員工招聘與錄用策劃管理

授課教師：張鐘平

一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當(dāng)大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當(dāng)老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當(dāng)老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年答復(fù)“在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯〞。商人覺得很失敗，認為是自己教導(dǎo)不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次提出想自己當(dāng)老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進展決策、制定方案、組織資源、領(lǐng)導(dǎo)員工、監(jiān)視執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……〞少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內(nèi)容，便將一個子公司交給少年經(jīng)營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是知道應(yīng)該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應(yīng)先了解這三個方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何開展HRP。第三篇籌劃能崗匹配原理人力資源規(guī)劃人力資源的獲取方式及選擇手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1．背景：

D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊開展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么方案，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開場每年年初定方案：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。

2．問題：

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到適宜的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔波于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開場了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!〞地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。〞人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?〞……3.分析：

很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的開展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編方案，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲藏或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于時機主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓時機、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進展長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進展。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

4.結(jié)論：

隨著市場的日益標準，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了開展的瓶頸——缺少人才，想要進一步開展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。第五章人力資源規(guī)劃〔HRP〕第一節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第二節(jié)人力資源規(guī)劃供求預(yù)測第三節(jié)人力資源規(guī)劃的制定與完善北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠開展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達十多億的現(xiàn)代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的開展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出；企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開場走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)歷的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務(wù)的開展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)開展蒙受聘巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開場意識到，如果這個總是不認真加以解決，企業(yè)在今后更為鼓勵的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進展了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果說明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)開展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽〞的想法。

問題：

從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的主要癥結(jié)是什么：具體表現(xiàn)在哪些方面？您認為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題？

1〕該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為：

①從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充方案。如企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，這顯然不合理。②從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)缺乏晉升方案，比方企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命。缺乏員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)開展方案，比方企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)。這些情況使員工的內(nèi)部補充渠道不暢，培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)開展嚴重缺乏或流于形式，③缺乏企業(yè)人員資源的合理配置。如招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，導(dǎo)致員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍?，F(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)那么要求員工招聘的決策與實施由人力資源部門與企業(yè)具體人才需求部門共同負責(zé)。人才需求部門的經(jīng)歷負責(zé)提供工作分析、工作標準和任職資格，人力資源部那么負責(zé)提供支持，對應(yīng)聘者進展通用測試和面試，并從全局把握，使各部門的人事方案與企業(yè)戰(zhàn)略方案相一致。④企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保存方案，導(dǎo)致有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)開展蒙受巨大的損失。

2〕解決問題建議：

①在對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測根底上，制定切實可行的外部人員補充方案，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。

②根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級構(gòu)造，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大效益。

③根據(jù)能崗匹配的原那么，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。

④對培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因，企業(yè)需要根據(jù)自己的中長期開展整體規(guī)劃，制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適應(yīng)崗位、學(xué)習(xí)根本技能和知識之外，還要考慮使員工到達期望的績效標準的技術(shù)與工作能力方面的要求，有助于未來開展的培訓(xùn)，此外，還應(yīng)考慮后備員工填補職位窯的培訓(xùn)。

⑤定期進展員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對公司的忠誠度，對工作、工作、職業(yè)開展時機、組織等因素的滿意程度，然后通過規(guī)劃的形式，制定應(yīng)對的措施，以最大限度地保存人才，尤其是那些對企業(yè)開展至關(guān)重要的人才。人力資源規(guī)劃的必要性馬路“拉鏈〞與城市規(guī)劃眼前需要經(jīng)營計劃遠景規(guī)劃不管你是要頂替一名現(xiàn)有職工。還是要補充一個新的工作崗位，任何人事上的變動都應(yīng)該成為你重新思考公司組織結(jié)構(gòu)的機會。雇用人員的時候不要只考慮眼前的需要，而應(yīng)該想一想你的經(jīng)營計劃和公司的遠景規(guī)劃。這就需要人力資源規(guī)劃的有關(guān)知識。忽略了人力資源會對企業(yè)商業(yè)發(fā)展機會形成制約的事實你真的需要一名新員工嗎?通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。在招聘時，有一個HR曾遇到過一個部門經(jīng)理，他拿著招聘方案表進來，HR問他什么時候要這個人？他笑一笑對我說“Yesterday〞——昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但我們通常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。

有些時候，企業(yè)中有可能會出現(xiàn)的一些空缺職位無法從組織內(nèi)部挑選到合適的人來填補。在這種情況下，你該怎么辦呢?你真的需要一名新員工嗎?

一種很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦這類職位空缺出現(xiàn)之后，才想辦法盡力找人來填補它。事實上，大多數(shù)管理人員所采取的都是這種辦法。

一般說來，這種辦法對于較小的組織來說也是有效的。但是對于大企業(yè)(和那些不想等到最后一刻才著急和不想犯錯誤的管理人員)來說，做一些適當(dāng)?shù)娜藛T預(yù)測和計劃就是十分必要的了。你真的需要一名新員工嗎?

我們可以把工作空缺分成兩種：①不招人就可彌補空缺；②招人來彌補空缺。◆不招人的三種方法①加班；②工作再設(shè)計；③防止跳槽；招聘又分兩個分支：①應(yīng)急的職位②核心的職位應(yīng)急的職位如果這工作只需要3個月，6個月，甚至9個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，都可以把它叫做應(yīng)急的職位。但要注意，建議財務(wù)部門不要用任何的應(yīng)急職位，哪怕是出納或是普通會計，因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了，他掌握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的人。除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人，或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空缺。比方說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費用，34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應(yīng)急的行不行？核心的職位核心職位必須要招，而且應(yīng)招一個永久性的職位。這時，你首先要問，內(nèi)部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應(yīng)讓內(nèi)部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應(yīng)聘，這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內(nèi)部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。建議企業(yè)寧愿損失3到7天的時候，把空缺職位在內(nèi)部先公開，然后讓適宜的人來應(yīng)聘，實在沒有了，再進展外部招聘。識別目標整體招初級的工程師就應(yīng)該上大學(xué)校園，招高級的副總裁那么可以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數(shù)。通知目標群體可以采用以下方法：◆打廣告◆找獵頭◆員工推薦⑤會見候選人等等第一節(jié)人力資源規(guī)劃導(dǎo)言有關(guān)人力資源規(guī)劃定義的看法觀點一：人力資源規(guī)劃就是要分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施來滿足這些要求觀點二：人力資源規(guī)劃就是要在企業(yè)和員工的目標到達最大一致的情況下，使得人力資源的供給和需求到達最正確平衡觀點三：人力資源規(guī)劃就是要確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才〔包括數(shù)量和質(zhì)量指標〕觀點四：人力資源規(guī)劃就是預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及未來完成這些任務(wù)和滿足這些要求二設(shè)計的提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不同看法“人力資源規(guī)劃〞是人力資源管理各個模塊的一個專有名詞，一種看法是把它作為人力資源管理全過程的一個方案。是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而統(tǒng)籌安排各項人力資源管理活動的過程。人力資源規(guī)劃

在企業(yè)經(jīng)營管理的地位

環(huán)境變化

經(jīng)營戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略

執(zhí)行

人力資源規(guī)劃企業(yè)的一切活動可以都認為是外界環(huán)境的一種響應(yīng)。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭。在一個行業(yè)或市場中，如何應(yīng)對環(huán)境進行競爭的方向性決策。提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路。通過技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。執(zhí)行相應(yīng)的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的過程。計劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容總體規(guī)劃人力資源管理的總體目標和配套政策預(yù)算總額配備計劃中、長期內(nèi)不同職務(wù)或工作類型的人員的分布狀況人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化退休解聘計劃因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費補充計劃需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求招募、選拔費用使用計劃人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案（含在上項中）績效與薪酬福利計劃個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等薪酬福利的變動額勞動關(guān)系計劃減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施訴訟費用及可能的賠償本書的作者認為，規(guī)劃是一個專有名詞，是對人力資源供給與需求的一個參考，也是對科學(xué)、合理、有效招聘的一個準備?！叭肆Y源規(guī)劃僅限于招聘前的準備這一功能。企業(yè)應(yīng)該科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化的環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保在需要的時候和需要的崗位上獲得需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。人力資源規(guī)劃預(yù)測組織需要制定計劃分析組織內(nèi)外部條件經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略決策現(xiàn)有人力資源未來的HR需求未來可利用的HR需求預(yù)測內(nèi)部供給外部供給供給預(yù)測供需平衡過剩決策不足決策行動計劃計劃的評價、調(diào)整，執(zhí)行中的監(jiān)督分析人力資源規(guī)劃的含義由此可知，人力資源包括以下四個方面：現(xiàn)有人力資源狀況的分析人力資源需求分析人力資源供給分析制定人力資源規(guī)劃方案因此，人力資源規(guī)劃可定義為：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織當(dāng)前開展的需要和未來組織開展的目標，預(yù)測、估計、評價企業(yè)對人力資源的需求。這種需求包括現(xiàn)期、近期和中期需求，包括需求的種類、層次、人數(shù)等。影響人力資源規(guī)劃的因素

（一）內(nèi)部因素1.企業(yè)目標的變化2.員工素質(zhì)的變化3.組織形式的變化4.企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念

（二）外部因素1、勞動力市場的變化2、政府相關(guān)政策變化3、行業(yè)發(fā)展狀況變化4、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展人力資源規(guī)劃例如目標今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案選擇優(yōu)秀一線員工承受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)歷的年輕人傾斜；對現(xiàn)任管理干部進展規(guī)劃，通過退休、聘為參謀等途徑有方案地將大局部年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評價〔兩年以后進展〕評價的主要問題：我們最初的目標〔兩年到達平均35歲〕定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺？有多少優(yōu)秀一線員工承受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)歷的年輕后備人才？有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？我們需要什么樣的人來做這項工作兩者相匹配嗎組織內(nèi)有誰可以勝任這項工作組織總體的規(guī)劃如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們工作分析一、人力資源規(guī)劃的重要性1、人力資源規(guī)劃使組織更適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化。2、人力資源規(guī)劃有利于組織更好地使用和開發(fā)人才。3、人力資源規(guī)劃有利于合理調(diào)配人才，降低用人本錢。4、人力資源規(guī)劃有利于提供均等的就業(yè)和提升時機。5、人力資源規(guī)劃加強了人力資源使用的前瞻性，提升了企業(yè)的競爭力。6、人力資源規(guī)劃提升了人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的主導(dǎo)地位。人力資源規(guī)劃的類型按規(guī)劃的時間劃分短期規(guī)劃：6個月～1年長期規(guī)劃：3年以上中期規(guī)劃：介于兩者之間按規(guī)劃的范圍劃分企業(yè)總體人力資源規(guī)劃部門人力資源規(guī)劃某項任務(wù)或工作的人力資源規(guī)劃按規(guī)劃的性質(zhì)劃分戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：全局性、長遠性戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃：具體的、短期的、針對性的二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、對現(xiàn)有人力資源檔案進展分析歸類了解企業(yè)人力資源的構(gòu)造和分布2、制定人力資源供求平衡方案根據(jù)各種考慮情形制定方案3、制定人力資源招聘補充方案三、人力資源規(guī)劃的程序1、預(yù)測信息收集與處理階段，根據(jù)有關(guān)信息資料，預(yù)測人力資源的需求狀況和人力資源的供給狀況。一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如市場的變化，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織構(gòu)造，即組織構(gòu)造必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織構(gòu)造的變化必然牽涉到人力資源的配置。同時組織內(nèi)部的人才情況、勞動力市場的情況影響著人力資源的供給狀況。信息資料是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。有關(guān)的信息資料主要有：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標；職務(wù)說明；企業(yè)現(xiàn)有人員情況；員工的培訓(xùn)、教育情況等。三、人力資源規(guī)劃的程序2、制作目標樹確定人力資源規(guī)劃的目標，隨組織所處的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方案、組織目前工作構(gòu)造與員工工作行為的變化而不斷改變的。依據(jù)：組織的戰(zhàn)略方案、年度方案、組織目前的人力資源需求與供給情況制定人力供求平衡目標

該目標應(yīng)考慮以下三點：〔1〕因業(yè)務(wù)開展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。〔2〕因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、辭退等?！?〕因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力構(gòu)造變化。3、實施實施包括招募、甄選、決策、錄用、配置、培訓(xùn)開發(fā)、報酬方案、績效考核、職業(yè)管理、鼓勵、福利、退休等。征聘制定人力資源征聘補充方案征聘原那么包括：〔1〕內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？〔2〕外聘選用何種方式？〔3〕外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？〔4〕如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？配置人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于能崗匹配，使職得其才，才得其職。人力使用包括下面幾項：〔1〕職位功能及職位重組；〔2〕工作指派及調(diào)整；〔3〕升職及選調(diào)；〔4〕職務(wù)豐富化；〔5〕人力檢查及調(diào)節(jié)。培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)可制訂人員培訓(xùn)方案的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進展產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以防止企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：〔1〕第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運用人力?！?〕提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)?！?〕在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率?！?〕高層主管培訓(xùn)：進展管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

4、控制與評價 對人力資源規(guī)劃的分析以及對實施情況的控制與反響。

人力資源規(guī)劃的具體程序搜集準備有關(guān)信息資料人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人員凈需求確定人力資源目標制定和實施具體計劃對人力資源計劃的審核與評估HRP功能與地位“人無遠慮，必有近憂〞。加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為企業(yè)提供人力保證。有助于內(nèi)部人力資源的合理配置，實現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)效益。滿足企業(yè)成員的需求、調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造性。人力資源規(guī)劃的根本問題人力資源規(guī)劃必須答復(fù)的幾個根本問題我們所處的環(huán)境怎樣我們的目標是什么我們怎樣才能實現(xiàn)目標我們做得如何人力資源規(guī)劃的根本問題人力資源規(guī)劃必須答復(fù)的幾個根本問題我們所處的環(huán)境怎樣對組織所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境有一個全面的了解具體考察：外部環(huán)境：經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境人力資源外部環(huán)境狀況及變化趨勢內(nèi)部環(huán)境：組織本身，員工人力資源規(guī)劃的根本問題人力資源規(guī)劃必須答復(fù)的幾個根本問題我們的目標是什么通過明確人力資源管理的戰(zhàn)略目標，找出現(xiàn)狀與目標之間的差距，其中最大的和最重要的差距九成為人力資源規(guī)劃的具體目標考察確定目標需要考慮那些前提條件需要改變具體衡量成功與否的標準是什么人力資源規(guī)劃的根本問題人力資源規(guī)劃必須答復(fù)的幾個根本問題我們怎樣才能實現(xiàn)目標為了縮小現(xiàn)狀與目標之間的差距，需要花費組織資源從事人力資源管理活動我們做得如何考察組織是否已經(jīng)到達了既定的目標人力資源規(guī)劃的結(jié)果通過人力資源規(guī)劃的過程，一個公司能夠產(chǎn)生：(1)一個未來人力資源需要的清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補空缺〕(2)一個滿足這些需要的方案。案例王先生是一家軟件公司人力資源部經(jīng)理。該公司自2007年成立以來開展迅速，現(xiàn)有員工人數(shù)約150，其中銷售部門的員工占了50％，分為5個小組，每個小組有14人左右，各有一個組長擔(dān)任管理。銷售部門人員流動頻繁，隨著業(yè)務(wù)的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。從十月份的校園招聘開場，張先生就忙于招聘銷售，結(jié)果卻不是很理想。究其原因，一是由于公司的規(guī)模比較小，在行業(yè)內(nèi)的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優(yōu)秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經(jīng)過試用期卻發(fā)現(xiàn)完全不能勝任工作。而一些優(yōu)秀的人員因為實際的工作情況與他們應(yīng)聘時候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，張先生經(jīng)常受到銷售部門主管的投訴，認為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而張先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責(zé)員工招聘、培訓(xùn)、績效考核等各種事務(wù)，工作繁重，效率很低。思考案例中存在什么問題？該如何解決？招聘是一個系統(tǒng)性的工作，需要公司人力資源部門與用人部門的相互配合。通過這個案例，應(yīng)該從以下方面考慮建立招聘體系。

1、建立標準崗位說明書，明確職責(zé)。案例中說優(yōu)秀的人員因為實際的工作情況與他們應(yīng)聘時候的理解不一樣?？梢娙肆Y源部門對崗位職責(zé)沒有明確，導(dǎo)致員工的理解錯誤。張先生應(yīng)該首先從工作分析入手，對公司的崗位進展系統(tǒng)全面的分析，形成標準的崗位說明書。

2、明確用人標準。招聘過程中對用人的標準理解不夠，使招聘效果受到影響。張先生應(yīng)該從勝任素質(zhì)模型工具搭建起公司的崗位勝任素質(zhì)模型，通過對招聘人員的核心勝任能力、通用勝任能力、專業(yè)勝任能力用STAR的方式進展面試，提高面試成功率。

3、完善招聘流程。用人部門與人力資源部各自在招聘中的責(zé)任不清晰。案例中銷售部門經(jīng)常投訴張先生說明銷售部門并未意識到招聘并非人力資源部門一個部門的責(zé)任，用人部門實際上承擔(dān)著招人，培養(yǎng)人，留人的很大一局部責(zé)任，招不到適宜的人，人員流失銷售部門也有一定的過失。因此張先生應(yīng)該理清招聘中，人力資源部門與用人部門各自的職責(zé)，并在招聘的過程中進展嚴密的聯(lián)系與配合。

人們總以為選才是人力資源部的工作，實際上它只是執(zhí)行和支持部門。業(yè)務(wù)部門也擔(dān)負著選才的任務(wù)。人力資源部的職責(zé)主要包括：設(shè)計申請表格、組織面試、實施心理測驗、取證，這只是某些關(guān)鍵職位的需要、參與錄用決定，人力資源部只是建議而無權(quán)決定、為經(jīng)理提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和咨詢。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)主要包括：首先要向人力資源部提供職位要求，以確定這個職位所需的能力是什么。因為各部門最了解這個職位，是職位能力的最終決定者，人力資源部可以與之配合寫出職位能力要求。評估候選人。面試以后，對本部門職位的候選人做出評估。直接做出錄用決定。如果部門經(jīng)理不能做錄用決定，就由再上面的經(jīng)理來做。人力資源部只是一個輔助和咨詢的作用。4、招聘完成后的后續(xù)工作要做到位。招聘人員上崗了，并不表示招聘就完全完畢了。還要對新人送一程，扶上馬。盡快幫助新員工走上正軌。銷售人員是該公司的關(guān)鍵崗位，對其，我們不僅要加強入職培訓(xùn)和引導(dǎo)，實行新人導(dǎo)師制度，一個老員工負責(zé)帶一個新員工，通過傳、幫、帶，能讓新員工迅速的成長并安定下來。

5、留好人，建立好的完善的職業(yè)通道。使其看的到開展的前景。留住人才的一個很重要的方面就是為其提供完善的職業(yè)通道，根據(jù)每個員工的特長，建立其符合員工自身特色的職業(yè)規(guī)劃。

第二節(jié)人力資源供求預(yù)測一、人力資源預(yù)測所需的信息來自各個方面，進而形成一個完整的信息流。二、人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測的主要任務(wù)是分析企業(yè)需要什么樣的人以及需要多少人。人力資源需求預(yù)測分析影響人力資源需求的因素選擇需求的預(yù)測方法實施預(yù)測定量方法定性方法企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)有人力資源狀況市場競爭狀況

宏觀經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)發(fā)展狀況選擇預(yù)測因子對預(yù)測因子的歷史關(guān)系進行了解計算生產(chǎn)率等指標人力資源需求預(yù)測數(shù)量類別學(xué)歷年齡專業(yè)素質(zhì)影響企業(yè)人力資源需求預(yù)測的主要因素

組織的目標、方向、計劃勞動生產(chǎn)率產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)技術(shù)革新人力資源需求〔2〕人力資源需求預(yù)測的方法和技術(shù)定性分析1〕經(jīng)歷預(yù)測法——管理人員根據(jù)自己的經(jīng)歷和直覺，自下而上確定未來所需人員。某生產(chǎn)部門根據(jù)經(jīng)歷認為，一個工頭管理10個工人為佳。據(jù)此根據(jù)工人數(shù)量的變化來預(yù)測對工頭的需求2〕德爾菲法——是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的開展的看法逐步達成一致意見的構(gòu)造化方法。

1〕確定問題、設(shè)計調(diào)查問卷，并附上背景資料。2〕選擇有關(guān)方面的專家作為成員。3〕各成員匿名地、獨立地完成問卷。4〕整理、歸納問卷的結(jié)果。5〕反響上述結(jié)果給各成員，要求再次提出方案。6〕重復(fù)4〕、5〕直至取得大體一致的意見。此法可適用于長期的對技術(shù)人員的預(yù)測規(guī)劃。從時間和費用上來看，不適用于短期的或?qū)σ话闳肆Y源需求的預(yù)測規(guī)劃。定量分析趨勢預(yù)測法——確定組織中與勞動力數(shù)量及構(gòu)成關(guān)系最大的因素，然后找出該因素與人力需求變化的函數(shù)關(guān)系，由此推測將來人力資源的需求情況。

比例分析法比例分析法也叫轉(zhuǎn)換比率分析法，這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。

具體做法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量之間的比例關(guān)系——據(jù)此預(yù)測實現(xiàn)未來目標的業(yè)務(wù)活動增量所需的總?cè)藛T需求增量——將總?cè)藛T需求量按比例折算成各類人員的需求量。某商場根據(jù)過去的經(jīng)歷，在一年中每增加1000萬元的銷售額，需增加20人，預(yù)計一年后銷售額將增加6000萬元，如果管理人員、銷售人員和后勤效勞人員的比例是l：7：2，那么新增加的l20人中，銷售人員應(yīng)為〔〕人。第一步：計算分配率，l20／〔1+7+2〕=120／10=12第二步：分配，管理人員為1×12=12〔人〕，銷售人員約為7×12=84〔人〕，后勤效勞人員約為2×12=24〔人〕。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時回歸分析法關(guān)于使用數(shù)學(xué)的方法所要注意的事項：假定勞動力的規(guī)模和商業(yè)要素間的關(guān)系是不隨時間而變化的常量。如果這種關(guān)系發(fā)生出人意料的變化，預(yù)測就會變得不準確。

一所擁有500個床位的醫(yī)院，在未來5年內(nèi)將達到1200張床位，求所需護士的數(shù)量。醫(yī)院規(guī)模與護士數(shù)量呈如下關(guān)系：醫(yī)院規(guī)模（床位）護士數(shù)量

20024030026040047050050060062070060080082090086080060040020020040060080010001200900護士數(shù)量床位數(shù).........Y=a+bX趨勢預(yù)測法單變量趨勢外推模型指數(shù)平滑模型多變量回歸模型三、人力資源供給預(yù)測一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測。根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出方案期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；

二是外部供給量預(yù)測。確定在方案期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量。組織外部的人力資源供給預(yù)測

1.出現(xiàn)以下情況時，應(yīng)考慮從外部補充人力資源1〕組織內(nèi)部沒有適宜的人選2〕補充的是最基層的人員3〕規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)拓展的需要4〕希望引進人才，促進組織的新陳代謝或組織變革2.綜合各方面的信息進展預(yù)測〔政府、人力資源機構(gòu)、行業(yè)機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等方面的信息〕人力資源外部供給預(yù)測需考慮的因素有：全國及本地區(qū)勞動力供給量用人單位競爭狀況各類高校畢業(yè)生數(shù)量、素質(zhì)社會文化、社會價值觀趨向主觀估計法根據(jù)各部門以往人員輸入或輸出以及人員變更的數(shù)據(jù)，結(jié)合組織開展需要，進展概略性的估算。四、人力資源的綜合平衡人力資源供求往往處于不平衡狀態(tài)：人力資源缺乏、人力資源過剩、二者兼有的構(gòu)造性失衡。最棘手、最困難的問題莫過于第三種狀態(tài)，即不需要的人員過剩，急需的人員卻無從獲取。管理人員接替模型現(xiàn)有人員AB可提升人員提升上去DC外部招聘提升上來EFG退休+辭退提升受阻HB=D+HA*=A+C+E-D-G-F馬爾可夫分析—員工流動概率矩陣職位A、B、C、D的期初人數(shù)分別為A=62B=75C=50D=45，計算員工流動人數(shù)矩陣及各職位組織內(nèi)部未來勞動力的供給總?cè)藬?shù)【提示】將期初人員數(shù)與每一種工作人員變動概率相乘馬爾可夫分析——員工流動人數(shù)矩陣職務(wù)人員調(diào)動概率離職率銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員銷售總監(jiān)0.8

0.2銷售經(jīng)理0.10.7

0.2業(yè)務(wù)主管

0.20.7

0.1業(yè)務(wù)員

0.10.70.2

某企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)員200人，業(yè)務(wù)主管20人，銷售經(jīng)理4人，銷售總監(jiān)1人，該企業(yè)人員變動矩陣如下：則該企業(yè)一年后業(yè)務(wù)主管的內(nèi)部供給量為（）人。

【解析】業(yè)務(wù)主管的內(nèi)部供給量＝20×0.7＋200×0.1＝34人。某企業(yè)高級經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管和銷售人員四類崗位年初的員工數(shù)量分別為10人、30人、50人和80人。年內(nèi)這四類崗位員工之間的變動概率如下表所示。企業(yè)產(chǎn)銷量與銷售人員成正相關(guān)關(guān)系，據(jù)歷史資料得知回歸系數(shù)a=8，b=8.5〔視產(chǎn)銷量為自變量〕，明年企業(yè)方案實現(xiàn)銷售10萬噸。員工變動概率矩陣：

高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管銷售人員離職高級經(jīng)理0.7

0.3部門經(jīng)理0.10.7

0.2業(yè)務(wù)主管

0.10.70.10.1銷售人員

0.20.60.2（1）企業(yè)部門經(jīng)理的內(nèi)部供給量為（）人（2）明年企業(yè)需要從外部招聘銷售人員數(shù)量為（）人

初期人員數(shù)量高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管銷售人員離職高級經(jīng)理

部門經(jīng)理

業(yè)務(wù)主管

銷售人員10

30

50

807

3

21

5

35

16

5

483

6

5

16內(nèi)部人力資源供給量1026515330（2）y=8+8.5X

解得：銷售人員的需求量y=8+8.5×10=93人由上表得知，銷售人員的內(nèi)部供給量為53

故應(yīng)新增加93-53=40人。

（1）員工流動人數(shù)預(yù)測人力資源凈需求預(yù)測

人力資源凈需求預(yù)測是指在人力資源的需求預(yù)測和供給預(yù)測的根底上對人力資源凈需求進展預(yù)測?！惨弧嘲床块T進展規(guī)劃的凈需求人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力資源需求量2.預(yù)測年內(nèi)需求之增加3.年末總需求12020140140—140140-20120120—120120—120內(nèi)部供給4.年初擁有人數(shù)5.招聘人數(shù)6.人員消耗其中:退休調(diào)出或升遷辭職辭退或其他7.年底擁有人數(shù)1205203152—1051405276174—118140—284186—112120—191153—101120—17314——103凈需求8.不足或有余9.新進人員損耗總計10.該年人力資源凈需求-35338-22628-8210-19423-17320〔二〕按人員類別進展規(guī)劃的凈需求主要工作類別(按職務(wù)分類)1.現(xiàn)有人員2.計劃人員3.余缺預(yù)期人員的損失11.本期人力資源凈需求4.調(diào)職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其他10.合計1.高層主管2.部門經(jīng)理3.部門管理人員………合計確定人員凈需求，實現(xiàn)人力資源供需的平衡企業(yè)人力資源需求的預(yù)測情況與同期內(nèi)企業(yè)本身可供給的人力資源情況進展比照分析。凈需求>0，那么企業(yè)可能需要招聘新的員工或?qū)ΜF(xiàn)有的員工進展有針對性的培訓(xùn)；凈需求<0，那么企業(yè)可能需要精簡人員或?qū)T工進展調(diào)配。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃體系設(shè)計人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源盤點人力資源供給分析人力資源總體規(guī)劃管理體制調(diào)整計劃人員補充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃戰(zhàn)略環(huán)境一、編制人力資源規(guī)劃的規(guī)程〔一〕預(yù)測〔二〕分析〔三〕決策〔四〕編制預(yù)測人力資源供求預(yù)測已在前一節(jié)作過論述。