【房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化建議分析-以Z公司為例16000字（論文）】

房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及完善對策研究—以Z公司為例TOC\o"1-3"\h\u29766一、研究背景及意義 頁研究背景及意義（一）研究背景自2001年美國安然公司事件曝光后，世通、施樂等財務企業(yè)接連曝光丑聞，自此不僅美國對其上市公司內(nèi)部控制制度設計提出了嚴格的要求并輔于法律制約，各個國家也不約而同的重視起了內(nèi)部控制制度的作用。對于我國市場而言，內(nèi)部控制制度是我國市場發(fā)展的基礎，也是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐力量。但從近年國內(nèi)部分企業(yè)的失敗案例，可以看出大多數(shù)企業(yè)存在內(nèi)部控制意識薄弱，對內(nèi)控作用認識不夠透徹，內(nèi)控制度不完善的問題。而大多數(shù)企業(yè)失敗的原因究其根本都是內(nèi)部控制的不完善甚至缺失，特別是房地產(chǎn)行業(yè)作為我國財政收入的重要組成部分和國民經(jīng)濟的支柱，還承擔著支撐社會主義經(jīng)濟發(fā)展過程的責任，卻因為不理智的房地產(chǎn)熱引發(fā)了一系列問題，導致了很多企業(yè)有了嚴重的資金缺口，其中更是有些短見企業(yè)為了補資金缺口，盲目融資，不擇手段。所以完善和提升我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度是勢在必行的。（二）研究意義1.理論意義現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐得出一個結論，內(nèi)部控制對于任何企業(yè)的管理活動都是不可或缺的要素，內(nèi)部控制是一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障機制。企業(yè)的內(nèi)控制度對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和日常經(jīng)營管理是有很重要的指導意義的。企業(yè)間的競爭企業(yè)內(nèi)部控制的有效性缺乏，會使企業(yè)財務風險加劇，使企業(yè)發(fā)生巨額虧損、內(nèi)部人員舞弊的可能性增加。不僅會對企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營造成影響，甚至會對企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性帶來危機，使企業(yè)面臨資產(chǎn)重組、破產(chǎn)清算的風險。但是我國的內(nèi)部控制研究起步比較晚，相關的理論知識還有所欠缺和不成熟，實踐應用也比較少。所以該課題通過對我國房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部控制的研究，通過對中洲控股內(nèi)部控制優(yōu)化現(xiàn)狀的探究分析，找出該企業(yè)在目前的內(nèi)部控制優(yōu)化進程中存在的一些問題，分析其形成原因，再思考研究如何針對這些問題提出可行對策。最后由個體轉(zhuǎn)移到整體，由特殊聯(lián)系到一般。促進我國房地產(chǎn)及其他企業(yè)的內(nèi)部控制更加優(yōu)化有效。幫助豐富我國對內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展關系的案例，為廣大企業(yè)提供更多的理論依據(jù)。2.現(xiàn)實意義度量一個東西的優(yōu)良，其實并不是看它的其歷史有多么的淵源流長，而是看它在如今社會是不是還有普適度的意義。隨著社會生產(chǎn)力的日益壯大、企業(yè)新穎的經(jīng)營方式層出不窮、企業(yè)的制度不斷改革，內(nèi)控制度對于企業(yè)的日常經(jīng)營活動顯得越發(fā)重要，甚至漸漸的成為了一個企業(yè)防范風險與抵御風險的第一屏障，保證了企業(yè)能夠科學、健康、持續(xù)的發(fā)展。內(nèi)部控制對于一個企業(yè)而言是一種內(nèi)部組織的制度安排。它的現(xiàn)實意義主要歸納為以下三點：一、有利于企業(yè)提升自身的管理水平。隨著市場經(jīng)濟的快熟發(fā)展，企業(yè)間的競爭逐漸白熱化。企業(yè)間的競爭不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務本身上，更加體現(xiàn)在人才、文化、管理模式等因素上。企業(yè)如果想要在瞬息多變的市場激烈競爭中始終處于不敗之地，科學的管理模式是必不可少的措施。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理制度的重要組成部分，有利于企業(yè)提升自己的管理水平。二、有利于企業(yè)提高自身防御風險的能力。機會是一個企業(yè)獲得收益的可能性，對應的風險便是一個企業(yè)遭受損失的可能性。一家企業(yè)要實現(xiàn)其生存、發(fā)展和獲利的終極目標，除了要把握市場中轉(zhuǎn)瞬即逝的各種機會，也要科學有效的控制與管理風險。如果不重視風險管理，即便企業(yè)業(yè)績能夠?qū)崿F(xiàn)快熟增長，那也只是暫時的，最終還是難逃失敗的厄運。三、是有利于企業(yè)維護社會公眾的利益。企業(yè)，尤其是上市公司只有不斷強化內(nèi)部控制，才能保證企業(yè)經(jīng)營管理的合規(guī)有效和會計信息的真實可靠，才能樹立誠信的社會企業(yè)公民形象，增強包括投資者在內(nèi)的利益相關者對企業(yè)的信心。房地產(chǎn)行業(yè)一直是拉動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)，由于我國實行“限購、限價、限貸和限售”四限令調(diào)控樓市，加之當前的社會經(jīng)濟形勢復雜嚴峻和房地產(chǎn)行業(yè)本身有高杠桿的特點，加劇了企業(yè)的償債風險。因此，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的財務風險可能性程度是很高的，所可能遇見的風險形式也會更形式多變。除了財務風險，還有其他風險。綜上，房地產(chǎn)企業(yè)非常需要有效的內(nèi)部控制管理措施用以管控降低企業(yè)各類風險的發(fā)生率。更需要對房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化進行深入研究，本篇將會對房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部控制提出相關的可行建議，優(yōu)化控制體系結構，提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，加強房地產(chǎn)行業(yè)的風險規(guī)避意識。

二、內(nèi)部控制相關理論概述（一）內(nèi)部控制的基本理論1.企業(yè)內(nèi)部控制的概念我國所存在的內(nèi)部控制定義經(jīng)過了多番更改。從21世紀初我國財政部頒布了(內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范(試行)》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范—貨幣資金(試行)》等一系列的具體規(guī)范后，到上交所和深交所分別發(fā)布的(上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，直到內(nèi)部控制規(guī)范體系的形成，對于內(nèi)部控制的定義也經(jīng)歷了從無到有、范圍逐步擴大、科學嚴謹性逐步提升的發(fā)展過程。最早的內(nèi)部控制定義僅僅局限于會計控制，而現(xiàn)在的內(nèi)部控制則是完整的內(nèi)部控制概念。根據(jù)《基本規(guī)范》的解釋，“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、

經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程"。2.企業(yè)內(nèi)部控制的目標內(nèi)部控制的目標就是企業(yè)想要通過制度內(nèi)部控制和實施內(nèi)部控制來收獲相應的成效，這些成效主要是企業(yè)業(yè)績的提升、企業(yè)財報信息質(zhì)量的優(yōu)化、企業(yè)可能涉及的違規(guī)違法行為的發(fā)生率減少等。確立控制目標并逐層分解目標是控制的開始，內(nèi)部控制的所有方法、程序和措施無一不是圍繞著目標而展開;如果沒有了目標，內(nèi)部控制就會失去方向。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定，內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。上述目標是一個完整的內(nèi)部控制目標體系不可或缺的組成部分，然而，由于所外的控制層級不同，各個目標在整個目標體系中的地位和作用也存在著差異。3.內(nèi)部控制的原則其實這里的原則是說處理問題所對應的準則和規(guī)范。要想使企業(yè)的內(nèi)部控制達到設定的目標，也就是體現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性，就必需要在內(nèi)部控制一開始的建設與后來的實施中都做到有規(guī)可循。建設與實施內(nèi)部控制所需要遵守的原則如下：1.全面性原則、2.重要性原則、3.制衡性原則、4.適應性原則、5.成本效益原則。4.企業(yè)內(nèi)部控制的基本要素內(nèi)部控制通常被劃分成若干個基本要素。企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容和其形式取決于這些基本要素與他的構成方式，?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》第五條規(guī)定了內(nèi)部控制的五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制的五個要素間并不是相互割裂、毫無關系的，而是相互支持、緊密聯(lián)系的邏輯統(tǒng)一體（如下圖所示）控制活動控制活動風險評估內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部監(jiān)督信息與溝通信息與溝通 （二）內(nèi)部控制在企業(yè)中的作用內(nèi)部控制有許多的內(nèi)在功能，能夠使企業(yè)經(jīng)營效果達到更佳、能夠保障企業(yè)會計信息的可靠性等，能夠強化企業(yè)對相關法律法規(guī)的遵循程度，能夠保障企業(yè)會計信息的可靠性等，在社會各行各業(yè)的企業(yè)中內(nèi)部控制都具有非常重要的意義和作用，在企業(yè)里占據(jù)十分重要的地位。一方面完整優(yōu)質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠全程監(jiān)督企業(yè)開展的各種經(jīng)濟活動是否合規(guī)可行，能夠使企業(yè)各個部門各個項目銜接緊密、做到協(xié)調(diào)發(fā)展，能夠保證企業(yè)計劃有效且高效的完成還能使企業(yè)經(jīng)營目標更有實現(xiàn)的可能。另一方面，內(nèi)部控制還可以加強企業(yè)的資金管理和經(jīng)濟核算，優(yōu)化企業(yè)理財方式，從而使企業(yè)資金在最大程度上得到利用，并且還可以有效避免絕大部分財務管理方面的漏洞，同時治理已經(jīng)存在的漏洞，防止?jié)撛阱e誤的出現(xiàn)，以此減少和避免企業(yè)資金財產(chǎn)的不必要浪費和損失。最后一方面，內(nèi)部控制制度還有能夠及時收集信息和溝通信息的特點，能夠協(xié)助企業(yè)高層領導者快速的做出正確決策，提高領導者的信息處理和決策能力,還能加強對企業(yè)各層員工的管理，正確的任用有才華的員工，發(fā)揮每個員工的特點特長，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造力。同時還可以正確的處理企業(yè)部門間的關系、與客戶間的關系乃至與政府間的關系。三、Z控股公司概述（一）公司概述深圳Z投資控股有限公司成立于1984年，1994年在深圳證券交易所主板上市（股票代碼000042）。是一家具有房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的國家企業(yè)?？毓晒蓶|ZZ集團是一家跨地區(qū)，跨行業(yè)，多元化發(fā)展的綜合性集團公司。2016年，中國房地產(chǎn)上市公司發(fā)展速度，綜合實力前5名，城市經(jīng)營產(chǎn)品品牌前20名的房地產(chǎn)企業(yè)，2019-2020年被評為房地產(chǎn)一流企業(yè)。公司以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務，其他業(yè)務包括酒店管理，資產(chǎn)管理，物業(yè)管理，企業(yè)管理，股權投資等領域。公司在全國開發(fā)建設多個高品質(zhì)住宅項目，擁有優(yōu)質(zhì)的土地儲備，逐步增加自持優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，自主經(jīng)營五星級酒店，持有及運營甲級寫字樓，擁有專業(yè)的物業(yè)管理公司。（二）品牌文化公司注重企業(yè)文化的培育和建設，本著“以智慧建設城市未來”的企業(yè)精神，促進企業(yè)文化的核心價值觀“前瞻性，相互信任，創(chuàng)造和分享“，追求“超越自我，實現(xiàn)未來”的理念，“努力工作，開拓無限空間”的進取愿景，“選拔人才，培養(yǎng)人才，匯聚精英“，始終從發(fā)展的角度看增長，靈活適應，與時俱進，始終堅持以市場為導向的創(chuàng)新機制，通過產(chǎn)業(yè)結構合理化，主營業(yè)務專業(yè)化，股權投資多元化，管理隊伍專業(yè)化等途徑，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化，提高企業(yè)的競爭力。為股東創(chuàng)造豐厚回報，為員工創(chuàng)造平臺，為客戶創(chuàng)造生活品質(zhì)，以政府與社區(qū)的智慧繁榮社區(qū)，與合作伙伴共贏合作，最終實現(xiàn)共創(chuàng)共贏的理想。同時，公司及時安排對外開發(fā)，照顧雇員，員工生日派對，以節(jié)日為主題的活動，員工俱樂部的活動和部門間溝通的水平，豐富的企業(yè)文化活動和員工積極參與慈善公益活動，增強員工的協(xié)同作用和戰(zhàn)斗力，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，增強企業(yè)凝聚力。Z控股產(chǎn)品層面經(jīng)營層面精神層面筑筑造品質(zhì)居住空間筑造無線發(fā)展空間筑就中洲控股品格有道是方法專業(yè)筑房之道是規(guī)律進取發(fā)展之道是價值觀企業(yè)文化之道智洞察客戶需求的市場智慧卓越經(jīng)營的營商智慧超越商業(yè)的組織心智模式無界滿足客戶不斷變化的需求，努力沒止境企業(yè)持續(xù)多元化發(fā)展，企業(yè)發(fā)展沒有界限不斷實現(xiàn)自我超越股東大會董事會董事長總裁副董事長副總裁股東大會董事會董事長總裁副董事長副總裁財務總監(jiān)董事會秘書監(jiān)事會審計與風險管理委員會薪酬考核委員會為、、、、提名委員會戰(zhàn)略委員會招標采購中心財務管理中心董事會辦公室審計和風險管理人力行政中心運營管理中心成本管理中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品設計中心四、房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制及存在問題（一）內(nèi)部控制現(xiàn)狀1.內(nèi)部控制環(huán)境（1）治理結構Z集團成立股東大會，董事會，根據(jù)“公司法”設立監(jiān)事會和監(jiān)事會，證券法和上市公司治理準則，符合公司章程和股東大會，董事會，監(jiān)事會議事規(guī)則；更完善的治理體系與總干事，獨立董事和專業(yè)委員會作為具體標準，規(guī)定了股東大會，董事會，監(jiān)事會和管理層在決策，執(zhí)行和監(jiān)督方面的職責，權力，程序和義務。組織:在權力機關，決策機關，監(jiān)督機關之間形成科學的分工，分工和有效的制衡。（2）機構設置及職權分配Z集團內(nèi)部組織總體結構比較清晰，層級職責大致劃分，具體職責比較明確。股東大會是公司的最高權力機構和決策機構。根據(jù)章程，議事規(guī)則和大會履行職責。公司章程，“關聯(lián)交易管理條例”等制度對股東大會應當審議的主要問題作了明確規(guī)定。大會議事規(guī)則應以書面形式規(guī)定大會的權力，條件，表決方法和安排。董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，依照公司章程，董事會議事規(guī)則和獨立董事工作條例履行職責，在規(guī)定的范圍內(nèi)行使決策權，負責內(nèi)部控制的建立和有效實施。公司董事會共有9名成員，包括3名獨立董事。1名主席和1名副主席，由董事會選舉產(chǎn)生董事會設有戰(zhàn)略委員會，審計風險管理委員會，任命委員會和薪酬評估委員會，根據(jù)審計風險管理委員會，戰(zhàn)略委員會，任命委員會和薪酬評估委員會的具體規(guī)定履行職責。監(jiān)事會由三名監(jiān)事組成，董事長由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會不僅對董事進行監(jiān)督，公司管理人員和其他高級管理人員按照公司章程和監(jiān)事會議事規(guī)則的規(guī)定，還對子公司的項目進行不定期檢查，進行專項檢查，加強監(jiān)督。管理層依照“企業(yè)總經(jīng)理工作細則”的有關規(guī)定履行相應職責，負責執(zhí)行董事會決議，主持公司生產(chǎn)管理，負責組織和指導公司的日常運作和內(nèi)部控制優(yōu)化。2.組織結構“高效、精簡、扁平化”是該企業(yè)設計組織結構的原則，業(yè)務需求的滿足有效程度是企業(yè)的立足點,持續(xù)的優(yōu)化企業(yè)組織結構，在實現(xiàn)更為精準有效的實現(xiàn)組織管控的同時企業(yè)還通過更為高效的人力資源分配機制、對標市場薪酬，培訓專業(yè)化，修訂完善制度，打通了企業(yè)內(nèi)外部的人力資源，使整體的人力資源更加高效，建立合理的員工職業(yè)發(fā)展渠道，多渠道，多方位地培養(yǎng)人才，激發(fā)員工團隊的活力，不斷提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。公司建立了獨特的“英俊英才”人才開發(fā)體系，同時提高各級人才管理能力和視角加強培訓需求與企業(yè)關鍵節(jié)點的結合，及時加強和逃離，提高相應員工的能力和經(jīng)驗，按照公司五年戰(zhàn)略目標的要求，結合年度使命目標。3.風險評估由于外部市場環(huán)境變化迅速的原因，公司的內(nèi)部環(huán)境也會隨著市場變化的情況而相應的做出改進，因此公司的內(nèi)部控制制度不是靜止不變的。影響公司競爭力的因素包括市場變化，行業(yè)風險，內(nèi)部風險等，如果公司要想維持一個較高水平的競爭力，提升其應變能力讓企業(yè)不管經(jīng)濟形勢多么復雜都有與之相匹的適應能力，根據(jù)這些市場因素的變化而調(diào)整自身內(nèi)部控制的制度。在內(nèi)部控制制度中風險評估像一根紐帶，有一定的連接作用，有著無法替代的地位。它的職能主要是，實時收集公司信息，通過對現(xiàn)有的信息進行情況分析，糾正錯誤，提出相應的改善建議，然后針對發(fā)現(xiàn)的不負責任的行為和存在的不合理的現(xiàn)象進行披露修正，達到隨時隨地關注風險，識別分析風險的高境界。2014年，房地產(chǎn)行業(yè)跨別飛升發(fā)展的階段，步入了發(fā)展的穩(wěn)定平緩階段。Z公司緊隨著時代的進程與行業(yè)的變化，對企業(yè)的治理模式做出了及時改進，積極的面對新的挑戰(zhàn)。率先嘗試事業(yè)合伙人機制，用以刺激企業(yè)管理階層的創(chuàng)新力和積極性，增強了企業(yè)各股東與管理者間的交流合作意識，提升了企業(yè)總體績效，擴展了企業(yè)治理的覆蓋面。于項目管理方面,創(chuàng)建了項目跟投機制，企業(yè)普通員工可以投資公司項目的一定比例,每個項目的管理層強制要求對其負責項目進行投資。這一跟投機制使員工的切身利益與企業(yè)項目的發(fā)展緊密聯(lián)系在了一起,無意識的便會增強員工的主人翁意識，會使員工在項目開展后積極主動的控制項目成本，提升項目實施效率，賣力推進銷售業(yè)務。4.內(nèi)部控制監(jiān)督Z集團自身設置有內(nèi)審部門，主要負責為集團提供內(nèi)部控制計劃，制定具體的內(nèi)部控制執(zhí)行方案。監(jiān)督內(nèi)部控制體系的實施，負責內(nèi)部控制體系的及時更新和完善。在日常經(jīng)營活動中，企業(yè)出現(xiàn)的洽談合同，簽訂合同，工程采購，辦公采購，招標活動，收付資金等等工作，都應該由內(nèi)審人員參與和監(jiān)督核查，內(nèi)審應該對日常經(jīng)營業(yè)務所發(fā)生的憑證和單據(jù)進行復核，檢查其手續(xù)的合規(guī)性和齊全度。同使對于企業(yè)的采購業(yè)務需要審核其采購的物品是否合理，價位數(shù)量是否合理，購入材料的商家資質(zhì)是否符合標準，資金業(yè)務的收付是否正規(guī)的審批流程。假如有發(fā)現(xiàn)不怎么合理的地方，要第一時間展開調(diào)查，尋找漏洞所在。在月度、季度、年度結束時，內(nèi)審部門還要將企業(yè)該期間的內(nèi)部控制執(zhí)行狀況和結果匯報上總，反饋到企業(yè)相關的部門領導。盡管設置內(nèi)審部門，Z集團依舊在某些流程和環(huán)節(jié)有內(nèi)部監(jiān)督缺失的現(xiàn)象。企業(yè)制定的內(nèi)部監(jiān)督體制，雖然初略的看是感覺到其內(nèi)控工作還相對比較完善,但是實際情況而言Z集團的內(nèi)控制度并沒有向下落實到底，內(nèi)審部門雖說是名義上的部門，但是真正負責工作的卻只有3個員工。這配置在Z集團這種集團化的巨型企業(yè)而言顯然是不合理的。集團的審計工作即復雜又量大，僅僅依靠幾個人員是完全無法有序細致的進行的。這就無疑會大幅度削弱其監(jiān)督功能。對于項目計劃，Z集團的制度還是有明文規(guī)范的，可是由于計劃人員的安排不合適，就難以進行事中監(jiān)督，也難以實現(xiàn)事后審查，這就為企業(yè)的將來的發(fā)展埋下了不少的隱患。5.信息與溝通由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，對于和客戶的交流溝通,客戶的意見反饋都很是重要。建立系統(tǒng)便捷的交流溝通渠道有助于集團粘合客戶。同時除了與客戶間的交流溝通，健全的信息溝通機制也有利于集團內(nèi)部各個部門相互交流，信息資源共享。面向客戶，Z集團構建出企業(yè)實體方式和網(wǎng)絡方式等多類反饋交流渠道,致力于保持和客戶之間的友好互動連接。面向投資者,搭建完善集團官方網(wǎng)站，公布透明信息，使投資者可以以多種形式了解集團的運營情況。Z集團雖然安裝了內(nèi)部聯(lián)絡軟件，但是其在公司內(nèi)部的應用并不廣泛，由于公司的運營模式是公司領導層做決策,然后下達給其他部門員工,下屬部門并無發(fā)言權，缺乏領導與員工的雙向溝通，缺乏反饋機制，基層員工的想法和建議無法傳達給公司領導,但很多時候越是基層員工越能發(fā)現(xiàn)公司日常工作中存在的問題，而領導層由于業(yè)務接觸有限，可能對公司了解不夠透徹，也就導致此軟件起不到實際作用。這樣長久下去，公司就會無法被固有錯誤束縛住腳步，無法認清自身，消息滯后，反應不及時等一系列漏洞。Z集團曾于每年年末舉行公司年會，給員工提供互相見面交流的平臺，讓員工各部門互相了解，增進部門之間的磨合機會，但是由于整體行業(yè)遭遇經(jīng)濟危機，市場不景氣，利潤降低，Z集團也因此而取消了每年年末舉行的年會，這樣公司員工每年一次的聚餐溝通時間的沒有了。對于Z集團這樣龐大的公司來說，部門繁多，員工流動大，不同部門或者不同子公司之間的員工互相都不認識。久而久之使部門與部門之間，員工與員工之間的溝通存在一定的隔閡，容易造成誤會。（二）房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)控所存在的問題1.公司整體缺乏對內(nèi)控環(huán)境的正確認識房地產(chǎn)行業(yè)是與國家的土地資源密切聯(lián)系的行業(yè)，所以它的市場環(huán)境是隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展極速發(fā)展的，可以說變化極快，放眼整個房地產(chǎn)行業(yè)，此行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)都比較看重項目開發(fā)，忽略內(nèi)部管理。重視效率高低忽略風險控制。對企業(yè)的內(nèi)部控制普遍不夠重視，欠缺正確的內(nèi)控意識。大多數(shù)企業(yè)都還沒有形成完善系統(tǒng)的高效有質(zhì)量的內(nèi)控制度的理念。例如Z集團在2008年的國家政策傾斜后，迎來了發(fā)展高速期，乘著政策紅利，Z集團瘋狂拍地，因為人口紅利，經(jīng)濟飛速上升，各個樓盤都銷售良好，但是近幾年政府以宏觀手段調(diào)控房價，由于持續(xù)一代人的獨生政策，導致人口帶來的紅利逐漸式微，出現(xiàn)了銷售遇冷的現(xiàn)象，就我所調(diào)查的地域，經(jīng)濟適用房的供求比達到了1:8。Z集團卻還在該區(qū)域盲目的開發(fā)大平層、高層、高檔項目盲，導致該區(qū)域占人口結構80%的中低收入人群難以購買適合的住房，商品房庫存積壓。企業(yè)有了大量的庫存房和滯銷房，使得資金回籠慢的情況日益頻繁。負債率年漸上升，在我所調(diào)查的該企業(yè)樓盤中，有一個湖區(qū)旅游房樓盤自2018年交盤后，只有零星的幾套房出售成功，由于該企業(yè)從3年前一直處于負債狀態(tài)，急需資金，于是在今年2月份降價至從前的60%出售，已經(jīng)和建筑成本齊平了。只接受全款交付，為的就是快速回籠資金。在這樣的市場環(huán)境變化下著重于既得利益，將企業(yè)現(xiàn)下的虧盈看得過于重要，而且一味的追求開發(fā)各種項目。這種功利的企業(yè)氛圍讓企業(yè)很大程度的忽略了外部的市場環(huán)境變化，正因如此，也缺少了對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的認識，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也缺失詳細全面的分析，也就缺乏了有效的內(nèi)部控制措施來進行企業(yè)的經(jīng)營管理，長此以往企業(yè)會欠缺科學的指導，無法適應變化無常的經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，會喪失競爭力，無法為企業(yè)進行及時有效的經(jīng)營風險防范，也就難以實行持續(xù)發(fā)展。2.組織管理效果不理想，人員變動頻繁由于房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集、項目分散型行業(yè)，市場項目的區(qū)域性差別很大，屬于天南地北都有項目的行業(yè)，不同的地域有其獨特的特點，市場情況的差異大，雖然目前房地產(chǎn)行業(yè)還未受過大創(chuàng)，總體屬于健康穩(wěn)進的發(fā)展狀態(tài)，但是也大不如前幾年的飛升態(tài)勢。所以在組織結構方面更加需要重視。但是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有完善的無懈可擊的組織結構設計和人員安排。特別是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，員工會有大量的銷售人員，銷售人員普遍難管難留。也由于組織結構的不合理，存在部門間推諉扯皮的、職位權責模糊等問題。例如Z集團就存在1.職責劃分不明確，存在分責漏洞。例如在每個項目結束后，召開項目結案會時應該進行“項目成本的核算分析”，但是由于該企業(yè)在計價部門、工程部門、采購部門、財務部門之間沒有進行明確的細責劃分，只是統(tǒng)一交于財務部出分析報告。但是該項工作是不能單純依靠單一部門完成的，每當財務部門向其他部門收集資料等，其他部門都習慣性相互推責、拖延時間。2.職責的分工配置模糊，工作流程的交接不夠系統(tǒng)。比如在設計或者計劃做出變動后是由設計部還是工程部告知銷售門未作出明確規(guī)定，客戶資料歸檔后進行分析是由銷售部門負責還是由客戶服務部門負責未作出明確規(guī)定。3.缺少矛盾解決的機制。在企業(yè)部門和員工出現(xiàn)矛盾或者推責時，是直接讓其向自己的分管領導報告還是交由中間部門組織會議解決矛盾，也沒有明確的制度規(guī)定。致使企業(yè)的內(nèi)部各個部門間關系有些許不和諧相處并不怎么融洽。該集團的人員調(diào)動也沒有其合理性和必要性，調(diào)動沒有重點，特別是子公司的銷售人員頻繁離職和招新，每個人所跟進的客戶源都在個人手里，長此以往不利于終端發(fā)展客戶。企業(yè)員工績效考核標準也長期不變，分支機構對員工績效考核重視不夠。職位變動存在依靠人情關系的現(xiàn)象，不夠公平透明，激勵機制不完善留不住人才。而且不太注重員工的定時培訓。企業(yè)的管理層覺得員工培訓是一筆不會帶來收益的純支出，但他們沒意識到定期培訓能提高員工的專業(yè)能力，專業(yè)能力的提升是必定會為企業(yè)創(chuàng)造利益。Z集團旗下有大量的子公司，但總部對子公司卻缺乏細致有效的管控，單個子公司都成了單獨對的個體，子公司只有首要負責人能與總公司的管理層對接，以致于子公司的負責人權力過高，長此以往總公司便更難管控子公司，造成子公司管理層徇私舞弊的現(xiàn)象會更容易發(fā)生，對集團整體的發(fā)展是有限制和不好影響的。其次，由于企業(yè)的分部眾多，分散于全國各個地方，位于各個不同的城市，雖說企業(yè)有相關的治理理論，但是過于統(tǒng)一化，忽略了地域差異帶來的管理隔閡，不能因地制宜的實施管理。導致各城市的分公司有職能缺失。最后，企業(yè)內(nèi)部設立的內(nèi)部審計機構是直接對董事會負責的。這種審計模式對于企業(yè)內(nèi)部而言是有利的，對企業(yè)的管理效率是提高的。一是在這種模式下的內(nèi)部審計部門獨立自主，具有很高的權威；二是有利于內(nèi)部審計制度持續(xù)的運行?？墒瞧髽I(yè)在這個基礎下企業(yè)卻忽略了其內(nèi)部審計部門的評價效果與咨詢功能。3.企業(yè)風險意識薄弱，風險評估不到位房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展是深受市場外部環(huán)境、行業(yè)競爭形勢、社會經(jīng)濟發(fā)展、國家政策偏向等等因素影響的。這些因素都深深的影響這行業(yè)的興衰。而目前的房地產(chǎn)行業(yè)大部分企業(yè)都對外部環(huán)境不甚重視，對于可能引發(fā)經(jīng)營風險的外部影響因素都沒有靈敏及時的嗅覺，沒有清晰的目標計劃，戰(zhàn)略機制。對于內(nèi)控制度在企業(yè)的經(jīng)營活動中可能帶來的經(jīng)營分險、研發(fā)風險、決策風險、信息系統(tǒng)風險不能及時的發(fā)現(xiàn)更難談分析和預防。更加難以根據(jù)業(yè)務活動的不同流程和性質(zhì)有針對性的應用不同的識別方法識別風險。這讓房地產(chǎn)行業(yè)的運營成本等各種成本有加大的趨勢，也在各個環(huán)節(jié)流程存在許多潛在的隱藏的問題以可能導致風險的因素。例如Z集團雖然屬于房地產(chǎn)行業(yè)的行業(yè)翹楚，也是該行業(yè)最先入行的企業(yè)，發(fā)展歷史悠久，是經(jīng)過多番考驗后發(fā)展壯大的，是有根基的企業(yè)，但就是因為發(fā)展歷史長，許多管理理念不能及時隨著客觀環(huán)境改變。企業(yè)的現(xiàn)存內(nèi)部控制制度與企業(yè)的分險管理兩相隔離，沒有建立良好的風險評估機制，所以難以在日常的經(jīng)營活動中用現(xiàn)存的風險評估機制發(fā)現(xiàn)問題漏洞。正由于完善系統(tǒng)的風險評估機制缺失，導致企業(yè)缺少對其自身的風險承受能力的認識和分析。該企業(yè)的風險主要來源于房屋的空置，一個樓盤項目最容易存在的某個戶型的滯銷、房屋售出后業(yè)主的不良反饋、國家宏觀政策的限制、供應商的供應能力等。集團也沒有專門組織一支專業(yè)的風險識別管控隊伍。沒有設置規(guī)范有約束力的規(guī)避風險的程序，沒有對每個項目進行開啟前的風險分析和評估工作。該企業(yè)現(xiàn)存的風險分析依附于財務部門，沒有獨立性，而且過于依賴理論方法，不重視具體的數(shù)據(jù)分析。對于風險的評估是存在現(xiàn)實偏差的，以至于無法為決策者提供真實的現(xiàn)實狀況和準確的對未來趨勢的預測，會影響決策者的決策正確度。如果不能全方位的進行分析把控將會為該企業(yè)日后的經(jīng)營埋下了不少的隱患。4.內(nèi)部控制體系建立不系統(tǒng)，內(nèi)部執(zhí)行能力不夠房地產(chǎn)行業(yè)屬于高投資高運行成本的行業(yè)，資金鏈是其重要的支撐環(huán)節(jié)。在2020年我國的公開披露了我國上市房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制信息。雖然在明面上看幾乎所有企業(yè)內(nèi)部控制成果都達到了我國官方的審計指引要求。其中只有一家企業(yè)因為審計出具了否定的意見，所以與官方的標準模版的審計意見是有差別的。但這只是對于單一的報告樣式層面而言的合規(guī)。一旦我們仔細從其具體內(nèi)容層面看，就會發(fā)現(xiàn)其中存在的問題是不少的。仔細看便會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制成果都存在形勢上的擦邊現(xiàn)象，感覺企業(yè)的內(nèi)部控制體系運行流于形式，仿佛只是為了完成任務而執(zhí)行，目的就是為了符合標準要求，自身并不重視其體系的構建，沒有什么實質(zhì)性內(nèi)容。比如他們的內(nèi)部控制評價報告幾乎只會報告自身優(yōu)異的部分，不會批評不足。關鍵環(huán)節(jié)缺乏必要的監(jiān)督和臨界點管控，正由于這種不重視，所以執(zhí)行人員的執(zhí)行力也不足。例如Z集團缺乏內(nèi)部自審的自覺意識，內(nèi)部控制體系的建立流于形式，有些虛化，執(zhí)行起來容易與本意相駁行。對于其內(nèi)部控制體系自身的合理性、系統(tǒng)性、效果性的監(jiān)督不到位，評估和審查和對其所存在的風險的處理等程序都顯得跟進力不足。內(nèi)部審計團隊在企業(yè)的經(jīng)營鏈和業(yè)務鏈上的監(jiān)督等都不夠系統(tǒng)完整，不能給經(jīng)營流程帶來指導和影響，這就導致企業(yè)各項業(yè)務流程不規(guī)范。因為企業(yè)歷來的不重視，所以內(nèi)控執(zhí)行人員的執(zhí)行力，震懾力不足，缺乏對企業(yè)的監(jiān)督和把控。審計人員將大部分的注意力都放在了工程款項的收付上，以及日常的經(jīng)營花銷，原材料收發(fā)，而忽視了財務管理工作的執(zhí)行情況，缺乏合理有效的事前計劃、事中監(jiān)督和事后審查。特別是在針對消費者的流程，該企業(yè)欠缺內(nèi)部控制貫徹其中。業(yè)主是地產(chǎn)企業(yè)的服務對象，更是其后續(xù)項目的潛在對象。而且該企業(yè)還涉及物業(yè)投資業(yè)務，優(yōu)質(zhì)的客戶源是可以交叉貫通其多項業(yè)務的。如果能將其好好利用，提升數(shù)量，將會使企業(yè)的整體利潤得到大幅提升?？山?jīng)過調(diào)查，該企業(yè)就只局限于對企業(yè)的內(nèi)部活動和分部門采取了內(nèi)部控制，并未將其整合管理，頭尾貫穿，也沒有開展外部的活動。5.部門之間的溝通存在壁壘，信息無法交流共享由于房地產(chǎn)行業(yè)的單個企業(yè)一般都有很大的體量，總公司只是一部分，分公司占有重要比例，但是分公司間地域差異大，所以在信息溝通交流方面存在比較現(xiàn)實的難題。現(xiàn)在很多企業(yè)會在年末舉辦年會活動，意在傳遞企業(yè)文化，拉近員工與員工、員工與企業(yè)的關系，為其提供見面交流的機會，加深溝通，但是由于近年來的政策管控，有許多企業(yè)的經(jīng)營狀況并不如意，利潤下滑，所以也漸漸減少了這種活動。而且除了年會這種活動，許多企業(yè)并不重視日常的交流溝通，當然最重要的原因還是大多數(shù)企業(yè)都缺乏高效的內(nèi)部溝通交流系統(tǒng)，使得各個部門間掌握的資源和信息都獨立存在于單個或幾個部門內(nèi)部，而沒有一個專門的收集信息的共享地。上下信息溝通不流暢，員工向心力不足，部門之間缺乏溝通也會容易造成誤會，制造不必要的隔閡。需要聯(lián)合多個部門一起完成的工作會顯得很不順利，也不會太愉快。例如Z集團的信息分散不集中，內(nèi)部各部門之間所掌握的信息缺乏相互的交流溝通。特別是對于財務部而言，對企業(yè)其他各個部門的信息及時掌握十分重要，如果這些關鍵的信息傳遞受阻或者存在延遞性將會導致財務信息錯誤，偏差大，進而使管理者根據(jù)財務信息所做的決斷錯誤。第一，該企業(yè)現(xiàn)存的信息交流系統(tǒng)存在功能上的重復交叉，缺少自己高效的信息傳遞交流系統(tǒng)。實際使用該系統(tǒng)的職員是非常少的，造成這種現(xiàn)象的原因也有一部分原因是因為公司的制度。公司的所有決策幾乎都是直接由戰(zhàn)略委員會直接制度決策，然后向下通知發(fā)布，只從單方面下發(fā)決策，而忽視了層級間的溝通，員工的真實想法和施行過程中遇到的不合理現(xiàn)象缺乏反饋的渠道，難以進行合理性的細節(jié)修訂。例如：該企業(yè)目前采用的是集團6S管理系統(tǒng)，運用于該企業(yè)總部和各個地方的分部，可以在不同的城市實現(xiàn)遠程協(xié)同辦公，遠程視頻，通過網(wǎng)絡運用傳真機傳輸信息，有售樓系統(tǒng)，檔案存放系統(tǒng)，金蝶系統(tǒng)等。是能實現(xiàn)基本的交流和溝通的，可是這些多個不同系統(tǒng)間是存在交叉重復的功能的，且由于系統(tǒng)過多，功能劃分不全，所以使用并不方便高效，工作效率的低下也導致了該企業(yè)的管理成本居高不下。各種資源的分散不集中導致該企業(yè)缺乏統(tǒng)一管理，有些資源閑置，導致錯過優(yōu)質(zhì)的投資機會的概率上升。同時，該企業(yè)現(xiàn)在使用的信息交流系統(tǒng)也在一定程度上忽視了對內(nèi)部信息的安全管控，信息的安全存在一些泄漏的隱患。在企業(yè)的核心領域和關鍵流程缺乏全方位的監(jiān)督管理，為內(nèi)部舞弊行為提供了切入點。為企業(yè)部分有心之人的不規(guī)范操作提供了機會。種種情況都讓企業(yè)內(nèi)部的信息溝通交流不能高效進行，甚至些許部門不愿及時交流。五、優(yōu)化Z公司內(nèi)部控制的對策建議（一）建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境1.及時調(diào)整最優(yōu)的內(nèi)部環(huán)境。大型企業(yè)一般都需要有自己的企業(yè)內(nèi)部文化。例如同是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的J集團，有舒適安逸自在的工作環(huán)境，社區(qū)化的辦公環(huán)境，設置有生活、休閑和學習區(qū)域，集團為員工提供的優(yōu)質(zhì)環(huán)境使得身處此環(huán)境的員工能夠心無旁騖的專注于工作。在保證了基本辦公環(huán)境的基礎下，J集團也極其重視調(diào)整自身的各方建設。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，外部市場環(huán)境是極為重要的影響因素，比如說市場競爭的調(diào)動、社會經(jīng)濟水平的發(fā)展、居民住房觀念的變化，國家宏觀政策的傾斜方向等等都對該行業(yè)有致命的影響。但是，這些外部環(huán)境的變化是不能靠一個企業(yè)甚至是一個行業(yè)能改變的，既然無法改變這些變化，那么企業(yè)就應該著手于思考如何改變自身的內(nèi)部環(huán)境，培養(yǎng)敏銳的嗅覺，及時發(fā)現(xiàn)相關影響因素的變動趨勢，根據(jù)這些變動調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，用最短的時間去適應新環(huán)境，努力增強自身的實力，提升自身競爭力，保持長久持續(xù)的生存和發(fā)展的。2.培養(yǎng)員工及企業(yè)的內(nèi)控意識。對于一個企業(yè)的員工而言,企業(yè)的內(nèi)部控制制度會影響其是否能養(yǎng)成遵守規(guī)則的習慣，所以，這就要求企業(yè)的人事部門需要在員工入職的時候就對其進行的入職培訓中加入以及重視對其進行企業(yè)內(nèi)部控制制度的講解培訓，讓企業(yè)的員工從源頭環(huán)節(jié)建立內(nèi)部控制意識。而且在此基礎上，需要在后續(xù)定期的員工培訓中強調(diào)內(nèi)部控制的重要性，并在后續(xù)培訓中分部門分著重點進行培訓，各個部門所需要重點掌握的內(nèi)部控制要點需要明確劃分開來，使不同的部門員工將重心放于自己更需了解的部分，更好的履行自己的內(nèi)控職責。其次可以將內(nèi)部控制的執(zhí)行情況放到員工平時的績效考核里，用獎懲手段加強員工的內(nèi)部控制意識。這樣的話，不僅僅可以激勵員工重視內(nèi)部控制執(zhí)行還可以為企業(yè)制造出良好的重視內(nèi)部控制氛圍，使公司上上下下的員工、領導都將內(nèi)部控制運用形成習慣。從而保證企業(yè)的每個項目都在控制下啟動、實施、收官。使企業(yè)的各個方面都得到不同程度的持續(xù)的提升優(yōu)化，為企業(yè)現(xiàn)下及將來的持續(xù)健康發(fā)展打下了穩(wěn)固的地基。（二）加強企業(yè)組織管理的有效性，減少人員流動頻率1.注重對于旗下子公司的的治理，追求對其治理的效果。首先進行全面的審查梳理，分析其合理與不合理，有效及無效的部分和原因，進行重新整合，刪減加增設其他治理規(guī)定。根據(jù)現(xiàn)狀的分析結果，進行合理合規(guī)的減權和有必要性的授權，對子公司的管理做到最大可能化的細致，為子公司與總公司之間建立紐帶橋梁，保證子公司能暢通有效的對上層層履職。形成一個優(yōu)質(zhì)的的集團一體化管理模式。2.公司的組織架構應該以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為準點，并且服務于此目標。正因如此，企業(yè)需要關注自身的發(fā)展的業(yè)務趨向的方向轉(zhuǎn)變以及企業(yè)其他制度等方面的變化，以此來及時的對組織架構進行相應合理的調(diào)整優(yōu)化。但是這種調(diào)整應該是細微的調(diào)整而且不宜頻繁變動，因為房地產(chǎn)行業(yè)存在大量的高風險業(yè)務，如果過于頻繁的調(diào)整容易加大其風險幾率。所以，特別是對于此類高風險業(yè)務涉及的組織架構是需要保證其在一段時間節(jié)點類的穩(wěn)定性的。3.完善權責分配體系，明確責任主體，規(guī)范權力范圍。建立權責劃分手冊。為企業(yè)重要的流程環(huán)節(jié)及領域分配專屬的責任機構，權力機構以及權力機構的權力范圍，以此明確權責主體，當某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題是能快速有效的找到對于的部門及負責人員，對問題及時的分析解決。避免出現(xiàn)問題后的部門間相互推諉，導致問題堆積延長。規(guī)范權力的運行范圍，考慮進行必要的權力制衡機制，制定規(guī)范的權力運行范圍和運行規(guī)范，設立相應的權力監(jiān)督機構，進行監(jiān)督觀察，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)權力濫用的萌發(fā)現(xiàn)象，及時遏制損失，樹立員工的權力風險意識、守規(guī)意識、謹慎合理運用權力的意識。規(guī)避內(nèi)部人員舞弊的風險。4.建立完善的獎懲機制，減少人員流動。制定合理的員工績效考核表以及各種相關考核內(nèi)容，并加以有效的執(zhí)行，只要員工的業(yè)績好或者其他表現(xiàn)好就要給予獎勵，對于懶怠表現(xiàn)欠佳的員工加以懲罰。培訓員工遵紀守法的自覺意識，建立激勵機制，調(diào)動企業(yè)員工的創(chuàng)造性與積極性，保障企業(yè)的規(guī)章制度能夠正常執(zhí)行，保證維護好正常的工作秩序，增加企業(yè)員工在企業(yè)的滿足感與歸屬感。（三）加強風險評估有效的內(nèi)部控制制度要求企業(yè)在人事方面必須做到不相容職業(yè)分離。企業(yè)應該做到根據(jù)自身內(nèi)部職位工種的設置以及業(yè)務性質(zhì)來確定不相容職位的類型，特別是針對財務部門的人員設置更需重視。先制定嚴格的標準交予人事部門，要求人事部門在進行人事安排時堅決遵守職位分離規(guī)則。必要的話還可以將不相容職位用通知等書面性質(zhì)打印張貼于公司，讓員工之間互相監(jiān)督逾越之行為。監(jiān)督部門也能夠更加熟知公司的內(nèi)部規(guī)章制度和執(zhí)行標準。使公司處處都能形成互相監(jiān)督的機制。以此可以規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的舞弊風險。及時的將不合規(guī)定的危險行為扼殺于搖籃之中。制定項目成本計劃，控制項目預算，控制成本超支風險。對房地產(chǎn)開發(fā)這個行業(yè)而言，他們的業(yè)務是由無數(shù)個項目組成。每個項目在開工啟動前都應該制定預算成本計劃，將該項目有可能會發(fā)生的成本都計劃在內(nèi)，再將該計劃通過啟動會議向各部門管理層講解，確保其合理性、可行性，再將其規(guī)范化為項目文件。如若后期進行過程中發(fā)生超出預算的支出，及時找出超支原因及補救計劃，在項目完成后及時的根據(jù)預算審核成本支出，為下一個項目總結經(jīng)驗，控制成本。嚴格控制成本超支風險。3.選擇適合自身企業(yè)需求的風險評估方法。企業(yè)需要組建一個專業(yè)獨立的風險評估團隊，專門負責對企業(yè)各個部門以及企業(yè)整體開展專業(yè)的風險評估工作。結合公司的實際經(jīng)營情況，內(nèi)部環(huán)境以及管理層能接受的風險程度，再參考此前或者分散于各部門的風險評估方法來確定企業(yè)統(tǒng)一的風險評估方法，制定系統(tǒng)專業(yè)的企業(yè)經(jīng)營流程中的分險識別和分析流程，最后需要為企業(yè)的經(jīng)營過程中涉及到的風險事項進行劃分等級，確定等級區(qū)分標準指標。（四）提高內(nèi)部控制活動執(zhí)行情況1.企業(yè)應該無時無刻的保證其內(nèi)部控制的重要性。建立內(nèi)部自審的自覺意識。建立有實質(zhì)內(nèi)容的內(nèi)部控制體系，保證內(nèi)控部門獨立性，使企業(yè)的內(nèi)控部門直接接口董事會,不能被其余部門的意志影響，確保內(nèi)審的公正權威性,保證企業(yè)各項流程環(huán)節(jié)都能正常運行。內(nèi)部控制需要做好對企業(yè)內(nèi)審的工作，要跟隨企業(yè)的發(fā)展完善控制流程，擴大控制審查范圍，保證企業(yè)經(jīng)營中的各個流程，各項環(huán)節(jié)都會通過審查評估。各項業(yè)務流程都需經(jīng)過審計部門的評估和審批，特別需要重視的是與財會相關的企業(yè)事項，這類事項更加需要做好事前的審核，事中的監(jiān)督和事后的審核，行使好內(nèi)部控制的評價職能與監(jiān)督職能,幫助企業(yè)的內(nèi)部控制實施更加高效。2.內(nèi)控部門應該時刻關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢，做出適當?shù)呐袛?，及時的為企業(yè)經(jīng)營運行方向的轉(zhuǎn)變提供建議。善于發(fā)現(xiàn)并學習行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)質(zhì)有效的內(nèi)部控制制度。同時也要善于發(fā)現(xiàn)個別企業(yè)失敗的內(nèi)部控制例子，分析其失敗原因，總結教訓，警示自身。提高自身企業(yè)內(nèi)控制度的合理性、有效性。3.著重提升企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力，杜絕形式化內(nèi)控。首先轉(zhuǎn)變思想是企業(yè)提高內(nèi)控執(zhí)行力的基礎，企業(yè)需要通過提高總體層面對內(nèi)控的重視來增強企業(yè)各層級員工的內(nèi)控意識，風險意識和主人翁意識。在日常經(jīng)營中準確把握住內(nèi)控制度的關鍵點進行執(zhí)行。其次公司的領導層需要以身作則，做好帶頭作用，自身對內(nèi)部控制制度進行積極的執(zhí)行?？傊?，需要企業(yè)全方位的著手，調(diào)動企業(yè)各層員工執(zhí)行內(nèi)部控制制度的積極性，加強制度思想，從嚴管理企業(yè)各項事物，是企業(yè)能高效的溝通交流，無死角監(jiān)督體制，使企業(yè)的內(nèi)控制度能夠得到嚴格高效的執(zhí)行，帶來令人滿意的成果。（五）強化企業(yè)內(nèi)部的信息溝通交流1.構建企業(yè)各部門之間的橫向溝通渠道。企業(yè)應該采取定期加不定期的形式組織員工開展會議，比如周會、月會，以此形式來交流各部門在日常工作中所遇到的問題，通過會議討論，廣納建議，找到最完善的解決方案。為員工開啟互相交流經(jīng)驗以及想法的通道。2.建立意見反饋機制。一個企業(yè)是有多個部門組成，一個部門又由許多員工組成，每個人都會對企業(yè)的發(fā)展，工作的進程有自己的看法及建議。一次有效的溝通交流會帶領企業(yè)發(fā)展更好。但溝通的有效性是會受到多種因素影響的。企業(yè)的組織架構、部門間的和諧程度、員工的表訴能力等等都是影響因素。一個企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展是需要廣納意見的。因此，企業(yè)可以在辦公區(qū)域設置意見箱、不定期做反饋意見調(diào)查問卷。構建向上的溝通機制。3.構建企業(yè)內(nèi)部的信息共享平臺，有效整合信息資源。企業(yè)需要打通內(nèi)部信息溝通交流渠道，構建信息整合平臺。企業(yè)需要增加各個部門之間的耦合性，將分散的部門資源整合于一個集合平臺，使企業(yè)各部門之間的信息資源能夠發(fā)揮出最大的作用，減少信息滯后導致的資源閑置。比如可以考慮為企業(yè)引入一個健全的系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)或者OA系統(tǒng)。通過此系統(tǒng)搭建交流平臺，提高各個部門的工作效率。六、總結本篇論文通過運用內(nèi)部控制的基本定義,再選定具體企業(yè)為例，以小論大的分析了我國房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部控制狀況、問題并淺薄的提出來一些優(yōu)化建議。從內(nèi)部控制的五要素進行分析套用，判斷房地產(chǎn)行業(yè)對五要素指標的符合程度。以Z集團的內(nèi)部環(huán)境、組織架構、風險意識、控制活動、監(jiān)督體系和溝通體系為主要切入點，實地調(diào)查Z集團的內(nèi)部控制制度極其運行情況，并通過調(diào)查信息分析了些許潛要存在的內(nèi)控制度存在的不足與問題。然后針對這些問題，查找到國內(nèi)外相關學者所做的文獻，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的內(nèi)容，提出了對于