某置地物業(yè)標(biāo)桿研究分析匯總

某置地物業(yè)標(biāo)桿研究分析匯總目錄一、企業(yè)概況展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤(rùn)物業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)概況——華潤(rùn)置地主營(yíng)業(yè)務(wù)為物業(yè)發(fā)展和物業(yè)出租電子商務(wù)平臺(tái)

賺錢和服務(wù)不沖突致力于物業(yè)發(fā)展：定位于商務(wù)公寓和近郊住宅產(chǎn)品的開發(fā)，以北京和上海一線城市為核心，并開始積極向一些二線城市拓展致力于物業(yè)出租：定位于一線城市中心中高檔寫字樓和商業(yè)167.3%企業(yè)概況——華潤(rùn)置地區(qū)域分布華潤(rùn)置地以“品質(zhì)給城市更多改變”為品牌理念，致力于達(dá)到行業(yè)內(nèi)客戶滿意度的領(lǐng)先水準(zhǔn)，致力于在產(chǎn)品和服務(wù)上超越客戶預(yù)期，為客戶帶來生活方式的改變。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武漢、合肥、杭州、無錫、大連、寧波、長(zhǎng)沙、蘇州、重慶、沈陽、廈門、天津、南寧、綿陽、福州、常州、南通、南京、鞍山、青島、鄭州等中國(guó)內(nèi)地25個(gè)城市踐行著高品質(zhì)的理想。并已形成橡樹灣學(xué)府系列；橡樹灣英倫系列；鳳凰城都市系列；百萬平米城中城系列；低密度大平層系列和特色高端產(chǎn)品等六大產(chǎn)品線，持有物業(yè)發(fā)展了都市綜合體、住宅+區(qū)域商業(yè)中心、住宅+歡樂頌三種模式。發(fā)展歷程——華潤(rùn)置地物業(yè)分布區(qū)域華潤(rùn)置地物業(yè)公司華潤(rùn)置地（北京）物業(yè)華潤(rùn)置地（成都）物業(yè)華潤(rùn)置地（武漢）物業(yè)華潤(rùn)置地（大連）物業(yè)華潤(rùn)置地（合肥）物業(yè)成立時(shí)間1997年5月5日2003年11月2005年9月2008年5月2004年9月經(jīng)營(yíng)范圍/具體項(xiàng)目住宅小區(qū)、高檔公寓、別墅及商務(wù)寫字樓的物業(yè)管理和會(huì)所、健身設(shè)施的管理各類物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介服務(wù)、企業(yè)管理服務(wù)、市場(chǎng)管理等“華潤(rùn)置地·鳳凰城一期、二期”，“華潤(rùn)置地·中央公園一期”。華潤(rùn)?海中國(guó)星海灣壹號(hào)瀾溪鎮(zhèn)幸福里紫云府政務(wù)區(qū)綠軸物業(yè)管理面積至2009年底，200萬平方米至2010年6月，300萬平方米--近100萬平方米華潤(rùn)置地在北京、上海、武漢、成都、沈陽、重慶等地的華潤(rùn)置地公司都下設(shè)有華潤(rùn)置地物業(yè)管理公司，為華潤(rùn)置地的全資子公司，專為華潤(rùn)置地物業(yè)提供專業(yè)的物業(yè)管理服務(wù)，目前不從事外包項(xiàng)目。其戰(zhàn)略定位為與“置地會(huì)”協(xié)同為華潤(rùn)置地的持有物業(yè)提供增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物業(yè)價(jià)值的最大化，而并非以自身的贏利為最終目的。目錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤(rùn)物業(yè)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)模式——贏利點(diǎn)在當(dāng)今物業(yè)管理行業(yè)中，主要有兩只大軍，一只是以萬科、龍湖物業(yè)為代表的專業(yè)物業(yè)公司，其與公司房地產(chǎn)開發(fā)公司為甲乙方的關(guān)系，以贏利為目的，自負(fù)盈虧。另一只是以華潤(rùn)等物業(yè)公司為代表的專業(yè)物業(yè)公司，其附屬于公司房地產(chǎn)開放公司，為其全資子公司，不以自身的贏利為最終目的，除本公司的房地產(chǎn)物業(yè)之外，不承擔(dān)其他物業(yè)管理項(xiàng)目。在這樣的一個(gè)背景下，華潤(rùn)置地物業(yè)的贏利點(diǎn)主要以物業(yè)管理費(fèi)為主，部分項(xiàng)目的收入也來自會(huì)所的經(jīng)營(yíng)。會(huì)所通常為業(yè)主提供建設(shè)中心、游泳館、網(wǎng)球場(chǎng)地等娛樂項(xiàng)目。其他贏利還來自于收費(fèi)的特約服務(wù)項(xiàng)目。物業(yè)公司也收取停車場(chǎng)費(fèi)以及停車管理費(fèi)，但目前的發(fā)展方向是置地將部分停車場(chǎng)外售以贏利，從而壓縮了物業(yè)公司贏利空間。而在華潤(rùn)資產(chǎn)集中的持有物業(yè)中，大部分商業(yè)地產(chǎn)的戶外廣告費(fèi)由房地產(chǎn)開發(fā)商代收，這也大大壓低了物業(yè)公司的贏利空間贏利點(diǎn)廊道廣告費(fèi)電梯廣告費(fèi)會(huì)所贏利房屋代租賃停車場(chǎng)費(fèi)停車管理費(fèi)戶外廣告費(fèi)業(yè)務(wù)模式——物業(yè)管理費(fèi)地區(qū)北京上海大連成都項(xiàng)目紅山世家上海華潤(rùn)橡樹灣(橡樹灣博客)外灘九里星海灣壹號(hào)翡翠城幸福里物業(yè)費(fèi)3.5元/平/月4.5元/平/月7.7元/平/月4.8元/平/月2.4元/平/月5.8元/平/月售價(jià)24000元/平42000元/平最低100000元/平24000元/平-40000元/平物業(yè)費(fèi)是物業(yè)管理公司的主要收入來源，其定價(jià)與房產(chǎn)售價(jià)定位直接高相關(guān)，相對(duì)較高的物業(yè)管理費(fèi)也是對(duì)物業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)。物業(yè)管理費(fèi)的測(cè)算一般要從物業(yè)管理的成本開始，員工薪酬福利的支付、管理設(shè)備的更新與折舊等都是物業(yè)服務(wù)成本的重要貢獻(xiàn)者。目錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤(rùn)物業(yè)優(yōu)勢(shì)管控模式——類型以及總部職責(zé)范圍管控模式財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控總部功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SUB戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并品牌組合管理公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理研發(fā)采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SUB戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并品牌組合管理公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SUB戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理功能和人員配置權(quán)利集中程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)管控模式——集團(tuán)管控模式選擇因素管控模式影響因素集團(tuán)的資源整合要求多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控高低保留操作純財(cái)務(wù)全球本地低高商品經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低高一系列的收購(gòu)兼并使得華潤(rùn)集團(tuán)的資源整合需求從純財(cái)務(wù)向保留操作過渡，多種經(jīng)營(yíng)化程度迅速提高，現(xiàn)華潤(rùn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)已包括：零售、電力、啤酒、地產(chǎn)、食品、藥業(yè)、紡織、化工、水泥、微電子、燃?xì)?、壓縮機(jī)等。其業(yè)務(wù)線也從香港本地迅速向大陸各一線、二線城市蔓延，如今華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)2,400億港元，營(yíng)業(yè)額超過1,100億港元，員工總數(shù)達(dá)30萬人，成為中國(guó)內(nèi)地和香港兩地最具實(shí)力的多元化企業(yè)之一。根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，華潤(rùn)集團(tuán)最終選擇了“戰(zhàn)略管控”為它的集團(tuán)管控模式。管控模式——華潤(rùn)的戰(zhàn)略管控模式

總部按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源的需要，華潤(rùn)把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤(rùn)中心，總部只管一級(jí)利潤(rùn)中心，其余公司都劃成二三級(jí)利潤(rùn)中心，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管。并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。管理層次核心的管理功能管理重點(diǎn)集團(tuán)總部集團(tuán)部一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略：確定以及利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向人事：決定以及利潤(rùn)中心一把手以及班子成員的組成財(cái)務(wù)：制定資金和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，確保各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假賬考核預(yù)算：考核個(gè)氣潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核、批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算企業(yè)文化：整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一企業(yè)形象形式日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，制定利潤(rùn)中心本身的發(fā)展戰(zhàn)略一級(jí)利潤(rùn)中心自行決定自我完善、自我發(fā)展的方法組閣權(quán)和一級(jí)利潤(rùn)中心高級(jí)經(jīng)理以上人員任免建議權(quán)按照6S管理系統(tǒng)的要求和辦法對(duì)下屬評(píng)價(jià)考核與業(yè)務(wù)有關(guān)的充分的資金調(diào)動(dòng)權(quán)具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算以及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地物業(yè)管控模式——華潤(rùn)的戰(zhàn)略管控模式構(gòu)建落實(shí)監(jiān)控執(zhí)行①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系②全面預(yù)算體系③管理報(bào)告體系④內(nèi)部審核體系⑤業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系⑥經(jīng)理人考核體系自1998年起，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。1999年設(shè)計(jì)完成的6S管理體系；2000年，6S系統(tǒng)開始在華潤(rùn)全面實(shí)施，并且進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新改革；2003年華潤(rùn)開始引入平衡計(jì)分卡（BSC）來補(bǔ)充6S戰(zhàn)略協(xié)同的不同?，F(xiàn)在的6S+BSC系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)測(cè)體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審核體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系原先華潤(rùn)將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心，稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等，逐一編制號(hào)碼。后來集團(tuán)在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU），將各利潤(rùn)中心重新規(guī)劃入7個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。華潤(rùn)的6S系統(tǒng)集團(tuán)一級(jí)利潤(rùn)中心一級(jí)利潤(rùn)中心一級(jí)利潤(rùn)中心一級(jí)利潤(rùn)中心一級(jí)利潤(rùn)中心……二級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心……二級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心…………利潤(rùn)中心編碼制度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系二級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管控模式——華潤(rùn)6S的闡述①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系②全面預(yù)算體系③管理報(bào)告體系④內(nèi)部審核體系⑤業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系⑥經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：在集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。全面預(yù)算管理：在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過程控制。全面預(yù)算管理將中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤(rùn)中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理報(bào)告體系：每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過程控制。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系

將利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)：集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。管控模式——華潤(rùn)管控模式優(yōu)勢(shì)華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)大型跨行業(yè)跨地域的港資企業(yè)，涉獵行業(yè)之多，旗下分公司數(shù)目之眾使得原先的財(cái)務(wù)管控模式無法幫助其完成多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。面對(duì)“大而不精，機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗余”的發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)略管控模式的轉(zhuǎn)型將集團(tuán)下屬子公司劃分為多級(jí)利潤(rùn)中心，又將各個(gè)利潤(rùn)中心劃歸入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），幫助集團(tuán)劃小核算單位，利潤(rùn)中心清晰透明，使得集團(tuán)總部能從中發(fā)掘亮點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)業(yè)。寓于6S系統(tǒng)的戰(zhàn)略管控模式為華潤(rùn)集團(tuán)控股的不同產(chǎn)業(yè)提供了基本統(tǒng)一的制度平臺(tái)，各利潤(rùn)中心呈交給總部的各類報(bào)表也保持一致，集團(tuán)總部可以對(duì)各產(chǎn)業(yè)進(jìn)行交叉比較，為集團(tuán)總部多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃提供可靠依據(jù)。

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)與物業(yè)管理之間的直接聯(lián)動(dòng)關(guān)系是業(yè)界公認(rèn)的，物業(yè)是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在整個(gè)房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)鏈條上的延續(xù)。戰(zhàn)略管控模式能使上下游的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)得到有效的管理和規(guī)整。針對(duì)于華潤(rùn)物業(yè)與華潤(rùn)置地的子屬關(guān)系，戰(zhàn)略管控模式的選擇是睿智的。在戰(zhàn)略協(xié)同模式下,集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤(rùn)最大化。華潤(rùn)管控模式優(yōu)勢(shì)借鑒目錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤(rùn)物業(yè)優(yōu)勢(shì)組織架構(gòu)——架構(gòu)圖概覽……15個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心…………各地二級(jí)利潤(rùn)中心中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)集團(tuán)有限公司華潤(rùn)置地有限公司三位一體集團(tuán)總部華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司華潤(rùn)置地（成都）華潤(rùn)置地（武漢）華潤(rùn)置地（上海）華潤(rùn)置地（合肥）華潤(rùn)置地（重慶）華潤(rùn)置地（大連）職能部門下屬公司持有物業(yè)項(xiàng)目開發(fā)華潤(rùn)置地（北京）物業(yè)有限公司經(jīng)紀(jì)公司人力資源部工程管理部財(cái)務(wù)部資產(chǎn)管理部其他職能部門上層下層總部工程管理部總部物業(yè)管理部總部財(cái)務(wù)部……其他總部部門子屬關(guān)系子屬關(guān)系組織架構(gòu)——子屬物業(yè)管理公司客服中心環(huán)境部行政部工程部華潤(rùn)置地旗下的物業(yè)管理公司在各個(gè)項(xiàng)目單元設(shè)立物業(yè)管理處，與華潤(rùn)置地的經(jīng)理負(fù)責(zé)制相對(duì)應(yīng)。在物業(yè)管理公司下屬的物業(yè)管理處（如華中園物業(yè)管理處），設(shè)有客服、保安、保潔、綠化、維修、公共區(qū)域（包括公共設(shè)施）、財(cái)務(wù)等職能部門，保障管理處的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為業(yè)主提供常規(guī)服務(wù)以及一些列的特約服務(wù)。主要承擔(dān)華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司所開發(fā)的商用及高檔、普通民用住宅小區(qū)的電梯運(yùn)行、維修保養(yǎng)，以及供熱服務(wù)工作；同時(shí)還承擔(dān)有線電視、制冷機(jī)組、空調(diào)的維護(hù)以及工控設(shè)備的機(jī)電修理，供暖管線的維護(hù)等工作。負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)目處會(huì)所，俱樂部公司以京城首家推出連鎖經(jīng)營(yíng)俱樂部的管理模式，為華潤(rùn)置地業(yè)主及華潤(rùn)置地潛在業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為房地產(chǎn)主業(yè)提供有力的保障?？偨?jīng)理職能部門子公司項(xiàng)目冠華大廈置地星座優(yōu)士閣峻峰華亭華中園鳳凰城華清嘉園翡翠城華恒大廈……華兆公司辦公室人力部物業(yè)部財(cái)務(wù)部工程部工會(huì)華潤(rùn)置地（北京）物有限公司俱樂部公司保安部目錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤(rùn)物業(yè)優(yōu)勢(shì)人力資源——不同時(shí)期崗位設(shè)置前期介入集中入住期正常居住期流程職責(zé)范圍崗位設(shè)置項(xiàng)目管理處經(jīng)理管理項(xiàng)目調(diào)研制定物業(yè)管理方案調(diào)查業(yè)主服務(wù)需求為項(xiàng)目規(guī)劃施工提供專業(yè)意見協(xié)助開發(fā)商的樓盤銷售工作專業(yè)調(diào)研小組專業(yè)調(diào)研員項(xiàng)目前期顧問團(tuán)項(xiàng)目前期顧問現(xiàn)場(chǎng)物業(yè)管理咨詢顧問常規(guī)服務(wù)特約服務(wù)受理業(yè)主投訴、咨詢、求助定期回訪業(yè)主小區(qū)文化建設(shè)客戶滿意度調(diào)查繼續(xù)協(xié)助樓盤銷售品質(zhì)主管/品質(zhì)專員/

保安員/保潔員/綠化員工程主管/電氣工程師/

給排水/制冷通暖/強(qiáng)弱電/設(shè)備管理員/維修工客服主管/片區(qū)管家/客服專員/客服前臺(tái)行政主管/行政專員/文員現(xiàn)場(chǎng)物業(yè)管理咨詢顧問驗(yàn)收接管精裝修物業(yè)后續(xù)管理和維護(hù)完善管理系統(tǒng)、標(biāo)志系統(tǒng)招標(biāo)專業(yè)搬家公司、保潔公司等品質(zhì)主管/品質(zhì)專員/

保安員/保潔員/綠化員工程主管/電氣工程師/

給排水/制冷通暖/強(qiáng)弱電/設(shè)備管理員/維修工華潤(rùn)物業(yè)管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)方案設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)、施工建設(shè)過程控制、建設(shè)質(zhì)量控制、竣工驗(yàn)收、交付、前期管理服務(wù)與后期管理服務(wù)的各個(gè)階段，各個(gè)環(huán)節(jié)都與開發(fā)商緊密聯(lián)系，雙方需要進(jìn)行有效的配合協(xié)調(diào)。這關(guān)系到開發(fā)商的回報(bào)效益、業(yè)主的切身利益以及物業(yè)后續(xù)管理服務(wù)。人力資源——貫穿在管理系統(tǒng)中的績(jī)效考核華潤(rùn)的6S+BSC系統(tǒng)2000年，6S系統(tǒng)開始在華潤(rùn)全面實(shí)施，并且進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新改革，2003年華潤(rùn)開始引入平衡計(jì)分卡（BSC）來補(bǔ)充6S戰(zhàn)略協(xié)同的不同。這一新6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)考評(píng)體系。

財(cái)務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等集團(tuán)層面重點(diǎn)關(guān)注的是ROE和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)其他個(gè)性化指標(biāo)，由利潤(rùn)中心根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動(dòng)方案后按需要設(shè)定來自于平衡積分卡系統(tǒng)的四個(gè)維度由上級(jí)利潤(rùn)單位考核下級(jí)利潤(rùn)單位由經(jīng)理人考核下屬員工由上至下的考核方式，層層推進(jìn)，循環(huán)進(jìn)行人力資源——貫穿在管理系統(tǒng)中的績(jī)效考核（二）華潤(rùn)置地物業(yè)的集體考核系統(tǒng)考評(píng)原則個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)綜合績(jī)效相結(jié)合的原則崗位職責(zé)履行與工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的原則量化考評(píng)與評(píng)議相結(jié)合的原則加強(qiáng)過程的監(jiān)督與控制的原則考評(píng)內(nèi)容從業(yè)績(jī)、能力、職業(yè)操守三方面予以考評(píng)，權(quán)重分別為70%、20%、10%?？荚u(píng)方法按照公司職能及專業(yè)部門考評(píng)體系的規(guī)定，部門負(fù)責(zé)人及以上人員由總經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)；部門助理經(jīng)理（含）以下員工由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)?？荚u(píng)成績(jī)的回饋人事行政部門將匯總考評(píng)成績(jī)及考評(píng)人的評(píng)語，結(jié)合員工各方面的情況，在考評(píng)結(jié)束后反饋給員工，作為對(duì)員工今后工作的建議。考評(píng)結(jié)果不符合公司及部門崗位要求的人員公司將予以培訓(xùn)、換崗直至辭退。員工考評(píng)資料均為保密資料，員工上述各階段考評(píng)的結(jié)果都將記入該員工的人事檔案中?？己酥芷谌粘？己伺c年度考核相結(jié)合人力資源——薪酬策略華潤(rùn)置地物業(yè)的整體薪酬策略屬于保守型，基本保持在物業(yè)行業(yè)的市場(chǎng)平均水平。這與華潤(rùn)置地物業(yè)本身的定位有關(guān)：其為華潤(rùn)置地的全資子屬公司，主要目的不是為了贏利，而是為華潤(rùn)置地物業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，使得物業(yè)價(jià)值最大化?？头?、保安員、保潔員、綠化工、維修工等護(hù)衛(wèi)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、保潔組長(zhǎng)、綠化組長(zhǎng)、維修組長(zhǎng)等浮動(dòng)收入比重較大，業(yè)績(jī)考評(píng)、客戶滿意度等各項(xiàng)上級(jí)下達(dá)指標(biāo)直接與薪酬掛鉤保潔主管、工程部主管等管理處經(jīng)理以下層級(jí)的薪酬發(fā)放采取統(tǒng)一的策略：基本工資較低，以降低成本；福利較為豐厚，以保留員工人力資源——薪酬福利舉例所屬部門崗位名稱基本工資保險(xiǎn)類型社會(huì)保險(xiǎn)管理處管理處經(jīng)理3200社保982.4經(jīng)理助理2500社保767.5文員1500社保460.5客服中心客服人員1500社保1381.5收銀員1200社保368.4工程部工程主管1500社保460.5維修班長(zhǎng)1200綜合保險(xiǎn)250.26維修工1000綜合保險(xiǎn)876.96安全部護(hù)衛(wèi)隊(duì)長(zhǎng)1500綜合保險(xiǎn)125.28護(hù)衛(wèi)班長(zhǎng)1000綜合保險(xiǎn)375.84護(hù)衛(wèi)員900綜合保險(xiǎn)3507.84環(huán)境部保潔主管1000綜合保險(xiǎn)125.28清潔工600綜合保險(xiǎn)2505.6綠化組長(zhǎng)1200綜合保險(xiǎn)125.28綠化員700綜合保險(xiǎn)250.56補(bǔ)充說明：1）薪酬