企業(yè)生產(chǎn)管理-工作研究

企業(yè)運營質(zhì)量管理項目三：生產(chǎn)管理目錄01教學(xué)目標(biāo)02柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生03柔性制造系統(tǒng)的定義04FMS功能05柔性制造系統(tǒng)的類型06柔性制造系統(tǒng)的發(fā)展趨勢01教學(xué)目標(biāo)掌握柔性制造方法。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用柔性制造方法502柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生7多品種/小批量生產(chǎn),設(shè)備專用性低,加工形式相似時頻繁的調(diào)整工具夾,工藝穩(wěn)定難度增大,生產(chǎn)效率受影響傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝只有在品種單一、批量大、設(shè)備專用、工藝穩(wěn)定及效率高,才能構(gòu)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益同時提高制造柔性和效率,縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,最終使中小批量生產(chǎn)能與大批量生產(chǎn)抗衡,柔性自動化系統(tǒng)便應(yīng)運而生12303柔性制造系統(tǒng)的定義903柔性制造系統(tǒng)的定義能根據(jù)制造任務(wù)或生產(chǎn)環(huán)境的變化迅速調(diào)整，以適宜于多品種、中小批量生產(chǎn)，能適應(yīng)加工對象變換，在加工自動化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)物料流和信息流的自動化由計算機(jī)集成管理和控制、高效率地制造某一類中小批量多品種零部件的自動化制造系統(tǒng)它是由數(shù)字控制加工設(shè)備、物料儲運系統(tǒng)和信息控制系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)組成的柔性制造系統(tǒng)作用10FMS的組成自動倉庫工廠計算機(jī)中央計算機(jī)物流控制計算機(jī)運輸小車加工單元1加工單元2加工單元n信息傳輸網(wǎng)絡(luò)工夾具站11典型的FMS主要由以下三個子系統(tǒng)組成：（1）加工系統(tǒng)：包括有兩臺以上的數(shù)控機(jī)床、加工中心或柔性制造單元（FMC)以及其它的加工設(shè)備所組成。（2）運儲系統(tǒng)(物流系統(tǒng)）：包含傳送帶、有軌小車、搬運及其人等（3）計算機(jī)控制系統(tǒng)：能夠?qū)崿F(xiàn)對FMS運行控制、刀具管理、質(zhì)量控制，以及FMS的數(shù)據(jù)管理和網(wǎng)絡(luò)通信。04

FMS功能1304

FMS功能FMSABCD自動控制加工過程，包括加工質(zhì)量控制、故障的自動檢測能夠制造出同意零件族中的多個零件自動管理物料的運輸和儲存優(yōu)化的調(diào)度管理功能，無需過多的人工介入，能做到無人加工05柔性制造系統(tǒng)的類型1505柔性制造系統(tǒng)的類型隨著微電子技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、機(jī)械與控制設(shè)備的發(fā)展，也促使柔性制造技術(shù)日臻成熟，如今，F(xiàn)MS已成為各工業(yè)化國家機(jī)械制造自動化的研制發(fā)展重點按規(guī)模大小柔性制造系統(tǒng)柔性自動生產(chǎn)線(FML)柔性制造工廠(FMF)

柔性制造單元(FMC)柔性制造系統(tǒng)(FMS)161、柔性制造單元FMC由1～2臺數(shù)控機(jī)床或加工中心構(gòu)成的加工單元，并具有不同形式的刀具交換和工件的裝卸、輸送及儲存功能。除了機(jī)床的數(shù)控裝置外，通過一個單元計算機(jī)進(jìn)行程序管理和外圍設(shè)備的管理。FMC適合加工形狀復(fù)雜、工序簡單、工時較少、批量小的零件。它有較大的設(shè)備柔性,但人員和加工柔性低。柔性制造單元(FMC)172、柔性制造系統(tǒng)183、柔性自動生產(chǎn)線194、柔性制造工廠05柔性制造系統(tǒng)的發(fā)展趨勢21發(fā)展趨勢柔性制造系統(tǒng)作為一種生產(chǎn)手段不斷適應(yīng)新的需求、不斷引入新的技術(shù)、不斷向更高層次發(fā)展隨著FMS應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大朝低成本多功能化模塊化集成化環(huán)?；呷嵝灾悄芑⌒蛦卧芾憩F(xiàn)代化企業(yè)運營質(zhì)量管理項目三：生產(chǎn)管理目錄01教學(xué)目標(biāo)02工業(yè)安全01教學(xué)目標(biāo)掌握工業(yè)安全內(nèi)容。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用工業(yè)安全方法02工業(yè)安全27何謂「安全」即事前防止事故、災(zāi)害、疾病。免于危險即是安全。在主觀判斷上所能接受之風(fēng)險。生命是無價，人命比地球重！安全基本理念28安全觀念的發(fā)展傳統(tǒng)：抽象不危險、平安無損傷。遠(yuǎn)離危險，免于傷害、損現(xiàn)代：以風(fēng)險量化ISO：傷害或損失的風(fēng)險處于可接受程度之狀態(tài)。風(fēng)險＝頻率×嚴(yán)重度29風(fēng)險損失直接損失保險理賠部分間接損失工期延誤、停工所造成非保險理賠之損失公司形象受損市場占有率降低社會損失人員傷亡、家庭破碎或危及公共安全之損失精神損失業(yè)務(wù)過失、責(zé)任訴訟30災(zāi)害預(yù)防之基本哲理災(zāi)害預(yù)防事故可以預(yù)防。預(yù)防事故是種良好倫理，亦有利于財務(wù)。預(yù)防事故所需費用相對微小。防范技術(shù)并不困難。事故必有原因，在發(fā)生前將其消除最為重要。每一作業(yè)，必呈現(xiàn)某種危害，應(yīng)能予發(fā)現(xiàn)并以消除。每一大小事故，常由類似原因發(fā)生。31認(rèn)知工作場所存在那些危害因子。評估各危害因子影響職工安全、健康及福祉之風(fēng)險程度。對不可接受風(fēng)險項目施予控制，以降低風(fēng)險。企業(yè)安全預(yù)防災(zāi)害三大工作32事故發(fā)生模式骨牌理論社會環(huán)境條件管理的疏漏個人的缺陷不安全的狀態(tài)或行為事故傷害間接原因（遠(yuǎn)因）直接原因（近因）結(jié)果33事故型態(tài)金字塔600011030600人員傷亡之嚴(yán)重傷害人員受傷送醫(yī)處理輕微傷害一般護(hù)理虛驚事故不安全行為及狀況34職業(yè)災(zāi)害定義物為因素勞工就業(yè)場所之建筑物、設(shè)備、原料、材料、化學(xué)物品、氣體、蒸氣、粉塵等人為因素作業(yè)活動（勞工技能知識、人身諸條件引發(fā)之活動）其他職業(yè)上原因職工死亡殘廢傷害疾病起因?qū)ο蠼Y(jié)果35墜落感電夾傷、卷傷交通事故火災(zāi)、爆炸最常發(fā)生的事故36企業(yè)如何防止事故發(fā)生安全作業(yè)要領(lǐng)安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(安全作業(yè)程序)現(xiàn)場整潔、美化(6S)實施自動檢查預(yù)知危險活動徹底做好安全確認(rèn)37經(jīng)常告知與教導(dǎo)職工務(wù)必按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序安全工作。部門主管及各級管理人員應(yīng)經(jīng)常巡視工作現(xiàn)場，督導(dǎo)職工遵守標(biāo)準(zhǔn)程序安全作業(yè)。企業(yè)督導(dǎo)安全作業(yè)程序機(jī)制38企業(yè)安全如何做好經(jīng)營者的重視低風(fēng)險的工作環(huán)境安全管理(管理面)安全工程控制(技術(shù)面)增加投資減少損失增加產(chǎn)能政策投資39有效之安全管理消極的管理積極的管理職業(yè)災(zāi)害原因探討改善對策危害辨識風(fēng)險評估危害控制落實的管理作為排除潛在危害零災(zāi)害40災(zāi)害事故的預(yù)防災(zāi)害事故預(yù)防三部曲危害的辨認(rèn)危害的評估危害的控制41辨認(rèn)危害確認(rèn)工作場所存在之危害確認(rèn)伴隨此危害可能衍生之不良影響判斷是否有人暴露或可能受到影響42評估危害就有暴露或可能暴露之勞工，確認(rèn)其暴露之程度，是否符合規(guī)定了解控制設(shè)備或管理措施是否達(dá)于要求43控制危害依控制設(shè)備位置之不同分為：控制危害源從危害所及之路徑控制從暴露之勞工加以控制訂定安全的作業(yè)程序44事故風(fēng)險管理風(fēng)險＝事故機(jī)率X嚴(yán)重度風(fēng)險評估：風(fēng)險判斷－定性評估：辨識危害、因果關(guān)系－定量評估：機(jī)率、嚴(yán)重度估計風(fēng)險管理：依相對風(fēng)險等級投入資源－安衛(wèi)管理＞降低事故頻率－危機(jī)應(yīng)變＞降低事故損失45事故風(fēng)險控制事前規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生預(yù)防風(fēng)險所帶來的損失減輕風(fēng)險所帶來的損失分散風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險重新組合共同分擔(dān)風(fēng)險46作業(yè)風(fēng)險管理(ORM)

六步驟1.危險識別2.風(fēng)險評估3.分析風(fēng)險控制4.風(fēng)險控制決策5.執(zhí)行風(fēng)險控制6.監(jiān)督與檢討47危險識別

任務(wù)分析→找出危險源風(fēng)險評估評估危險因子之嚴(yán)重性與機(jī)率分析控制風(fēng)險方法控制對策選擇決策決策者下達(dá)風(fēng)險控制的方法執(zhí)行釋疑執(zhí)行計劃→確實的執(zhí)行監(jiān)督與檢討直接風(fēng)險指標(biāo)→建立監(jiān)督檢討之回饋機(jī)制ORM六步驟48步驟１－危險識別過程：強調(diào)危險識別工具的運用(將各種可能的危險列出)，決定根本的導(dǎo)因。增加精確性和早期發(fā)現(xiàn)。輸出：列出組織作業(yè)過程中，各種可能發(fā)生的危險。重在偵測而非尋求解決方案49步驟２－風(fēng)險評估過程：針對任務(wù)或行動的風(fēng)險沖擊影響進(jìn)行評估，并界定風(fēng)險的層級。輸出：得知組織或活動所面臨風(fēng)險之高低順序。50過程：依「最嚴(yán)重－最優(yōu)先」之處理原則，而發(fā)展出全面性的風(fēng)險控制選項。輸出：發(fā)展出風(fēng)險控制方法，并提供決策者參考。步驟３－分析風(fēng)險控制51過程：由正確的層級，在正確的時間內(nèi)，依成本效益與任務(wù)支持性下達(dá)風(fēng)險控制決策。輸出：風(fēng)險控制的方法已被決定，并給予適當(dāng)?shù)闹г?。步驟４－風(fēng)險控制決策52過程：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)者參與、彼此各職所司，善盡其責(zé)控管風(fēng)險。輸出：貫徹執(zhí)行決策者所下達(dá)之控管命令。步驟５－執(zhí)行風(fēng)險控制53過程：衡量任務(wù)之有效性以及風(fēng)險直接指標(biāo)。輸出：呈現(xiàn)實時風(fēng)險狀態(tài)，系為主動預(yù)防，而非被動響應(yīng)。步驟６－監(jiān)督與檢討54系統(tǒng)概念的ORM5MModelManMachineMediaMissionManagement55５M模式的成分人(Man)：甄選、表現(xiàn)、人員因素。媒介(Media)：氣候、作業(yè)、衛(wèi)生。機(jī)器(Machine)：設(shè)計、維持、技術(shù)數(shù)據(jù)、后勤。管理(Management)：標(biāo)準(zhǔn)、程序、控制。任務(wù)(Mission)：期望的系統(tǒng)成果。企業(yè)運營質(zhì)量管理項目四：生產(chǎn)管理目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)7.精益生產(chǎn)01教學(xué)目標(biāo)掌握精益生產(chǎn)內(nèi)容。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用精益生產(chǎn)方法02任務(wù)7.精益生產(chǎn)現(xiàn)代生產(chǎn)與運作管理模式準(zhǔn)時生產(chǎn)制【JustInTime,JIT】無庫存的生產(chǎn)，要求能準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時供貨，最早運作于豐田公司?；舅枷霂齑媸侨f惡之源消除一切無效勞動和浪費在必要的時候提供或生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品制造工廠的利潤寓于制造方式之中著眼點降低成本現(xiàn)代生產(chǎn)與運作管理模式精益生產(chǎn)【LeanProduction，LP】系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶不斷變化的需求?；舅枷肷a(chǎn)過程中一切無用多余的東西被精簡，最終達(dá)到最優(yōu)結(jié)果。核心消除一切無效勞動和浪費價值：當(dāng)顧客買產(chǎn)品或服務(wù)時愿意支付的這些行為。如：設(shè)計、焊接、裝配等。競爭力提升品質(zhì)提升合理化成本降底改善消除浪費標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場5S品質(zhì)提升動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、工治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等七大浪費動作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、包裝運輸標(biāo)準(zhǔn)化整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)等.精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費浪費的種類七大浪費制造過剩等待搬運加工庫存不良品動作1.制造過剩的浪費1/2發(fā)生原因人員過剩、設(shè)備稼動過剩、生產(chǎn)批次大、客戶訂單的不準(zhǔn)確、生產(chǎn)計劃安排有誤實施對策少人化作業(yè)、以顧客需求的拉動生產(chǎn)、一個流的生產(chǎn)、看板管理的實施、均衡化生產(chǎn)管理要點很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，甚至被當(dāng)成“超產(chǎn)能手”受到贊揚生產(chǎn)能力過剩時，應(yīng)盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應(yīng)用人員2.等待的浪費1/3發(fā)生原因生產(chǎn)線布局不合理、設(shè)備配置、保養(yǎng)不當(dāng)、生產(chǎn)計劃不均衡、工序生產(chǎn)能力不平衡、部件及原材料供應(yīng)不及時、常發(fā)品質(zhì)不良實施對策合理的生產(chǎn)線布局、TPM(全員生產(chǎn)性保全活動)、采用均衡化生產(chǎn)、一個流的生產(chǎn)方式、實施混載統(tǒng)一物流、作業(yè)訓(xùn)練及教育管理要點管理者往往已經(jīng)習(xí)慣了現(xiàn)有的做法，對一些等待不覺得是浪費。我們引進(jìn)自動化的設(shè)備的目的并不是使人員閑置3.搬運的浪費1/3發(fā)生原因生產(chǎn)線布局不當(dāng)、集中的生產(chǎn)方式、設(shè)置應(yīng)對異常的半成品放置區(qū)、生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)、坐姿作業(yè)實施對策U型設(shè)備布局、一個流生產(chǎn)方式、生產(chǎn)線異常停止、實施均衡生產(chǎn)、站立式作業(yè)管理要點一條生產(chǎn)線不允許有半成品的存放工位預(yù)置的廢除站立式作業(yè)才是真正的人性化管理（泰勒）4.加工的浪費1/3發(fā)生原因工藝的安排不合理、作業(yè)內(nèi)容偏離工藝文件、模具治具不良、作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化實施對策工序的設(shè)計優(yōu)化、作業(yè)內(nèi)容的修正、模具治具改善、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實施管理要點了解各種工件加工的工藝特點，品質(zhì)恰到好處協(xié)同相關(guān)的部門，進(jìn)行持續(xù)改善。（溝通能力）5.庫存的浪費1/4發(fā)生原因庫存視而不見、設(shè)備配置不當(dāng)或設(shè)備能力不足、大批量生產(chǎn)，重視開動率、物流混亂、死藏品未及時處理、生產(chǎn)計劃性差、提前生產(chǎn)、不是按照客戶的需求生產(chǎn)實施對策對庫存的重新審視、U型設(shè)備布局、均衡化生產(chǎn)、統(tǒng)一物流、按照預(yù)示計劃組織生產(chǎn)、看板生產(chǎn)的實施管理要點真正理解庫存是萬惡之源。絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”6.動作浪費1/3發(fā)生原因工藝流程安排不合理、沒有實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、人員的教育訓(xùn)練不足、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定不合理實施對策一個流的生產(chǎn)線、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的貫徹、OJT培訓(xùn)的開展、編制正確作業(yè)要領(lǐng)書管理要點仔細(xì)確認(rèn)每一位作業(yè)者的動作，分析有無必要性。人的現(xiàn)場作業(yè)一定要有標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是邁向改善的第一步據(jù)美國工程師協(xié)會統(tǒng)計，純作業(yè)僅占加工作業(yè)的5%，可見動作中的浪費比重之大。7.不良品的浪費1/3發(fā)生原因沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、作業(yè)失誤、人員技能不足、過分的強調(diào)最終檢查、以為可以返工而產(chǎn)生不良、設(shè)備、工裝造成的不良實施對策實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、FP（防錯裝置）、OJT培訓(xùn)教育計劃、品質(zhì)“三不原則”、返修品作業(yè)要領(lǐng)書、5S(定期的設(shè)備、工裝保養(yǎng))管理要點品質(zhì)是制造出來的，不是檢查出來的出現(xiàn)不良品不要單純的責(zé)備作業(yè)者，要多從管理上想辦法不良品的處置要有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，否則可能發(fā)生大的事故消除浪費的做法如何找出浪費?如何發(fā)現(xiàn)浪費1.運用點檢表方式2.運用5Why原則3.運用時間分析手法4.運用動作經(jīng)濟(jì)原則5.“三現(xiàn)五原則”浪費點檢表制作七大浪費的點檢表，定期對現(xiàn)場進(jìn)行點檢，找出浪費最大的五項進(jìn)行改善?，F(xiàn)場浪費點檢表工序間是否有半成品堆積，數(shù)量是多少？原材料數(shù)量是多少，可生產(chǎn)多少時間？成品有多少，安全庫存量是多少，差異是多少？每天有多少加班？工序間作業(yè)員的等待時間有多少？是否有缺料引起停線的等待時間，共有多少？物料是否有不良，有幾次？設(shè)備故障有幾次，停線時間有多少？工序間半成品是否存在搬運，搬運距離有多少？每天的不良是否超出標(biāo)準(zhǔn)把問題想像成一座冰山現(xiàn)在問題緊急處理測量/觀察現(xiàn)象why真因真因真因真因真因whywhywhywhy過去一次因（近因）治標(biāo)對策（暫時）改善行動防呆/防錯設(shè)計n次因（遠(yuǎn)因）治本對策（永久）5Why問題解決方式了解情況抓住形勢問題鑒別闡明問題原因點（POC）原因根本原因問題發(fā)生在哪塊？“去看“問題基本情況調(diào)查5WHY根本原因調(diào)查分析原因調(diào)查為什么？1（大、模糊、復(fù)雜的問題）已定位的原因區(qū)原因為什么？2原因為什么？3原因為什么？4為什么？5對策/糾正措施流程標(biāo)準(zhǔn)化/吸取教訓(xùn)評估對策成效為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？5W2H5M1E5Why問題糾正預(yù)防措施ErrorproofFMEA5Why漏斗為什么該特定問題會發(fā)生？人、機(jī)、料為什么該問題沒有被檢查、檢驗到？方法為什么管理體系、流程會允許該問題發(fā)生？環(huán)境5Why解決問題方式：透過5M1E作系統(tǒng)分析5Why解決問題方式系統(tǒng)解決問題5WHY為什么會發(fā)生

（失效鏈/技術(shù)層面）為什么會流出（檢驗/試驗/抽檢）為什么體系允許(過程/流程/職責(zé)/資源)為什么ma制造？1Wmb引起2W為什么mb？mc引起md引起Rootcase真因引起3W為什么mc？4W為什么md？me引起5W為什么me？1W1W不正?，F(xiàn)象a為什么oa流出？ob引起2W為什么ob？oc引起od引起Rootcase真因引起3W為什么oc？4W為什么od？oe引起5W為什么oe？為什么系統(tǒng)允許sa？sb引起2W為什么sb？sc引起sd引起Rootcase真因引起3W為什么sc？4W為什么sd？se引起5W為什么se？M：如何發(fā)生？O：為何流出？S：為何系統(tǒng)允許？真因糾正措施M真因糾正措施：O真因2糾正措施：S真因3糾正措施：5Why解決問題方式發(fā)現(xiàn)的問題直接原因直接原因原因原因原因原因原因原因根本原因根本原因根本原因5Why解決問題方式：對原因的細(xì)分3.運用時間分析手法

對工程、流程所需要的時間進(jìn)行分析并加以改善，稱為時間分析流程或者作業(yè)工序中時間最長的作業(yè)或者動作縮短其完成時間的可能性完成時間經(jīng)常變化不定的作業(yè)研究標(biāo)準(zhǔn)動作或者配置輔助工具兩種以上作業(yè)方法的作業(yè)優(yōu)選較短作業(yè)時間的方法分析各種作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時間動作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時間的方法5.三現(xiàn)五原則

三現(xiàn)現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物五原則1.A.發(fā)生狀況現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容1.B.把握事實對零部件的確認(rèn)結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況2.A.查明原因連續(xù)問五個“Why”的分析2.B.查明原因發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗、WhyWhy分析3.適當(dāng)?shù)膶Σ邔Σ邇?nèi)容、效果預(yù)測、PPA4.確認(rèn)效果確認(rèn)對策的實績效果5.對源頭的反饋需要落實到體制、組織或標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容企業(yè)運營質(zhì)量管理項目三：生產(chǎn)管理目錄01教學(xué)目標(biāo)02人機(jī)程序圖03操作人程序圖04作為流程改善技術(shù)05動作經(jīng)濟(jì)22原則01教學(xué)目標(biāo)掌握工作研究方法。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用工作研究方法02人機(jī)程序圖8902人機(jī)程序圖意義:用于分析在同一時間(或同一周期)內(nèi)同一工作地點之各種動作，并將機(jī)器操作周期與作業(yè)者操作周期之相互間關(guān)系，正確而清楚地標(biāo)表示出來。用途:利用此一空閑，操作另一部機(jī)器。利用此一空閑，作清除雜項規(guī)劃工作物或其他手工之操作。90人—機(jī)作業(yè)分析圖

人－機(jī)作業(yè)圖是記錄在同一時間坐標(biāo)上，表明作業(yè)者與機(jī)器的協(xié)調(diào)和配合關(guān)系的一種圖表。它可以清楚地顯示人的工作周期與機(jī)器的工作周期在時間上的配合關(guān)系，因此，通過對人－機(jī)作業(yè)圖的分析，可以獲得減少人－機(jī)等待（空閑）時間，提高人－機(jī)效率的新方法。人—機(jī)作業(yè)分析91表頭部分人－機(jī)作業(yè)圖由以下三部分構(gòu)成：包括作業(yè)名稱、工作部門、產(chǎn)品名稱、表號、作業(yè)者、編號、圖示、日期、開始動作、結(jié)束動作等（表頭內(nèi)容依具體情況而制定）

。圖表部分取適當(dāng)?shù)谋壤?，如?cm代表1min。用垂直豎線把人與機(jī)器分開。人—機(jī)作業(yè)分析92分別在人與機(jī)器欄內(nèi)，用規(guī)定的符號表示人（或機(jī)器）工作或空閑或人與機(jī)器同時工作。并依作業(yè)程序和時間由上而下記錄人與機(jī)器的活動情況。如用表示人或機(jī)器處于工作狀態(tài)，用表示人或機(jī)器處于空閑狀態(tài)，用表示人與機(jī)器處于同時工作狀態(tài)。也可用涂黑的粗實線表示人或機(jī)器處于工作狀態(tài)，用虛線表示人或機(jī)器處于空閑狀態(tài)，用細(xì)實線表示人與機(jī)器處于同時工作狀態(tài)。圖形的長短由工作時間或空閑時間而定，左（右）邊注寫出人作業(yè)單元內(nèi)容，右（左）邊注寫出機(jī)器設(shè)備的作業(yè)單元內(nèi)容。只繪出一個操作周程（加工完一個零件的整個過程稱為操作周程或周期）。人—機(jī)作業(yè)分析93統(tǒng)計部分統(tǒng)計內(nèi)容包括操作周程（期），人、機(jī)在一周程內(nèi)工作時間和空閑時間，以及人、機(jī)利用率。

人—機(jī)作業(yè)分析94人-機(jī)作業(yè)分析圖的實例分析例.在立式銑床上精銑鑄鐵件的平面

下圖左側(cè)為在立式銑床上精銑鑄鐵件時人－機(jī)操作情況的詳細(xì)記錄圖。圖中可見，工作中銑床有3/5的時間沒有工作，這是由于當(dāng)工人操作時，機(jī)床停止工作；機(jī)床自動切削時，工人則無事做。工人將工件夾緊在機(jī)床臺面上和加工完后松開夾具、取下零件是必須在機(jī)床停止時才能進(jìn)行的，但用壓縮空氣清潔零件，用樣板檢驗工件的深度等是可以在機(jī)床開動中同時進(jìn)行的。人—機(jī)作業(yè)分析95因此要縮短其周程時間，應(yīng)盡量利用機(jī)器工作的時間進(jìn)行手工操作。如檢查工作物、去除加工面的毛刺，將加工完的工件放進(jìn)成品盒，取出鑄件做好加工前的準(zhǔn)備，在放回工件的同時取出待加工件，用壓縮空氣吹洗已加工的鑄件等。

下圖右側(cè)為改進(jìn)后的記錄圖，由圖可見，重新安排工作后，不需增加設(shè)備和工具，僅在2min內(nèi)就節(jié)省了工時0.64min，提高工效32％。

人—機(jī)作業(yè)分析96圖5-1精銑鑄鐵件的人—機(jī)作業(yè)圖（現(xiàn)行方法和改良方法）人—機(jī)作業(yè)分析精銑鑄鐵件的人—機(jī)作業(yè)圖（現(xiàn)行方法和改良方法）03操作人程序圖9803操作人程序圖意義:為特殊之工作程序圖，又稱為左右手程序圖，分別將左右手之所有動作與空間都予記錄，依其正確之相互關(guān)系，配合時間標(biāo)尺記錄下來。目的:在于將各項操作更詳細(xì)的記錄，以便分析并改進(jìn)各項操作，可以明確看出動作是否違反〔動作經(jīng)濟(jì)原則〕設(shè)法改進(jìn)。99雙手作業(yè)分析⊙雙手作業(yè)分析的含義⊙雙手作業(yè)分析的作用⊙雙手作業(yè)分析圖⊙雙手作業(yè)分析圖實例分析雙手作業(yè)分析100雙手作業(yè)分析的含義

生產(chǎn)現(xiàn)場的某些作業(yè)以工序的操作過程為研究對象，詳細(xì)觀察和記錄其過程，重點是了解雙手如何進(jìn)行實際的操作，稱為“雙手作業(yè)分析”。雙手作業(yè)分析101雙手作業(yè)分析的作用研究雙手的動作及其平衡，左、右手分工是否恰到好處。發(fā)掘“獨臂”式的作業(yè)。發(fā)現(xiàn)伸手、找尋以及笨拙而無效的動作。發(fā)現(xiàn)工具物料、設(shè)備等不合適的放置位置。使動作規(guī)范化，并據(jù)此擬定作業(yè)規(guī)程，為編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書提供參考。雙手作業(yè)分析102雙手作業(yè)分析圖

雙手作業(yè)分析圖的作用

雙手作業(yè)分析圖以雙手操作為對象，采用標(biāo)準(zhǔn)流程圖符號來記錄其動作，表示其關(guān)系，并可指導(dǎo)作業(yè)者如何有效地運用雙手，從事生產(chǎn)性的工作，提供一種新的動作觀念，找出一種新的改善途徑。雙手作業(yè)分析103

雙手作業(yè)分析圖的畫法

圖的左上部：填寫常規(guī)項目，包括編號、作業(yè)名稱、地點、作業(yè)人員、作業(yè)的起點、終點（結(jié)束）、日期等。圖的右上部：填寫工作地布置平面簡圖，并表明各種零件、工具、設(shè)備的位置。圖的中間部分：分別在左右兩邊填寫左、右手動作的代表符號及動作說明。圖的右下方：對左、右手的動作進(jìn)行統(tǒng)計。雙手作業(yè)分析104

繪制雙手作業(yè)分析圖時的注意事項

開始記錄前，要對整個作業(yè)周期認(rèn)真研究若干次。

每個作業(yè)周期開始時，應(yīng)以拿起新的工件的動作作為開始記錄的起點。一次記錄一只手的動作，從左手或右手開始均可，一般應(yīng)從工作最多的一只手開始，并將全部操作記錄完畢。

當(dāng)左、右手同時動作時要記錄在同一水平線上，順次發(fā)生的動作，要記錄在不同水平線上。要多次核對左右手動作關(guān)系，使記錄準(zhǔn)確無誤。雙手作業(yè)分析105雙手作業(yè)分析圖實例分析例:對加工完的一批軸套零件檢查其長度并裝入套筒。下圖為現(xiàn)行的雙手作業(yè)分析圖。雙手作業(yè)分析106雙手作業(yè)分析檢查軸的長度并裝入套筒的現(xiàn)行方法107此改良方法不但使雙手動作數(shù)目均減少，尤其完全達(dá)到雙手同時對稱的動作原則。改良方法中已取消了下列3種無效的動作：

雙手作業(yè)分析一手持物，另一手的往復(fù)動作。將套入的方法改變，使軸直接套入套筒，節(jié)省套筒拿起與放下的無效動作。改變原來用的普通尺為標(biāo)準(zhǔn)長度的尺，并固定臺上，省去每次將尺重復(fù)的拿起、放下的動作。此例說明，對工作場地重新布置和改變工具的使用就能對原不良作業(yè)方法進(jìn)行改進(jìn)，使雙手達(dá)到對稱、平衡，動作規(guī)范化，效率顯著提高。108例:將玻璃管切成定長記錄：原方法是將玻璃管壓到夾具末端的停檔上，用銼刀做標(biāo)記，然后松回一些，開切口。接著從夾具中取出，雙手把它折斷。這一方法的雙手作業(yè)圖如下圖所示。雙手作業(yè)分析109雙手作業(yè)分析作業(yè)：將玻璃管切成定長方法：現(xiàn)行研究者：XXX日期：02．8．20將玻璃管切成定長的現(xiàn)行方法110雙手作業(yè)分析作業(yè)：將玻璃管切成定長方法：現(xiàn)行研究者：XXX日期：02．8．20將玻璃管切成定長的現(xiàn)行方法111對記錄圖進(jìn)行研究之后，問題的答案就清楚了：因為夾具夾住的長度與管子總長度相比是很短的，因此需始終拿住管子。沒有理由說明管子為什么不能邊轉(zhuǎn)邊切口。必須將玻璃管取出才折斷，因為如果將管子靠在夾具端面彎曲而折斷，則斷下的短頭必須取出，如果沒有多少伸出在外面，這就是一種很難做的操作。如果把夾具設(shè)計成能使短頭在折斷時自動掉出，就不必取出管子了。用舊方法需要兩手折斷管子。如果能設(shè)計一種新夾具，就可能無此必要了。雙手作業(yè)分析112雙手作業(yè)分析建立新方法

：通過以上分析，重新設(shè)計一種夾具，支承件可在夾具底座上移動，根據(jù)切成定長進(jìn)行調(diào)整，然后夾緊，將開切口放在支承件的右邊。因此，輕輕一敲，短頭就斷下來，沒有必要再取出管子，用雙手來折斷它了。改進(jìn)后的雙手作業(yè)圖見圖。

113雙手作業(yè)分析作業(yè)：玻璃管切成定長方法：改進(jìn)研究者：XXX日期：02．9．10將玻璃管切成定長的改良方法114實施：采用新方法后，操作次數(shù)和動作次數(shù)由28個減為6個，提高生產(chǎn)率133％，因為消除了“將玻璃管在夾具中定位”這一費事的操作以后，現(xiàn)在的工作使工人滿意多了。新的方法不需要密切注視工件，因此工人的培訓(xùn)比較容易，工人的疲勞也減輕了。雙手作業(yè)分析表5-2現(xiàn)行方法與改良方法的比較115例:組裝螺栓和螺帽的雙手作業(yè)分