民營企業(yè)管理模式的變革

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助民營企業(yè)管理模式的變革論文

---美的集團模式

院系：信息科學(xué)與工程學(xué)院專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng)班級：信息本13402姓名：石宇瀟學(xué)號：202142677

關(guān)鍵詞。民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)

一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)

一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：

第一，立意高遠(yuǎn)，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)與追求。何享健說：“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！币虼?，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強調(diào)有效約束，更強調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強調(diào)機制與制度建設(shè)，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向?？冃?dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向協(xié)作共享；價值為尊，利益共享美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任務(wù)實：追求實效、不事張揚創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。

參考文獻

1中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.http：///3豆丁網(wǎng).http：///4百度百科.http：///view/1488529.htm

---美的集團模式

摘要

中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。

其中原因有自身經(jīng)營管理中不足方面，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等。本文采取個案研究為主，結(jié)合規(guī)范的方式來進行。主要以美的電器集團公司的管理實際運作情況為研究對象，結(jié)合規(guī)范的管理模式進行探討。研究內(nèi)容主要包括當(dāng)前中國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀、研究對象的背景介紹、研究美的電器的管理模式、美的電器的管理經(jīng)驗。具體主要著眼于解決兩個問題：一是快速發(fā)展給民營企業(yè)帶來的管理中產(chǎn)生的弊病所采取的應(yīng)對措施；二是企業(yè)創(chuàng)新及及自我認(rèn)識和企業(yè)文化給企業(yè)所帶來的好處。

此外，還附錄了美的電器集團公司的有關(guān)資料，以方便大家對本文的理解。

關(guān)鍵詞。民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，

家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)

一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)

一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：

第一，立意高遠(yuǎn)，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)與追求。何享健說：“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！币虼?，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。

第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強調(diào)有效約束，更強調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強調(diào)機制與制度建設(shè)，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向?？冃?dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步

授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向

協(xié)作共享；價值為尊，利益共享

美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試

和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任

務(wù)實：追求實效、不事張揚

創(chuàng)新。發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。

附錄：

美的集團介紹

美的集團在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有近30個分支機構(gòu)。集團概況

“創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一?！?/p>

“1980年，美的正式進入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。據(jù)尚蛙會員聯(lián)盟調(diào)查顯示，目前，美的集團員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機構(gòu)?！?/p>

“美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群?！保ㄕ园俣劝倏疲?/p>

第三篇：民營企業(yè)的人力資源管理變革民營企業(yè)的人力資源管理變革

——以華為（huawei）為例

通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循

華為從1997年開始與haygroup（合益集團）合作進行人力資源管理變革。

在hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2021年開始，華為又與hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細(xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優(yōu)先三鼓勵的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。

“三優(yōu)先”是。優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。

“三鼓勵”是。鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證，認(rèn)證的重點是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機制是一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即pbc（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的pbc指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管pbc完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個ppm，即每100萬個點中有20個點有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現(xiàn)在是16個ppm。

在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當(dāng)了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時it泡沫最困難之際，華

為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級主管來促進中國企業(yè)的國際化，促進廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。在ibm幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進管理變革，推動其整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第四篇：民營企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革民營企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革李玉平

民營企業(yè)是自由競爭的企業(yè)，所以組織本身不是很重要，重要的是優(yōu)越探索，歸納要素有7個：

1、戰(zhàn)略和策略：一個民營企業(yè)應(yīng)該有自己的計劃和目標(biāo)，要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，要配合什么市場需求，不能跟著別人做；

2、結(jié)構(gòu)和組織：要推行計劃和實施目標(biāo)需要一個專業(yè)化的結(jié)構(gòu)和團隊組織；

3、技術(shù)和行銷：有了目標(biāo)和組織，沒有行銷等專業(yè)技術(shù)也不行；

4、管理和人才：有了技術(shù)要配合適當(dāng)?shù)墓芾淼雀鞣矫娴娜瞬牛?/p>

5、信息和系統(tǒng)：一定要有自己的信息和系統(tǒng)，執(zhí)行項目從開始----地方----完成都需要一個完整的信息系統(tǒng)；

6、管理和權(quán)利：尤其是民營集團企業(yè)是集權(quán)還是分權(quán)，或是兩者的配合管理；

7、共同和分享。大家的共同的目標(biāo)、共同的信心、共同的誠信、共同的價值，一起共同去做，并認(rèn)為這就是自己的事業(yè)。

總之，一個民營企業(yè)要有計劃、有策略、有目標(biāo)、有技術(shù)、有人才、有組織、有系統(tǒng)、有管理方式，最后要有共同的信心來達到這個企業(yè)的成功的目的。這7個要素很重要，但是在7個要素的每條背后，都有著一個很重要的因素，及人才的重要性。企業(yè)的管理就是人的管理，人的管理只能以鼓勵的方式，不能用強制性的。企業(yè)管理的優(yōu)劣可以從創(chuàng)新、質(zhì)量、生產(chǎn)效率、利潤來判斷。創(chuàng)新----不僅指產(chǎn)品常常翻新，而且要隨時有新的構(gòu)想，新的行銷方法，新的管理方式等，一切都要以新的出現(xiàn)。不隨時創(chuàng)新就會隨時被淘汰，就會在國內(nèi)外市場站不住腳。質(zhì)量----沒有質(zhì)量，即使產(chǎn)品投機取巧賣出去，但這個企業(yè)不能長久，尤其在國際市場，騙人永遠(yuǎn)站不住腳。生產(chǎn)效率----有質(zhì)量沒有生產(chǎn)效率和正確的價格定位也不行。利潤----有了創(chuàng)新、質(zhì)量、效率，才可達到目標(biāo)利潤。民營企業(yè)要在國際市場上立于不敗，創(chuàng)新、質(zhì)量、效率、利潤這四句很重要。

民營企業(yè)的資本運作：

中國入wto后，政府一定會對民營企業(yè)在政策上有所傾斜，也一定會給予國民待遇優(yōu)惠政策和合理融資及允許民營企業(yè)擴大股票上市和進入二級市場，此外對民營企業(yè)合理合法的社會集資和運用民間資本也會有序地開放。至于目前的民營企業(yè)最好的辦法就是以資本經(jīng)營的手段，走集團或跨國集團的道路進行跨地區(qū)、跨行業(yè)的收購、兼并、重組建立穩(wěn)固的股份制集團公司有序進行運作、資源合理運用，生產(chǎn)力的優(yōu)化配置，按照經(jīng)濟規(guī)律行事，積極參與國際市場的競爭。

第五篇：論中小型民營企業(yè)人力資源管理模式論中小型民營企業(yè)人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區(qū)民營經(jīng)濟透析

徐充

（吉林大學(xué)中國國有經(jīng)濟研究中心，吉林長春130023）

[摘要]民營企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，大力發(fā)展民營企業(yè)，是振興我國地區(qū)經(jīng)濟的有效手段。但是，某些中小型民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理模式，是企業(yè)進一步發(fā)展的重要障礙。本文結(jié)合溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新對策。[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營經(jīng)濟的中堅力量，中小型民營企業(yè)的迅猛發(fā)展在浙江民營經(jīng)濟的快速成長中扮演了關(guān)鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境，這使得民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業(yè)為主體的個體、私營經(jīng)濟產(chǎn)值占到全國個體、私營經(jīng)濟總產(chǎn)值的30%強。

在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展，但在企業(yè)初具規(guī)模后，其不規(guī)范的人力資源管理與家族式經(jīng)營成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶徑。

一、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式現(xiàn)狀評述

（一）在人力資源理念上，多數(shù)企業(yè)固守家族化管理模式，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏人力資源支持?！皽嘏_模式”下的中小型民營企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任。企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎(chǔ)上的人際交往具有強烈而全面的信任關(guān)系，這種人際關(guān)系可以

—————————————

[基金項目]：教育部重大研究課題：《加入wto后中國國有企業(yè)新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準(zhǔn)號]：02jazjd790010增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本，以相對低的監(jiān)督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經(jīng)營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統(tǒng)文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統(tǒng)文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的中小企業(yè)組織構(gòu)架穩(wěn)定，抵御風(fēng)險能力增強。

“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的中小型民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)人員的增加、銷售量的增長，使企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，原有的家族式經(jīng)營逐漸暴露出質(zhì)量波動大、生產(chǎn)研發(fā)能力落后于市場要求、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現(xiàn)是，企業(yè)的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發(fā)展模式是危險的，但這種發(fā)展在公司快速成長的慣性作用下會持續(xù)一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產(chǎn)，這也是我國許多民營企業(yè)不能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導(dǎo)致員工得不到人文關(guān)懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)，多數(shù)實行家族化經(jīng)營，外來人才、公司員工往往處于中低職務(wù)，無權(quán)參與企業(yè)的管理，并且在家族企業(yè)中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務(wù)、崗位分工不明確，都導(dǎo)致企業(yè)人才的外流。其中，導(dǎo)致員工流失最重要的一點是這些企業(yè)一直認(rèn)為人力是成本而不是資源，企業(yè)主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設(shè)法使勞動力資源效用最大化，工作上表現(xiàn)出對員工進行純粹的利用，于是，多數(shù)中小型民營企業(yè)存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負(fù)荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現(xiàn)工傷、質(zhì)量波動、設(shè)備損壞等生產(chǎn)事故；另一方面，員工沒時間學(xué)習(xí)、娛樂，企業(yè)幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關(guān)懷，對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業(yè)一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓(xùn)師，對新入職的員工進行質(zhì)量管理體系、安全教育、崗位技能、企業(yè)經(jīng)營理念與管理制度等方面的崗前培訓(xùn)，而大量新員工的存在，必然會使質(zhì)量波動、消耗增加，也會增加生產(chǎn)事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念支持，且規(guī)范性與可操作性不強。

中小型民營企業(yè)由于實行家族化或泛家族化經(jīng)營，其經(jīng)營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優(yōu)點，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范，往往憑管理者的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業(yè)，認(rèn)識到?jīng)Q策的隨意性與主觀性風(fēng)險較大，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，便通過企業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人或聘請管理咨詢公司建立規(guī)范的人力資源管理制度，這些企業(yè)的人力資源管理規(guī)范，多數(shù)是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據(jù)企業(yè)自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規(guī)范化過程中，“溫臺模式”下的多數(shù)中小民營企業(yè)沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質(zhì)、社會文化背景等方面的差異，企業(yè)的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（sop）和專業(yè)的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業(yè)主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負(fù)責(zé)人力資源管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者的個體差異而有所不同。其結(jié)果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業(yè)經(jīng)營管理中沒有真正起到服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人發(fā)展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業(yè)主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在企業(yè)管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業(yè)主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統(tǒng)意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統(tǒng)、保守、被動的人事工作，僅限于對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導(dǎo)致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業(yè)主對人力資源工作期望過高，認(rèn)為人力資源部門除承擔(dān)企業(yè)人力資源開發(fā)與規(guī)劃的工作之外，還應(yīng)該能塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，打造優(yōu)秀團隊，使人力資源成為企業(yè)的核心競爭力，最終導(dǎo)致企業(yè)的人力資源工作者因達不到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而受挫?！皽嘏_模式”下的中小型民營企業(yè)主之所以會有這樣的認(rèn)識，其根本原因，一是企業(yè)的高層管理者經(jīng)營管理理念滯后，跟不上企業(yè)與時代發(fā)展的要求，二是企業(yè)高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認(rèn)識到企業(yè)的高層管理者與一線經(jīng)理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。

（五）在人才認(rèn)知上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)。

“溫臺模式”下的中小民營企業(yè)，多數(shù)是白手起家發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，這些企業(yè)主會逐漸認(rèn)識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，但由于市場對企業(yè)的要求首先反映在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先上，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業(yè)主的經(jīng)濟效益；另一方面，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢，這樣，企業(yè)主就容易陷入經(jīng)驗主義，片面認(rèn)為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤。所以，在人才結(jié)構(gòu)上，中小型民營企業(yè)主常是過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，管理學(xué)上的木桶理論得到體現(xiàn)，技術(shù)上的領(lǐng)先并不能彌補企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)的缺陷，最終使企業(yè)陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)多有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)人才，不愿意承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經(jīng)歷的差異，在企業(yè)中很難對企業(yè)的經(jīng)營理念與價值文化產(chǎn)生共鳴，員工隊伍穩(wěn)定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶徑。

二、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)換條件

1、改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

中國有許多民營企業(yè)，個人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)混為一團，許多民營企業(yè)家的個人財產(chǎn)就是企業(yè)財產(chǎn)，同時企業(yè)財產(chǎn)也就是個人財產(chǎn)。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家?，F(xiàn)在集團有十幾個億的資產(chǎn)，這究竟是誰的。是個人的。還是集體的。都難說，當(dāng)初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資?！彼纱说贸鼋Y(jié)論：這幾十億資產(chǎn)是我的。這就是中國現(xiàn)代民營企業(yè)家的典型寫照，民營企業(yè)家的這種思想，導(dǎo)致了絕對權(quán)力的產(chǎn)生，從而引起其他創(chuàng)業(yè)人的不滿，使民營企業(yè)在稍具規(guī)模后就“分家”，使企業(yè)走向沒落。溫、臺州地區(qū)尚未完成原始積累的中小型民營企業(yè)，企業(yè)控制權(quán)掌握在家族成員手中，資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)直接合一，即使現(xiàn)在“溫臺模式”已經(jīng)發(fā)生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在?？梢?，民營企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須解決產(chǎn)權(quán)問題，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰，產(chǎn)權(quán)多元化，讓非家族成員以外的其他創(chuàng)業(yè)者和投資者擁有產(chǎn)權(quán)，真正建立股份制公司，按現(xiàn)代企業(yè)運營。同時，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人才在企業(yè)有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業(yè)還要看到運作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能實現(xiàn)保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應(yīng)該得到產(chǎn)權(quán)方面的收益，也就是說，在解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題上，不僅是貨幣資本擁有產(chǎn)權(quán)，人力資本也應(yīng)該得到相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)。這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展運營的大勢所趨。

2、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

長期以來，人們更多地把民營企業(yè)視為一個經(jīng)營性概念，忽視了這一范疇的產(chǎn)權(quán)制度屬性，致使企業(yè)深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，管理層級的增加，許多民營企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)的問題便突出出來。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對企業(yè)（或公司）進行管理和控制的體系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了企業(yè)的各參加者的責(zé)任和權(quán)力分布，清楚地說明了決策公司事務(wù)應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置企業(yè)目標(biāo)，也提供了達到這些目標(biāo)和監(jiān)控運營的手段。

中小型民營企業(yè)要在發(fā)展中做大做強，必須按照現(xiàn)代企業(yè)運營的要求完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮企業(yè)中董事會、監(jiān)事會和職代會的作用，使企業(yè)各部門各司其職，互相制衡監(jiān)督。要在企業(yè)的高層創(chuàng)建一個強大的、多元化的團隊，招募經(jīng)濟領(lǐng)域中各個方面的精英，效仿發(fā)達國家的企業(yè)，組成戰(zhàn)略決策委員會，進行企業(yè)決策；招募優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，進行企業(yè)運營。

3、掌握先進經(jīng)營理念

理念是人們行為的先導(dǎo)，即人們有什么樣的思想觀念，就會產(chǎn)生什么樣的行為。企業(yè)家的理念，產(chǎn)生企業(yè)家行為，企業(yè)家行為決定著企業(yè)的發(fā)展。所以，我國的民營企業(yè)家，必須掌握知識經(jīng)濟時代的先進經(jīng)營理念：

一是人本管理理念。一般認(rèn)為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業(yè)中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經(jīng)營活動，采取有效的制度設(shè)計和企業(yè)活動，來最大限度的調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業(yè)的主人，在“員工服務(wù)企業(yè)，企業(yè)服務(wù)員工”的互動互利過程中，使企業(yè)和員工同步發(fā)展。

二是智力資本優(yōu)勢理念。知識經(jīng)濟時代的到來，人們對企業(yè)核心資源的認(rèn)識正發(fā)生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉(zhuǎn)向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優(yōu)勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強調(diào)員工創(chuàng)造與運用知識與技能的能力。民營企業(yè)只有認(rèn)識到智力資本優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力，才能把企業(yè)的貨幣資本通過招聘、培訓(xùn)等方式轉(zhuǎn)化為智力資本，儲存到企業(yè)的員工頭腦之中，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。

三是企業(yè)家精神理念。中國的民營企業(yè)，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業(yè)主經(jīng)過幾年、十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，才能把企業(yè)做大，日常的事物以及創(chuàng)業(yè)多年形成的習(xí)慣，使大多數(shù)民營企業(yè)家無暇學(xué)習(xí)新知識和先進理念，企業(yè)從手工作坊發(fā)展成企業(yè)集團，他們還是靠自己的直覺、經(jīng)驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數(shù)民營企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)家，缺少一種真正的崇尚創(chuàng)造、果斷自信、善于學(xué)習(xí)新知識、樂于接受先進理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔(dān)風(fēng)險和失敗的企業(yè)家精神。知識經(jīng)濟時代，應(yīng)該是具有企業(yè)家精神的企業(yè)家時代。

三、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新對策

（一）引進現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實現(xiàn)人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進與人才培養(yǎng)上，企業(yè)招募有經(jīng)驗的員工，可以解企業(yè)用人之急，有經(jīng)驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養(yǎng)新人，企業(yè)要耗費相當(dāng)長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業(yè)不愿意培養(yǎng)自己的員工，而到同行業(yè)企業(yè)或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據(jù)有利地位，掌握主動。但企業(yè)自己培養(yǎng)出的人才，一方面，其在企業(yè)中工作的時間長，熟悉企業(yè)的環(huán)境與優(yōu)劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業(yè)團隊；另一方面，由于企業(yè)對其有培養(yǎng)之恩，其對企業(yè)的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業(yè)服務(wù)。所以，中小型民營企業(yè)應(yīng)該放棄人力資源開發(fā)上的短視目光，大力培養(yǎng)自己的人才。

2、在人才高消費與人盡其才上，中小民營企業(yè)不應(yīng)一味追求“高學(xué)歷、大背景”，動輒要求學(xué)士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業(yè)有若干年工作經(jīng)驗，實際上，在企業(yè)的人力資源配置上，最優(yōu)秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業(yè)在用人上，應(yīng)該實事求是，根據(jù)自身的規(guī)模與企業(yè)發(fā)展水平來確定人員招募標(biāo)準(zhǔn)，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業(yè)在發(fā)展上會有更大的風(fēng)險，最終也留不住人才。

3、在物質(zhì)激勵與精神激勵上，中小型民營企業(yè)主傳統(tǒng)上認(rèn)為企業(yè)與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關(guān)系，員工是打工仔，實際上，企業(yè)應(yīng)該把員工視為是企業(yè)的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質(zhì)需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現(xiàn)的需要，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展，使員工在心理上與企業(yè)結(jié)成一種無形的契約，這樣，企業(yè)團隊會逐漸趨于穩(wěn)定與強大，員工也會為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們知道企業(yè)能滿足他們從生理需求到自我實現(xiàn)需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（sop）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業(yè)建立人力資源管理制度，應(yīng)該把人力資源制度納入整個企業(yè)的管理制度中進行建設(shè)，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區(qū)的中小型民營企業(yè)多數(shù)還不具備實行平衡計分卡、關(guān)鍵績效指數(shù)（kpi）等考核方法的規(guī)模，而且中小型民營企業(yè)在高速發(fā)展的成長期，多數(shù)還未形成自己的經(jīng)營理念與企業(yè)文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業(yè)必須健全企業(yè)的各種管理制度與決策制度，以支持企業(yè)人力資源管理工作。另外，中小型民營企業(yè)，應(yīng)避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業(yè)的人力資源工作要建立包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、培訓(xùn)、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（sop），以保證企業(yè)人力資源工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性，從而有效的開發(fā)企業(yè)人力資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

（三）在中小型民營企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責(zé)。

中小型民