì)劃三種。2.3．行動(dòng)主體。指制定計(jì)劃或在執(zhí)行計(jì)劃的單位或個(gè)人。計(jì)劃要求有明確的行為主體，無論是制定還是執(zhí)行都有明確的責(zé)任者。根據(jù)不同的主體或組織層次，計(jì)劃可分為不同類型的計(jì)劃。如飯店總體規(guī)劃、部門計(jì)劃以及按職能劃分的財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，乃至個(gè)人計(jì)劃。2.4．形式。指計(jì)劃的表現(xiàn)形式。計(jì)劃的形式大致可劃分為目標(biāo)、策略和規(guī)范三大類。（二）計(jì)劃的重要性

1、明確飯店的發(fā)展目標(biāo)，規(guī)定飯店經(jīng)營管理活動(dòng)的主要內(nèi)容；

2、便于協(xié)調(diào)飯店內(nèi)部工作；

3、提高飯店經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益；

4、為其它各項(xiàng)管理職能發(fā)揮提供目標(biāo)、綱領(lǐng)和依據(jù)。二、飯店計(jì)劃的分類（一）長期計(jì)劃和短期計(jì)劃

（二）內(nèi)部計(jì)劃與外部計(jì)劃

（三）總體計(jì)劃和部門計(jì)劃

（四）飯店的經(jīng)營計(jì)劃和管理計(jì)劃1.飯店經(jīng)營計(jì)劃的主要內(nèi)容

(1)飯店經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃

(2)飯店銷售計(jì)劃

(3)市場營銷計(jì)劃

(4)飯店接待業(yè)務(wù)計(jì)劃2.飯店管理計(jì)劃的主要內(nèi)容

(1)勞動(dòng)工資計(jì)劃

(2)設(shè)備建設(shè)和維修計(jì)劃

(3)財(cái)務(wù)計(jì)劃

(4)物資供應(yīng)計(jì)劃

(5)職工培訓(xùn)計(jì)劃（五）特殊的計(jì)劃類型

1、宗旨和使命；

2、目標(biāo)；3、程序；

4、規(guī)劃；5、規(guī)則；

6、預(yù)算；7、政策三、飯店計(jì)劃指標(biāo)體系

1、客房或床位數(shù)

2、接待人數(shù)

3、客房出租率

■客房平均房價(jià)■利潤率■營業(yè)收入■設(shè)備完好率■客人滿意率■客人投訴率■利潤■成本和費(fèi)用■員工人均創(chuàng)利4、客房雙開率(將兩位客人同時(shí)安排在一個(gè)房間，是提高經(jīng)濟(jì)效益，提高房間利用率，增加客房收入的一種經(jīng)營手段。雙開房間房價(jià)的制定方法有多種)

5、飯店?duì)I業(yè)收入

6、飯店?duì)I業(yè)成本和費(fèi)用

7、利潤和稅金

8、職工人數(shù)、工資總額、勞動(dòng)生產(chǎn)率四、影響計(jì)劃編制的因素

(一)市場狀況

(二)經(jīng)濟(jì)合同簽訂情況

(三)飯店綜合接待能力

(四)飯店的管理水平和技術(shù)水平

五、飯店計(jì)劃編制程序（一）估量機(jī)會

（二）確定目標(biāo)

（三）確定前提條件

（四）擬訂可供選擇的方案（五）評價(jià)備選方案（六）選擇方案（七）綜合平衡、制定計(jì)劃六、飯店計(jì)劃編制方法（一）“遠(yuǎn)粗近細(xì)”滾動(dòng)計(jì)劃法（二）趨勢預(yù)測法（三）盈虧平衡分析法七、飯店計(jì)劃的目標(biāo)管理1.企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為特定的目標(biāo)。2.各級管理人員只有通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以目標(biāo)來衡量每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.必須有周密的、方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作。飯店總目標(biāo)必須進(jìn)行分解，成為各單位各部門乃至各崗位的分目標(biāo)。目標(biāo)必須可以落實(shí)，目標(biāo)應(yīng)為各部門各層次所接受；4.目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要以自我控制為主。目標(biāo)管理的實(shí)施階段和成績評價(jià)階段，應(yīng)做到充分信任員工，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使員工進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自的任務(wù)。5.工作成績的考核、評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)必須嚴(yán)格按照每個(gè)員工目標(biāo)任務(wù)完成情況來進(jìn)行，以進(jìn)一步激勵(lì)每個(gè)員工的工作熱情，發(fā)揮每個(gè)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。第二節(jié)飯店組織管理飯店組織職能的涵義

任何組織，都有必不可少的六個(gè)要素：人員、職位、職責(zé)、職權(quán)、關(guān)系和信息。具有一定素質(zhì)要求的人員，占據(jù)某一職位，承擔(dān)一定職責(zé)，行使一定職權(quán)，確定明確的相互關(guān)系，并借助信息的流通，就能夠形成各種形式的組織。這六大要素的科學(xué)組合，就能形成健全有效的組織。

一、飯店組織設(shè)計(jì)的原則（一）飯店形式適合經(jīng)營的原則（二）權(quán)責(zé)相當(dāng)原則（三）命令統(tǒng)一原則（四）管理幅度的原則（五）勞動(dòng)節(jié)約的原則二.飯店現(xiàn)代組織理論

1.員工參與管理

2.經(jīng)理員工和睦相處

3.員工行使權(quán)力

4.重視人的因素

5.激發(fā)員工的工作熱情和自豪感

6.縮短管理層與基層的距離

7.放松對下級的控制。三、飯店的組織結(jié)構(gòu)（一）飯店組織結(jié)構(gòu)的形式

1、直線制——這種組織模式隸屬關(guān)系簡單，信息流暢，責(zé)任明確，管理效率高。但沒有職能人員和管理部門，大小事務(wù)均由主管躬親，因此只能適用于組織分工不發(fā)達(dá)的小型飯店。

2、職能制——就是將管理工作按職能進(jìn)行分解，分別由不同的職能管理人員或部門實(shí)施，而執(zhí)行者同時(shí)接受幾個(gè)職能管理人員（部門）領(lǐng)導(dǎo)。這種組織模式促進(jìn)了管理職能向?qū)I(yè)化發(fā)展，彌補(bǔ)了直線制的不足。但它的先天性缺陷，是破壞了統(tǒng)一指揮原則，造成了多頭指揮問題

3、直線職能制——它吸收了“直線制”對組織控制嚴(yán)的長處和“職能制”充分發(fā)揮專業(yè)人員作用的長處，兼有這兩種組織形式的優(yōu)點(diǎn)。

4、矩陣制——將垂直領(lǐng)導(dǎo)的各部門作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，而將橫向聯(lián)系的各類專案組作為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)一些重大的接待項(xiàng)目等臨時(shí)性專案工作。（二）飯店組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人事部工程部保安部培訓(xùn)部營銷部

調(diào)研員公關(guān)采購部前廳部客房部餐飲部康樂部參謀決策層總經(jīng)理辦公室兼信息處理中心副總經(jīng)理大型會議組商貿(mào)洽談?wù)褂[組VIP組重大任務(wù)接待組質(zhì)量監(jiān)管組副總經(jīng)理圖5-3矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式四、飯店組織制度（一）

飯店基本制度

1、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

2、股東代表大會

3、職工民主管理制

4、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

5、崗位責(zé)任制

6、員工手冊

五、對飯店非正式組織的管理

{課堂討論題}討論題目：飯店組織結(jié)構(gòu)扁平化何以可能？

*討論的問題說明：從理論上說，飯店組織創(chuàng)新是可行的，其中，最具有創(chuàng)新價(jià)值的是飯店組織結(jié)構(gòu)的扁平化.飯店組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的理論思路和目前我國飯店業(yè)人事管理的實(shí)際情況等基本資料，是否可行或在創(chuàng)新中將遇到哪些問題和困難？一、飯店組織結(jié)構(gòu)扁平化的理論創(chuàng)新思路1．扁平化的思路在于：縮減中間層次，提高一線員工素質(zhì)

90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)劇烈變動(dòng)的時(shí)期，80年代以前的企業(yè)經(jīng)營理念、管理思想、組織結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢正日漸失去昨日的輝煌，所有企業(yè)都竭力尋求重新定位、改革創(chuàng)新、探索新的生存與發(fā)展模式。飯店從歷史的小客棧發(fā)展到今天的大型酒店，從原來只提供簡單的食宿到今天包括食宿、會議、商務(wù)、旅游、娛樂等在內(nèi)的綜合性服務(wù)，飯店的組織結(jié)構(gòu)也基于控制跨度和權(quán)責(zé)關(guān)系由簡單結(jié)構(gòu)變成了金字塔式的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，在原有的決策層和具體操作層之間增加了很多的層級。

這些不斷增加的層級更多的是考慮了“控制”，其實(shí)并沒有太多地增加效益的目的，工作效率與服務(wù)質(zhì)量并不一定提高：首先，中間層次太多，影響信息傳遞的速度，容易造成信息傳遞過程的失真。從顧客——員工——領(lǐng)班——主管——部門經(jīng)理——總經(jīng)理——部門經(jīng)理——主管——領(lǐng)班——員工——顧客，這一信息傳遞、反饋鏈，一條信息需要經(jīng)過十一層級的傳遞才能回到源頭。其次，酒店在日常銷售和服務(wù)過程中，存在著大量的信息需要傳遞與處理，有時(shí)候信息還需要跨部門解決，中間層次太多造成信息傳遞的速度緩慢與失真，影響經(jīng)營決策與對客服務(wù)，繼而影響經(jīng)濟(jì)效益。

再次，在現(xiàn)有酒店層級中，主管、領(lǐng)班的設(shè)置主要考慮其所受的培訓(xùn)較多，在對待顧客、處理問題方面要高于一般的服務(wù)人員，酒店通常對這兩個(gè)層次的培訓(xùn)和要求也較高，而服務(wù)人員因?yàn)楣べY待遇相對較低，不少為新招聘的員工，相應(yīng)的培訓(xùn)有所欠缺，影響了對客服務(wù)質(zhì)量。2．組織結(jié)構(gòu)扁平化的利益在于：降低人工成本，增創(chuàng)飯店效益在中國現(xiàn)有飯店組織結(jié)構(gòu)下，員工配備一般為客房數(shù)的1.5倍，例如一家300間客房的酒店，其員工總數(shù)為450人，其中，管理人員為總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理若干名，有的酒店還設(shè)事務(wù)總監(jiān)，如餐飲總監(jiān)、人事總監(jiān)、客務(wù)總監(jiān)、房務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工程總監(jiān)等，部門經(jīng)理包括前廳、客房、餐飲、娛樂、商場、工程、采購、人事、辦公室、銷售、財(cái)務(wù)、保安、公關(guān)、培訓(xùn)等正副經(jīng)理或助理，及大堂助理若干名，平均每個(gè)部門至少兩人，共30多人，各營業(yè)部門（非營業(yè)部門可不設(shè)）下設(shè)主管若干名，總數(shù)與部門經(jīng)理相近，領(lǐng)班人數(shù)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過主管。一、飯店戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略：原意為將軍的藝術(shù)和謀略,是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo),是以分析敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭全局各個(gè)方面和各個(gè)階段之間的關(guān)系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略有如下特征：

全局性；長遠(yuǎn)性；穩(wěn)定性；抗?fàn)幮?；風(fēng)險(xiǎn)性分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次。第三節(jié)

飯店戰(zhàn)略與決策管理飯店戰(zhàn)略內(nèi)涵在研究有關(guān)飯店經(jīng)營全局性規(guī)律的基礎(chǔ)上，為有效地組織和利用飯店內(nèi)部的各種資源，使之適應(yīng)外部環(huán)境，飯店決策管理者作出的指導(dǎo)整個(gè)飯店在未來一個(gè)相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的總體謀劃。飯店戰(zhàn)略的金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)、每一個(gè)事業(yè)部將扮演的角色用于支持事業(yè)層戰(zhàn)略飯店集團(tuán)公司層戰(zhàn)略公司層（集團(tuán)）戰(zhàn)略：是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法：

SWOT分析法

分析環(huán)境因素AnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesSWOTAnalysis分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源識別優(yōu)勢和劣勢識別機(jī)會和危脅宏觀環(huán)境分析：PEST分析Political,政制法律環(huán)境，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)Economic,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹Social,

民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素Technological,

技術(shù)水平技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商客戶供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅任務(wù)環(huán)境：驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種力量環(huán)境因素定義舉例影響供應(yīng)商資源與服務(wù)的提供者1.零部件供應(yīng)商2.設(shè)備供應(yīng)商3.軟件供應(yīng)商4.銀行5.教育機(jī)構(gòu)6.工會1.供應(yīng)商性質(zhì)、數(shù)量和類型的變化2.供應(yīng)商討價(jià)議價(jià)能力3.供應(yīng)商限制企業(yè)獲得重要資源的能力分銷商產(chǎn)品與服務(wù)的銷售者1.代理商2.批發(fā)商3.零售商1.分銷商討價(jià)議價(jià)能力顧客產(chǎn)品與服務(wù)的使用者、購買者1.個(gè)人家庭用戶2.小企業(yè)3.大公司4.政府機(jī)構(gòu)5.教育機(jī)構(gòu)1.消費(fèi)者數(shù)量和類型的變化2.消費(fèi)者偏好和需求的變化競爭對手爭奪資源、市場、人才的組織1.現(xiàn)有的競爭者2.潛在的競爭者1.進(jìn)入壁壘2.退出壁壘任務(wù)環(huán)境組織的利益相關(guān)者環(huán)境的機(jī)會組織的資源組織的機(jī)會識別組織的機(jī)會Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541識別組織使命目標(biāo)戰(zhàn)略分析環(huán)境分析資源識別優(yōu)勢和劣勢識別機(jī)會和威脅制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果SWOT分析方法

內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢Strengths內(nèi)部劣勢Weaknesses

外部機(jī)會

OpportunitiesSO戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（開發(fā)市場增加產(chǎn)量）WO戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（把握機(jī)會調(diào)整方向）

外部威脅

ThreatsST戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略（分散風(fēng)險(xiǎn)降低威脅）WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（無力扭轉(zhuǎn)收割清算）SWOT分析與大戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略大量的環(huán)境機(jī)會關(guān)鍵的環(huán)境威脅穩(wěn)定戰(zhàn)略關(guān)鍵的劣勢寶貴的優(yōu)勢環(huán)境狀況企業(yè)狀況波士頓矩陣

（增長戰(zhàn)略）

（增長或收割)

（維持戰(zhàn)略)

（收縮戰(zhàn)略）高行業(yè)銷售增長率低

高

行業(yè)中相對的市場地位

低市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法構(gòu)造SWOT矩陣及企業(yè)戰(zhàn)略選擇機(jī)會危脅劣勢優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略

SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略撤退型戰(zhàn)略

WO撤退型戰(zhàn)略

WT增長（多元化）穩(wěn)定型撤退型

ST加強(qiáng)型戰(zhàn)略（水平多元化）一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化橫項(xiàng)多元混合多元化增長型戰(zhàn)略類型縱向多元一體化戰(zhàn)略企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類飯店多元化戰(zhàn)略其他行業(yè)對飯店業(yè)的投資，由于飯店產(chǎn)業(yè)本身的局限，較少飯店集團(tuán)投資于其他行業(yè)混和多元化同一飯店產(chǎn)品之間的兼并與合并，國際上著名飯店集團(tuán)大多采用特許經(jīng)營、管理合同這些模式進(jìn)行橫向兼并或合并橫向多元化不同飯店部門或與飯店具有相關(guān)聯(lián)系的行業(yè)之間的兼并合并，如航空公司、旅行社集團(tuán)或飯店供應(yīng)商加盟飯店業(yè)縱向多元化飯店多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類2.飯店經(jīng)營層戰(zhàn)略經(jīng)營層（競爭性）戰(zhàn)略：決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，對于不從事多元化的公司，公司層和經(jīng)營層戰(zhàn)略是一回事。低成本戰(zhàn)略高差異戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略分析方法：波特的競爭戰(zhàn)略分析法

成本領(lǐng)先差異化

集中化戰(zhàn)略競爭范圍整個(gè)行業(yè)單一細(xì)分市場競爭優(yōu)勢源泉低成本差異化競爭優(yōu)勢成本聚焦在差異取勝成本領(lǐng)先差異取勝聚焦在低成本波特的競爭戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標(biāo)以專門市場為目標(biāo)特殊性飯店規(guī)模與經(jīng)營戰(zhàn)略差異

小型飯店經(jīng)營特點(diǎn)小型飯店具有市場適應(yīng)性強(qiáng)、容易管理、貼近市場等優(yōu)勢，同時(shí)也具備資金不足、成本高和風(fēng)險(xiǎn)大等弱點(diǎn)。小型飯店的經(jīng)營戰(zhàn)略小型飯店的經(jīng)營應(yīng)著重于飯店經(jīng)營的特色性、集中性、邊緣性和靈活性戰(zhàn)略。大型飯店經(jīng)營特點(diǎn)大型飯店具有經(jīng)營規(guī)模大，成本相對較低，能以更低的價(jià)格吸引客人，取得良好的規(guī)模效益。大型飯店服務(wù)項(xiàng)目多，收入涉及客房、餐飲、娛樂等項(xiàng)目，綜合經(jīng)濟(jì)效益明顯。大型飯店的戰(zhàn)略重點(diǎn)保持已有的資源優(yōu)勢的前提下努力提高各種服務(wù)設(shè)施的利用效率，并通過強(qiáng)化成功因素，建立飯店長期的競爭優(yōu)勢。著重建立目標(biāo)明確的經(jīng)營指標(biāo)，建立穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)市場及其經(jīng)營體系，適當(dāng)開展飯店業(yè)內(nèi)的多種經(jīng)營以分散市場風(fēng)險(xiǎn)，或進(jìn)行綜合經(jīng)營，擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，最大限度地滿足客人的各種需求。3.飯店職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高飯店資源的利用效率，使飯店資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為：

營銷戰(zhàn)略；人事戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開

董事會住店經(jīng)理總經(jīng)理行政助理餐飲部經(jīng)理中餐廚房餐飲總監(jiān)行政總廚西餐廚房特色餐廚房餐廳部宴會部酒水部送餐部管事部房務(wù)總監(jiān)前臺接待處前廳部經(jīng)理賓客服務(wù)部商務(wù)中心禮賓部快速服務(wù)部行政樓層行政管家制服房布草房洗衣房行政副管家客房服務(wù)部公共區(qū)域部房務(wù)中心市場銷售總監(jiān)銷售部經(jīng)理公關(guān)部經(jīng)理散客銷售團(tuán)隊(duì)銷售會議銷售宣傳策劃網(wǎng)絡(luò)部

總經(jīng)理住店經(jīng)理人力資源總監(jiān)人力資源部經(jīng)理薪酬及績效管理招聘管理人事行政管理培訓(xùn)計(jì)劃管理財(cái)務(wù)總監(jiān)采購管理庫房管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)審計(jì)應(yīng)收帳管理應(yīng)付帳管理信用管理成本控制管理工程總監(jiān)電工組木工組機(jī)械工組安?？偙O(jiān)內(nèi)部安保部外部安保部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)辦主任人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)專員勞資主管勞資專員人事主管人事專員質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢小組后勤部經(jīng)理員工飯?zhí)脝T工宿舍行政辦文員總經(jīng)理秘書車隊(duì)隊(duì)長司機(jī)財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)部總監(jiān)財(cái)務(wù)部經(jīng)理收入主管收銀員領(lǐng)班收銀員日、夜審核總帳會計(jì)出納費(fèi)用會計(jì)成本會計(jì)資產(chǎn)會計(jì)倉庫、驗(yàn)收員工程部組織結(jié)構(gòu)圖工程部經(jīng)理工程部主管水電工（強(qiáng)電、弱電）網(wǎng)管（網(wǎng)絡(luò)、電話、電腦、電視）泥工、木工空調(diào)工電梯工鍋爐工綠化組萬能工安消部組織結(jié)構(gòu)圖安消部經(jīng)理安消部主管安消領(lǐng)班專崗安消員停車場安消員安保消防巡查員監(jiān)控室娛樂保安市場部組織結(jié)構(gòu)圖市場部總監(jiān)市場部文員市場一部經(jīng)理（區(qū)域劃分）銷售代表市場二部經(jīng)理（區(qū)域劃分）銷售代表市場三部經(jīng)理（簽單賬款回收）銷售代表客戶俱樂部采購部組織結(jié)構(gòu)采購部經(jīng)理酒水、小食采購鮮活食品采購資產(chǎn)采購前廳部經(jīng)理秘書、文員總機(jī)經(jīng)理商務(wù)中心經(jīng)理前臺接待員總機(jī)主管接線員前臺經(jīng)理前臺主管客戶協(xié)調(diào)員主管文員首席禮賓司禮賓主管司機(jī)班行李員門童機(jī)場代表行政樓層經(jīng)理首席管家專職管家房務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖房務(wù)部總監(jiān)客房部經(jīng)理樓層主管樓層領(lǐng)班服務(wù)員房務(wù)中心文員PA主管PA領(lǐng)班專業(yè)PA保潔員洗衣房主管設(shè)備操作工整燙工布草收發(fā)工前廳部經(jīng)理金鑰匙服務(wù)大堂副理前臺領(lǐng)班接待員禮賓領(lǐng)班禮賓員、行李員門僮商務(wù)中心文員商場售貨員總機(jī)餐飲部組織結(jié)構(gòu)圖餐飲部總監(jiān)中餐廳經(jīng)理樓面主管樓面領(lǐng)班樓面服務(wù)員傳菜部主管傳菜領(lǐng)班劃單員傳菜員西餐廳經(jīng)理（咖啡廳）西餐廳主管西餐廳領(lǐng)班西餐服務(wù)員客房送餐員餐飲事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理餐飲事業(yè)發(fā)展部主管預(yù)訂領(lǐng)班點(diǎn)菜員預(yù)訂員咨客領(lǐng)班咨客宴會銷售員管事部經(jīng)理樓雜領(lǐng)班樓雜洗碗領(lǐng)班洗碗工管事專員洗菜工廚房餐飲部廚房組織結(jié)構(gòu)圖行政總廚中廚廚師長粵菜主管粵菜廚師湘、川菜廚師燕鮑翅廚師滬菜主管滬菜廚師本地廚師明檔主管滬、杭幫菜廚師粵式燒臘、鹵水廚師面點(diǎn)主管粵式面點(diǎn)廚師滬、本地點(diǎn)心廚師西廚廚師長西廚主管西餐廚師西點(diǎn)廚師凍房廚師酒水部組織結(jié)構(gòu)圖酒水部經(jīng)理酒水部主管吧臺領(lǐng)班餐飲部吧員大堂吧領(lǐng)班吧員服務(wù)員

長期目標(biāo)是飯店戰(zhàn)略管理的方向，是飯店組織選擇與完成其使命的目標(biāo)。飯店長期目標(biāo)一般需要考慮如下內(nèi)容：a.盈利能力：投資利潤率、內(nèi)部收益率、銷售利潤率等；b.競爭地位：市場占有率、營業(yè)收入、顧客滿意度等；c.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：客房、餐飲、娛樂、商場等飯店產(chǎn)品構(gòu)成比例分析；d.財(cái)務(wù)狀況：資本構(gòu)成、流動(dòng)資金、固定資產(chǎn)、負(fù)債率、周轉(zhuǎn)金等；

e.人力資源狀況：員工數(shù)量與素質(zhì)、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)費(fèi)和勞動(dòng)力成本等；

f.社區(qū)關(guān)系：與當(dāng)?shù)卣?、稅?wù)、勞動(dòng)、旅游、公安、居委會等社區(qū)的關(guān)系。在充分考慮上述因素之后，確立飯店的長期目標(biāo)，如飯店的發(fā)展目標(biāo)、飯店投資建設(shè)目標(biāo)、飯店經(jīng)營管理目標(biāo)、飯店發(fā)展規(guī)模、飯店員工的生活福利目標(biāo)等。戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略分析

指對影響飯店現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定三個(gè)方面。

戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。

戰(zhàn)略實(shí)施

貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)重要部分。包括戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略控制。目前我國飯店可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略目前我國飯店業(yè)總體供需關(guān)系為：飯店總體規(guī)模供略大于求，飯店業(yè)進(jìn)入微利或局部虧損時(shí)代，飯店業(yè)間的競爭逐步加劇，飯店消費(fèi)者日益成熟，消費(fèi)選擇余地逐步擴(kuò)大，飯店業(yè)逐步國際化，飯店新品種和新的服務(wù)模式在短時(shí)期內(nèi)難以產(chǎn)生，存量飯店只能圍繞低成本、低價(jià)格展開競爭。1．差異化戰(zhàn)略成為飯店同業(yè)間競爭的首選2．品牌戰(zhàn)略成為差異化戰(zhàn)略實(shí)施的主要形式之一3．低成本戰(zhàn)略成為同檔次飯店不可避免的競爭手段4．營銷組合戰(zhàn)略是現(xiàn)有飯店靈活應(yīng)對市場的有效方法之一5．規(guī)模競爭戰(zhàn)略是理想二、飯店決策管理一、飯店決策的涵義、類型、步驟與方法（一）決策的含義決策就是飯店為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在兩個(gè)以上的備選方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。如：面對非典，酒店是裁員還是降薪？（二）決策的類型1、按問題在組織中的地位戰(zhàn)略決策（組織與環(huán)境）與戰(zhàn)術(shù)決策（內(nèi)部力量）決策內(nèi)容的性質(zhì)可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三種2、按問題重復(fù)程度：程序化決策與非程序化決策3、按后果發(fā)生的可能性大小

確定型決策：是指已知某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，決策的結(jié)果是確定的。

風(fēng)險(xiǎn)性決策：是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，具有一定風(fēng)險(xiǎn)。非確定型決策：是指決策者對環(huán)境情況一無所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進(jìn)行決策。

決策的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策與非程序性決策直覺決策與邏輯決策確定型、不確定型和風(fēng)險(xiǎn)決策個(gè)體決策與群體決策（三）飯店決策的步驟

明確問題

確定目標(biāo)

擬定方案

選擇方案執(zhí)行決策反饋信息監(jiān)督定性決策方法定性決策方法，是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法，通過對事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法.具體形式有：德爾菲法(DalphiMethod)：蘭德公司40年代末（1）確定問題，發(fā)放問卷（2）獨(dú)立、匿名完成問卷（3）編輯問卷結(jié)果（4）反饋給成員問卷結(jié)果（5）重新提出方案（激發(fā)新方案或改變舊觀點(diǎn)）（6）重復(fù)前兩步，直到意見基本一致。頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）：奧斯本1939年四原則：勿評優(yōu)劣；大膽創(chuàng)新；暢所欲言；集思廣益

5-12人；60-120分鐘；主持人提出問題，參加人充分發(fā)表意見；創(chuàng)造平等莊重的氣氛

（四）飯店決策方法集合意見法:

將有關(guān)人員集中在一起討論，每人提出自己的意見，由決策者集中，并根據(jù)每個(gè)人的身份、工作性質(zhì)、發(fā)表意見權(quán)威大小等因素，對各種意見進(jìn)行分析整理，最后匯總成一個(gè)集體意見作為結(jié)果。名義群體法：

在制定決策過程中限制討論，故稱“名義群體”。

（1）集合在一起獨(dú)立寫下看法

（2）交上來表述自己的看法并記錄在黑板上

（3）開始討論，弄清每個(gè)想法，并評價(jià)。

（4）每人對所有想法排隊(duì)，綜合排序最高者為最終方案。定量決策方法

1.確定型決策：一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果的決策量本利分析法（保本分析或盈虧平衡分析法）：

通過分析產(chǎn)品成本（費(fèi)用）、產(chǎn)量（銷售量）和銷售利潤三個(gè)變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)），掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可以是企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。。盈虧平衡時(shí)：收入=成本=固定成本+變動(dòng)成本

Q*P=F+C=F+Q*Cv推出Q=F/P-Cv（保本產(chǎn)量）

F為固定成本；P為銷售單價(jià)；Cv為單位變動(dòng)成本；Q為盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量。

S=F/1-Cv/P（保本銷售額）

S為盈虧平衡時(shí)的銷售額，其他同上式。

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策（決策樹法）

?

構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：

決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇

狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)

結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果

方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。

概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

?

步驟：（1）繪圖；（2）計(jì)算益損值；（3）剪枝決策

單級決策

首先畫出決策樹（見圖），并把原始數(shù)據(jù)標(biāo)在上面。決策樹是由左→右即由粗→細(xì)逐步畫出的。畫出決策樹后，再由右→左，計(jì)算各策略節(jié)點(diǎn)的期望效益值，并標(biāo)在相應(yīng)的策略節(jié)點(diǎn)上。最后根據(jù)最大期望效益值準(zhǔn)則，對決策節(jié)點(diǎn)上的各個(gè)方案進(jìn)行比較、選擇，并把決策結(jié)果標(biāo)在圖上。圖中益損值的單位為萬元。

決策d1d2d3銷路好銷路一般銷路差銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S2）=0.5

P（S2）=0.5

P（S3）=0.2P（S3）=0.2

P（S3）=0.2

P（S2）=0.5

402615353020242030甲方案生產(chǎn)乙方案生產(chǎn)按丙方案生產(chǎn)2829.5253.不確定性決策方法

最大的最小收益值法（悲觀決策法）最大的最大期望值法（樂觀決策法）最小的最大后悔值法（最小后悔值法）折中法=最大收益值*折中系數(shù)+

最小收益值*（1-折中系數(shù)）

假設(shè)最好和最壞兩種狀態(tài)都可能發(fā)生，決策時(shí)給個(gè)系數(shù)。平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的（等概率法）第一名：如家快捷酒店——1858家第二名：7天快捷酒店——1379家第三名：漢庭快捷酒店——960家第四名：格林豪泰快捷酒店——791家第五名：錦江之星快捷酒店——616家第六名：尚客優(yōu)快捷酒店——466家第七名：速8快捷酒店——437家十大連鎖酒店排名情況（2013年1月統(tǒng)計(jì)）如家VS錦江之星如家VS錦江之星

1996年5月，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。1997年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。五年之后，2002年，北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。僅用了4年時(shí)間，如家已經(jīng)后來者居上。2006年8月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎(jiǎng)”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎(jiǎng)”，從開店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。錦江之星起步緣由錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。1996年，錦江國際高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時(shí)代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時(shí)都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。錦江國際領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。定價(jià)為158元，經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年梅隴店正式對外營業(yè)，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90%，與此同時(shí)，星級酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。錦江之星發(fā)展背景錦江之星隸屬于錦江國際集團(tuán)下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和“錦江之星”連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。在這個(gè)大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動(dòng)受限太多過于遲緩的包袱。錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，“錦江之星”一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點(diǎn)，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運(yùn)營，最后才是“錦江之星”的全國作為。因此，留給“錦江之星”發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到2004年的時(shí)候，也沒有完成全國的布點(diǎn)。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。正因?yàn)檫@樣，2004年前的“錦江之星”7年時(shí)間才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實(shí)施的是“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計(jì)了一個(gè)高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和“錦江之星”之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對“錦江之星”存在的價(jià)值理解偏差。2004年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以１８家企業(yè)股權(quán)及１家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的１００％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。錦江國際在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他７０％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個(gè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。錦江之星發(fā)展階段第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，3年期間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。這個(gè)階段錦江之星得主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，這三年時(shí)間，錦江之星并沒有建立好成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。第二階段：2000年～2003年6月9日錦江國際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段?！板\江之星”引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。第三階段：2003年6月9日錦江國際集團(tuán)重組以來，為“錦江之星”的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“錦江之星”從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。此階段錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個(gè)階段才開通的。如家時(shí)代呼喚2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家快捷酒店（下文簡稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。用一個(gè)具有優(yōu)勢的性價(jià)比特點(diǎn)來彌補(bǔ)消費(fèi)者需求與中國整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟?？蚣艽罱ㄆ饋砹?，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。如家案例：如家發(fā)家史（一）2001年8月攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計(jì)劃在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。2001年12月公司正式將“如家”（HomeInn）定為品牌名，并申請商標(biāo)注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”），從2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計(jì)，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。2002年5月華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開工，同時(shí)標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。2002年6月攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”,首旅集團(tuán)下屬的原“建國客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，如家在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，2003年1月“如家”第一家特許經(jīng)營店簽約，成為國內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營案例，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個(gè)矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?005年1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅(jiān)出任CEO，啟動(dòng)了上市進(jìn)程。2006年如家在納斯達(dá)克上市。如家案例：如家收購史（二）2007年10月如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購合同。如家收購時(shí)擁有144家直營店和137家特許店（加盟店），收